怀特在资金运作方面是行家，这也是他作为一名经理人最让人羡慕的地方。但他觉得这没什么，只要掌握技巧，重视应用，谁都能做好。所以，当谁在这方面有疑问时，他都倾囊相授毫无保留。
连锁店的利益来源，主要是靠销售商品的差价，也就是毛利。有了毛利的利益差之外，还要负担各种费用，毛利减掉费用，才是真正的纯利润，因此毛利率愈高，费用率愈低，则纯利润也就越大。
独立店因为经营规模小，采购数量有限，所以销售商品的差价自然较少，而且独立店的各种工作都得自己做，无法发挥综合力量，所需的人力自然也会较多，形成费用偏高，因此也减少了纯利率。
连锁店经营之所以能成为零售业的主流，主要是因为连锁经营能发挥两个最大效能，亦即“以量制价”以及“机能代位”。
“以量制价”指的是以增加采购数量，要求厂商降低进货成本；“机能代位”指的是将店铺的机能，尤其是采购的机能、会计、管理、促销活动等机能，移由总部负责，以求减少人力并降低费用。
连锁店直接利益的获得，主要就是来自这两部分，而其来源是透过连锁体系的结合，发挥整体力量所致。
利益的增加
1.提高毛利率假设店铺的零售价格是固定的，则进货价格的降低，即表示了毛利率的提高，也就是获得更多有形的直接利益。
连锁店集合了无数家店铺的力量，大大增加了采购量，不仅确保了销售渠道，也加大了单位数量及减低送货成本，厂商大多愿意将这些利润回馈给连锁系统，连锁店便能取得较低的进货成本并扩大利润。
经统计，某大食品公司供应国内各分公司、物流中心和一般批发商的供货价格；以及物流中心给各连锁店、一般批发商给各独立店的价格；以及连锁店、独立店的最终零售价。
传统的货店，其利润大多是固定的，在加入了连锁店与物流中心之后，批发价格与零售价格都起了变化。连锁店的毛利率也就提高了，而分公司以每年 2亿多元的销售额，进货价格明显降低，此外又有国家资源支援，如人力、场地及税收等，所以其零批价与零售价都只有 2%-3%的价差，与一般业者需 15%-20%之毛利率才足以生存比较，又更拉大了差距，故“以量制价”的基本道理，是不容置疑的。
这个例子说明了量大则价格自然降低。
近来大卖场商店兴起，甚至CVS中的7-11虽然店铺小但店铺数多，每年累积下来也有2亿元的营业额，厂商供应给这三者的供货价格也非常低廉。
2.取得商品进货推广费用
零售店的经营成本非常高，为了确保厂商的新产品能有一定的销售数量，连锁总部在与厂商讨论进货事宜或议价时，通常会要求一笔费用，以作为店铺协助厂商陈列商品并向消费者介绍的费用。
由于独立店较难获得厂商的信任，有些甚至于连货款也交不清，还要厂商支付其他费用，根本就不可能；连锁店的店铺多，厂商只要获准进货，其销售数量就颇为可观，但是店铺的面积总是有限，为了给本厂的商品一个好位置，这项费用的争取是无可厚非的。
本项费用，许多连锁店大多称为“上架费”，现因法律的限制，今后可能使用各自不同的名称，或直接降低成本，也是可行的方法。
3.取得折扣
厂商为取得店铺的配合，而店铺也为了集中力量以降低成本，通常双方会就此问题加以讨论。刚开始一般都是就整年度商谈，现在则有所谓“半年度折扣”、“季折扣”甚至“月折扣”的情形发生。
例如某食品公司，其供应给某连锁超市每年达50万元营业额，新年度开始时，超市总部可能会与该食品公司商谈，因为店铺增加，或要集中力量与该公司交易，故预计年营业额能达到60万元，这60万元业绩所创造的利益，希望能与超市分享；因为单位营业额增加，配送或生产的成本也相应降低，所以厂商也乐意与商场商谈折扣问题，有时是就整个营业额商谈，如达50万元时给予折扣l%，60万元为1.5%，75万元为2%等，当然有的还细分为半年、季、月等商谈方法。
总部取得折扣时，再按事先的约定，回馈给各连锁店，目前这也逐渐成为一笔可观的收入。
4.取得促销利益
连锁店设有专人规划促销活动，促销活动可增加来客数并提高顾客购买欲，营业额增加后利益也就自然增加。
5.增加其他利益
连锁店因知名度高，较易获得厂商的青睐与信任，还可以增加各种其他利益，包括：
（1）场地出租。厂商要办产品展示或试吃品尝时，连锁店提供场地，可按日收取租金，此外许多在市场摆设的游戏机亦有租金收入；
（2）特殊位置的陈列费收入。卖场中客人经过愈多的地方，往往商品的销售也愈好，如进出口处、收银台旁、端架等，连锁店可诱导厂商将商品陈列于此，店铺则可要求适当的陈列费以增加收入；
（3）广告费收入。店铺外的橱窗、店铺内的走道、墙壁等。都是出租给厂商贴海报或做灯箱广告的好地方；
（4）充分利用店铺面积。连锁店会建立自己的流通系统，以建立商品供给的JIT（Just in T ime，零库存），因此店铺的后场或仓库面积就可大幅缩小，无形中扩大了卖场的面积，卖场面积一扩大，可展示的商品自然增多，顾客的选择机会也就增加，可提高营业额；
（5）服务性商品的开发如代售邮票、公用电话卡、球票等等收入；
（6）废纸箱等废品处理的收入。
费用的减少
1.减少投资成本
店铺经营必定要投资店内器材，也必须支付装潢费用，连锁店的店内器材，因为大量采购，总部会与供应商谈好价格，甚至由自己购买后再供应给加盟店，当然比独立店自己找厂商然后议价要便宜。现在的 FC，有些是总部提供设备，加盟者的资本支出就更减少了。
连锁店的店铺装潢，通常都是标准化，例如招牌、橱窗、地板、天花板、色彩、灯具、柜台等，这些器材都会由总部建立起自己的长期合作厂商，因为是长期合作，施工的价格自然较为便宜。
为了降低成本，强化管理是必要的手段之一，电脑化是必经之路，独立店如果要自己配置一套电脑系统，在软硬件的投资上就已过多，加人连锁体系将可利用总部大型电脑的中央处理系统，加盟店只须自备简单的终端系统，然后与总部连线，就可利用大型电脑的管理机能，而且毋需自行开发或购买软件。
2.机能代位的成果
一家店铺的营运，包含了无数的机能运作，例如商品开发采购，商品进货及验收、陈列，店铺的清洁，顾客服务（接客、应对、收银、送客等），会计工作，（销货、进货、传票等），财务工作（现金收支、支票付款等）及公关工作等等，店铺虽小却五脏俱全，这些工作都要靠“人”来完成，独立店铺的人员，无法一一完成这许多不同专业的工作。
加入连锁组织后的费用降低，主要来自机能的代位，也就是将店铺的许多工作（机能）移转给总部，由总部代劳，如此便可降低人力的支出。这些主要包括：
（1）采购机能的代位。据统计，独立店的店主，其一天的时间分配（每天约12个小时）大致如下安排：
厶商品开发采购——40%
厶顾客服务——45%
厶其他工作——15%
加入连锁店之后，如果是 PC，则商品采购的工作交给总部，店主服务顾客的时间也就增加；如果是 VC，虽保留部分的商品采购权，但大部分的商品也是由总部或协力厂商供应，也可减少约22%的商品开发采购的时间。
店主的主要工作应是接待顾客，希望顾客留在店内的时间愈长，才能买得愈多，并希望能进一步培养与顾客的感情，使顾客能由“过路客”变成“熟客”，进而成为“信徒客”。在市场的竞争中，能把握的消费者愈多，就愈接近成功。
（2）管理机能的代位。独立店需要自己的管理系统，包括会计、出纳等，加入连锁店，不论是FC或VC，则这些机能将为总部所取代或部分取代，管理人员可相对减少。
（3）店铺经营人员的减少。加人连锁店之后，采购职能由总部取代，最明显的成果将是供货厂商减少。
供货厂商减少后，很多工作便会减少，例如汀货、验货、陈列、账务、付款、退货处理等，所需的经营人力也将降低。
3.管理自动化后的成本降低
连锁店如果能应用条码技术，EOS、POS、VAN和EDI等，从订货开始到付款结束，因为与总部及物流中心或特约厂商连线，甚至于进出货传票、发票等，都可以由电脑来传输，付款也可运用金融物流中的汇款方式，由银行代为处理，如此不但节省了人力，而且管理的品质也更精致与严密，损耗率也会相对减少。
4.共同负担费用的减少
例如广告费的支出。连锁店为提高知名度，需要以广告吸引消费者，连锁店铺愈多，则各家店铺所推销负担的费用就愈低。
5.降低利息负担
在前述中，曾说明了连锁总部会代替各种连锁店与银行斡旋贷款事宜，通常是要求银行把偿还期限拉长，或适度降低利率，如此连锁店也就降低了其经营压力。
6.减少研究发展的支出
连锁店的研究与发展，大多由总部负责，店铺的最大任务就是做好顾客服务以提高营业额，因而可以大幅度减少研究发展的费用。[经营秘诀 1 节约为本，不放过地上每一枚硬币。
