营销战略计划的制订，也就是企业对营销活动的战略决策的过程。它分为四个步骤。
一确定企业的任务由于市场营销环境的不断变化，会使企业原来的发展轨迹或方向与已发生变化的环境发生冲突；由于企业的组织、产品、资源和人员的变更，也会使企业原定的任务变得模糊不清；或者，由于新的市场机会的出现，企业必须变更原来的经营方向和范围来充分利用有利的营销机会；如此等等。因此，企业在重新审定原来的战略方向或制订新的营销战略计划时，首先需要对企业的战略任务加以明确，或者为企业在新的市场营销环境中选定更有利于企业发展的战略任务。制定营销战略任务，就是规定企业在一个比较长的时间内所要取得的发展结果。营销战略任务，其涉及的是对企业全面发展提出的要求或目标。因此，管理学者也将战略任务称之为“企业的宗旨和使命”。
制定营销战略任务，应考虑四个因素：
（一）企业的发展历史
企业是从过去发展至今的。在企业的发展过程中，积累了一些经验，留下了不少的可以利用的财富。例如，企业原用的品牌可能为其老顾客所熟知；再如，企业已经拥有了适应生产某类型产品的技术人员和管理者等。所以，企业一般不能无视其发展历史。在面对新的市场环境时，即使是有某些看上去诱人的市场机会，如果它不能扬企业之所长，未必是值得利用的。了解和明确企业的发展历史，在制定新的战略任务时，才能充分发挥企业现有的和潜在的优势。
（二）现有主要管理决策班子成员的当前偏好
企业的主要管理决策人员，有其特有的性格、业务专长、文化背景、价值观和管理风格，由此而形成其对企业当前发展和管理的偏好。比如，一个企业的经理，如果追求的是在其任期内企业稳妥地发展，而不愿意冒过大的风险，则那种具有较大风险的发展要求，会使这类主要管理决策人员难以适应和承担。
（三）环境因素形成市场发展的机会和威胁
战略任务应该是能充分利用出现的机会，避开威胁，尤其是那种对企业可能具有毁灭性的环境威胁，必须有切实的措施或对策来防止其可能对企业造成的危害。
（四）企业的资源
企业的资源，不但是指传统上所讲的人（数量）、财、物这些硬件资源，也指企业的人员（素质）、管理水平、社会形象、品牌知名度、使用和开发新技术的能力等这些软件资源。企业所制定的战略任务，其能否最终完成，必定受企业的资源限制。规定一个毫无资源保证的战略任务，无异于是筑造空中楼阁或是画饼充饥；另一方面，如果制定的战略任务不能尽企业的资源之利，也会延缓企业的发展，使某些可贵的市场发展机会失之不再，这也是对资源的极大浪费。所以，规定战略任务，必须是既有资源保证，又能充分利用企业的资源。
确定了企业的战略任务，也就规定了企业的业务范围。因此，从制定营销战略任务的方法上说，营销战略任务应至少明确三个方面：
1.企业所要服务的顾客群，即明确市场类型；
2.企业所要满足的顾客需要，即明确市场需求类型；
3.企业用以满足顾客需要的技术手段或技术方法，即明确适宜的产品服务类型或产品服务形式。
比如，一个冰箱制造企业，其服务的顾客群就是以家庭为单位的消费者；顾客所需要的是能保鲜储存食品和其他易变质的物品；采用的技术手段就是制冷和灭菌。
企业在制定营销战略任务时，需要防止一种倾向，即对业务范围规定得过于狭窄，如冰箱制造企业，如果只把自己的业务看做是提供低温产品，则其产品就会只是低温箱。而保存食物和其他物品所需要的灭菌方法或手段，就会被忽视。如果市场上竞争对手的同类型的产品却提供灭菌功能，则本企业制造这样的冰箱必然缺乏市场竞争力；反之，如果冰箱制造企业将自己的业务看做是改变、调整或控制温度，又显得太不着边际。
企业的营销战略任务，是其今后十年、二十年的奋斗方向和活动中心，它应有充分实现的可能，又能极大地激励企业员工士气，使企业的全体人员愿意为一心所向往的前景和目标同心同德、群策群力地努力奋斗。
二确定目标制定了企业的战略任务，只是对企业的业务范围和发展的方向作了规定。而战略任务还必须分解成相应的目标，以便实施。在战略计划工作中，制定出的计划目标，往往是一个目标体系。这一体系包括对不同的活动环节所规定的目标，也包括对不同的部门和人员所规定的目标。就总体性的目标来说，常见的有赢利（率）、销售（增长）量、市场占有额（率）、品牌的知名度、质量等级等。
例如，企业把增加营业额分配给各个销售区，各个销售区再把本地区的销售配额分。
企业所确定的营销战略目标应符合以下要求：
1.突出重点。对于企业来说，它想实现的目标，往往不止一个。但在一个战略周期内，由于受各种条件的限制，不可能都实现。而且，在不少的时候，有些目标放在一起施行，还会相互冲突。因此，在“熊掌与鱼不可兼得”时，应该是确定一个当前更为重要、更为迫切需要实现的目标，或者是能对实现企业的战略任务更有利的目标。即采取“有所得必有所失”的思维方法，来解决相对优先或目前更为关键的问题。
2.可以测量。目标必须是具体的和唯一的，即能够被执行者理解，而且此种理解应是唯一的（不可能作出另一种解释或理解）。为此要求一般能够定量化的目标应定量化，而不能定量化的目标，也应清楚地加以说明。否则，所制定的目标既无法真正得到贯彻执行，也无法进行检查。甚至当执行者对所确定的目标是各按各的理解执行时，还会造成企业内部的混乱。
3.一致性。一致性也是指目标之间的协调性。因为目标涉及对企业营销活动的诸多方面的要求和规定，因此它们必须是相互协调或是相互补充的。如果目标之间是相互矛盾、相互冲突和排斥的，这种目标不是不可能执行就是被执行后会造成企业的重大的损失和失误。
4.可行性。目标的可行性是指目标按企业现有的资源条件是可以完成或实现的，但又是要经过企业员工付出相应的努力才能实现的。目标不应成为“精神性的口号”，可望而不可即，没有实现可能的目标是毫无意义的；另一方面，目标也应对其的执行对象具有一定的挑战性，必须付出了相应的努力才能完成。过于轻松就可完成的目标，于企业的发展是绝无助益的。
5.时间明确。对于所确定的营销目标，均应规定明确的完成时间，这样才便于进行检查和控制。不对目标提出明确的完成时间的要求，和没有目标几乎是没有差别的。
三确定业务投资组合计划企业在明确了营销战略任务并根据战略任务的规定，确定了战略目标以后，就需要对企业现在所经营的业务进行投资分配。之所以需要对现有的经营业务进行投资分配，一是因为在新的战略任务的规定下，原有的某些业务将会被放弃；二是某些企业现在所经营的业务需要在企业的现有资源规模的限制下进行调整，或是扩大，或是缩小。企业在一定的时期，其拥有的资源是有限的，它必须以有限的资源来充分保证重点项目、有良好市场发展潜力的经营项目以及由战略任务和目标所规定的要优先发展的经营项目的实现。这就不得不削减其他一些经营业务项目所占用的资源。确定经营业务投资组合计划，就是将企业的资源在价值上的表现——资金，在各项经营业务项目之间，按战略任务和目标的要求进行合理的分配。
对企业战略制定的现有的资金进行了分配以后，在今后的一定时期（一般指一个战略周期）具有不可逆性，即某些资金一旦投入经营业务的运作，非到一定时期是无法抽回的。所以，确定业务投资组合计划是营销企业战略计划工作中一项需要极其慎重对待和进行更多的科学分析的工作。
制定业务投资组合计划，首先要对企业现在所经营的全部业务：如各战略业务单位、各条产品线、各不同的服务项目、各工程项目等进行分析，以取得这些项目的详细的营销资料，如市场占有率、资金占有量、产出能力、市场赢利率、销售量、竞争实力、品牌形象等资料，才能保证作出正确的投资决策。
营销企业确定业务投资组合计划，主要使用以下两个方法。这两个方法，都具有对影响资金分配的各项因素进行综合考虑和统筹安排的特点。
（一）波士顿咨询集团（BCG）法
波士顿咨询集团法（Boston Consulting Group Approach），是由美国波士顿咨询集团公司在20世纪60年代提出的。营销学上也简称该方法为BCG 法，取波士顿咨询集团三个英文词的首写字母。波士顿咨询集团为该方法定名为“发展—份额矩阵（Growth-Share Ma Trix）”，由于该方法构造了一个四象限的分析矩阵，也被称之为“四象限法”。
1.首先取“市场增长率”为矩阵的纵坐标。所谓市场增长率，一般是指某项业务的市场年销售增长率。有时，为了能在各项业务之间进行比较，也可以取消毛利率或利润率。本书以销售增长率为例。习惯上以10%的增长率作为高、低增长率的分界点。因为在西方，两位数的增长率一般就被认为是高增长率。但在不同的国家以及不同的行业，面对不同的市场情况，可以取如5%、20%、30%等作为高、低增长的界线，以能准确反映本行业的增长率的衡量水平为准。
2.取“相对市场占有率”为矩阵的横坐标。所谓相对市场占有率，是指本企业现有的市场占有额和在同一市场中的一个具有最大的市场占有额的竞争对手的市场占有额的比值。用公式表示就是：
相对市场占有率=本企业的市场占有额/最大竞争对手的市场占有额
假定本企业的现有市场占有额为10000 件，在市场上一个最大的竞争对手的市场占有额是5000 件，则相对市场占有率为10000/5000=2.如果市场上有一个最大的竞争对手的市场占有额是20000件，则相对市场占有率就是10000/20000=0.5.一般用1表示相对市场占有率高与低的分界点。就是说，当相对市场占有率的值为1时，说明市场上有和本企业实力相当的竞争者存在，同为市场占有额的领先者。相对市场占有率要求用对数值绘于横坐标上，目的是为了能在图上以相同的距离表示实际所代表的市场份额和市场增长的变化值。
3.将企业现有的全部经营业务，它们或者是一个战略业务单位，或者是一条产品线，以圆圈的形式绘于矩阵中。圆圈的圆心在矩阵图中的位置，是由该项业务的市场增长率和相对市场占有率的值确定的。圆圈的直径（图上反映为圆圈的大小），代表该项业务所占有的资金量。
4.矩阵图分析。“BCG”矩阵图一共分为四个象限：处在象限Ⅰ中的业务项目，称为“问题类”业务。这类业务的特点是具有较高的市场增长率，但其相对市场占有率很小。这类业务的存在具有两种原因：一是它们现在的市场需求发展较快，而企业在这些项目上，过去的投资额较少，因而其市场占有额小；二是可能企业经营的这类项目，比之竞争对手经营的相同业务来说，缺乏竞争优势。所以，“问题类”业务，对于企业来说，如果要进一步发展，需要进行大量的资金投入。决策时所应考虑的是，如果在这些项目上继续增大投资，而最终不能使企业获得一个有力的市场竞争地位的话，资金的投入将无法收回或者是不能达到预期的投资回报率。所以需要企业认真地考虑是投入大量的资金来增强其竞争实力还是立即放弃这类业务。
处在象限Ⅱ中的业务代表“明星类”业务。“明星类”业务是企业在当前经营得比较成功，具有市场领先地位的业务。这类业务有很高的市场需求，因而具有很高的市场增长率，而且，企业已经取得了市场的领先地位。但是，“明星类”业务需要企业投入大量的资金来保持其高速增长和巩固其市场竞争地位，以击败可能的进攻者。所以，“明星类”业务是企业的现金消耗者而不是现金的产生者，需要占用或投入较多的资金。当“明星类”业务的地位稳固后，就可以成为企业的高赢利项目。如果企业没有适量的“明星类”业务，其发展前景堪忧，即企业缺乏“后劲”。
处在象限Ⅲ中的业务代表“金牛类”业务。“金牛类”业务的市场增长率已不高，表明这类业务在市场上可能新进的消费者数量已不会多了，产品进入了成熟期。但是，企业经营的这类业务，有最强大的市场竞争地位，拥有很大的市场份额。称之为“现金牛”，就是比喻这类业务已无须企业再对其投入大量的资金，而是从这类业务身上得到大量的回流现金。通过“现金牛类”业务收入的现金，或是用以企业的当前现金开支所需，或是用于对“明星类”业务和需要发展的“问题类”业务的资金投入。如果企业的“现金牛类”业务过少或者是“现金牛”过“瘦”，说明企业的业务投资组合是不健康的。因为维持企业现在的生存和发展所需的，是依靠少量的“现金牛”的现金收入。如果市场对这类业务的需求发生突然的变化（减少），将使企业面临危机。
处在象限Ⅳ中的业务代表“狗类”业务。这类业务的市场成长率很低，相对市场占有率也很小。“狗类”业务是进入了市场衰退的业务，或者是企业在营销中基本上不成功的业务，或者这类业务不具有和竞争对手竞争的实力。“狗类”业务的存在，在很多情况下，可能是由于企业过去成功地经营过该项业务，甚至是企业过去起家时、或在成功发展期曾给企业带来过辉煌业绩的业务。因此，保留这些业务，往往是主要管理决策人员的“感情因素”在起作用。由于“狗类”业务占用了企业的资金而又没有发展前途，因此需要决策者下决心，放弃这类业务，尤其是“狗类”业务太多时，必须坚决地加以清理。
5.业务组合健康状态分析。把企业经营的各项业务在矩阵图上定位后，需要对企业的业务组合是否正常，其状态是否健康进行分析。这主要是从两个方面进行：①从静态上看，在“BCG”矩阵中的业务组合分布中，有太多的“狗类”和“问题类”业务；而“明星类”和“现金牛类”业务太少，企业现有的经营业务组合就是不健康的。尤其是当“现金牛类”业务过少且又过小时，企业在当前就处于不利的状态之中。②是从动态看，当前所形成的“BCG”矩阵图，实际只是一个静态图。企业的任何一个业务的发展，基本是沿着从“问题类”开始，直到成为“狗类”的轨迹而变化的。所以，企业应将当期的矩阵图与过去的矩阵图进行比较，同时还要对各项业务在未来的矩阵图中的可能的变化情况作出预计，才能作出正确的投资决策。如某项现处在图中“问题类”的业务，如果在上期是处于“明星类”象限中，而上期企业又对其做过较大的投资，说明这一经营业务并没有按企业预期的要求发展或取得成功。这或是反映了投资的失误，或是反映出竞争对手的营销策略更为有效。因此，企业应就失误的方面进行检查，以便纠正投资错误或避免在本战略周期内再出现同样的错误。
6.企业可以利用“BCG”矩阵图中所反映的经营业务的现有发展情况进行投资决策，以便决定哪些业务是需要在本战略期内增加投资，哪些业务在本战略期内不应再投资、甚至需要收回投资等。“BCG”法所使用的营销战略有四种：
①发展（Build）。发展战略意味着要对某项业务进行追加投资，主要的目的是为了扩大该项业务的市场占有额，提高其市场竞争力。甚至是不惜放弃短期收入和赢利来达到这一目的。发展战略主要是用于确有市场需求增长潜力和竞争实力的“明星类”业务。
②维持（Hold）。该战略指保持某一业务的现有市场占有额，既不缩减其规模也不再扩大其规模。维持战略主要适用于强大的“现金牛”，使之继续地产生大量的现金流转量。
③收割（Harvest）。收割战略的目的是增加短期的现金流量，而不考虑对某项业务的长期地位的影响。这一战略适用于较弱的“现金牛”和那些目前还有利可图的“问题类”与“狗类”业务。
④放弃（Divest）。放弃战略意味着对一项业务立即进行清理和歇业，将其占用的非现金资源（如设备、生产线或产成品的存货）进行出售或拍卖，目的是收回该业务所占有的全部资金，将其用于其他需要发展的经营业务，或是更有利的投资领域。
（二）通用电器公司的“多因素业务组合矩阵（GE）法”
美国通用电器公司（General Electric Company）的“多因素业务组合矩阵法（Multifactor Portfolio Matrix Approach）”，简 称 为“GE”法，是由美国通用电器公司在波士顿咨询集团法的基础上加以改进而提出的。通用电器公司提出该法的主要目的是为了克服波士顿咨询集团法由于只以“市场增长率”和“相对市场占有率”两个因素来决定业务投资的分配，而忽视了在市场情况比较复杂时决定投资分配，还必须要考察更多的相关因素。当然，在问题相对比较简单时，用“BCG”法也是可以的。这样，在有了“GE”法后，“BCG”法就被看做是“GE”法的一个特例。因为“BCG”法所涉及的两个因素，也被包含在“GE”法之中，分别被作为“GE”法所考察的诸多投资指标的组成部分。由于“GE”法的矩阵是九个象限，故也被称之为“九象限法”。
1.以“行业吸引力”作为“GE”矩阵的纵坐标，将其划分为高、中、低三个区域。其划分点是以“满分值”平均划分的（即如果评价时采用的满分是5分，则以5被3除的平均数划分，以此类推）。
2.以“业务实力”为矩阵的横坐标，也以满分值的平均数划分成高、中、低三个区域。
“GE”矩阵中的“行业吸引力”和“业务实力”两个变量各自包含了一系列的评定因素。这些因素是企业对相应的经营业务，在决定应采取何种投资战略时必须要综合考虑的。由这些因素综合构成“GE”矩阵中的两个变量。所以，“GE”矩阵的两个变量实际是一系列影响正确投资因素的综合反映。在评定每项经营业务之前，首先需要确定两个变量中所包含的每一因素的权数，以表明它们的相对重要性。对各因素所赋予的权数是企业根据其重要性来确定的。需注意的是，企业所在行业不同，某项经营业务所处的市场情况不同时，构成两个变量的具体因素以及各因素所应赋予的权数应是不同的。
3.将企业当前所经营的每项业务，按两个变量所包含的因素逐一进行评定。每项因素的评分值和该因素的权数相乘后，再将它们进行相加求和，得到被评定的业务的综合评分值。
4.以每项业务所得到两个变量的综合评分值为圆心，以该经营业务所在的市场销售总规模为圆的直径，在“GE”矩阵中标出该业务的位置和圆的大小。再在圆圈中以相同的比例，标出本企业该项业务的市场占有规模（图中用阴影表示部分）。
5.根据每项业务在矩阵中的位置，确定应采取的投资战略。
“GE”矩阵实际上分为三个部分：从右上角到左下角为对角线，处在对角线左上部的三个象限里的业务是企业最强的经营业务，宜采取“投资/发展”的策略；处在对角线上的三个象限里的业务为中等实力的业务，应采取“维持/收获”的策略；而处在对角线右下部三个象限里的业务为最弱的业务，宜采取“收割/放弃”的策略。如业务处在行业吸引力和业务实力均低的象限里，即使该项业务的市场总销售规模大，但企业在市场中所占的份额太小，说明经营该项业务企业没有什么优势可言，应予放弃。美国可口可乐公司曾经收购过著名的哥伦比亚电影公司，在可口可乐公司经营哥伦比亚电影公司期间，甚至拍出过像《甘地传》这样的获奥斯卡大奖的影片。但可口可乐公司在进行投资战略分析时，发现公司并没有经营此项业务的优势，还是立即放弃经营哥伦比亚电影公司，迅速将其转卖给了日本索尼公司。
四确定新业务的发展计划对企业现有的经营业务作了投资组合分析并拟定了投资策略之后，就可以对企业的现有业务在本战略周期内的业务收入和预期利润作出估计了。如果企业现有的经营业务预期的收入和利润量达不到战略任务和目标的规定，或者企业现有的经营业务不能充分利用已出现或由企业所发现的新的市场营销机会，就需要开辟新的业务，扩大现有的经营领域。因此，在制订战略计划工作中，需对新的业务发展拟定战略计划。
企业发展新的经营业务，有三种基本的战略类型。
（一）密集发展战略
密集发展战略的基本含义是，增大现有经营业务的市场供应量和市场销售量。它适用于现有的市场上尚有扩大现有业务的潜力。
现有市场新市场现有产品市场渗透市场开发新产品产品开发多元化增长1.市场渗透。企业在现有的市场上，利用已取得的营销优势或竞争对手的弱点，进一步地扩大产品的销售量或增加销售收入。可采用三种途径实现：（1）促使现有顾客增加购买量。如牙膏厂可以向顾客说明每餐饭后刷牙才是护齿洁齿的最好方法。如果能增加顾客的刷牙次数，也就增加了牙膏的使用量而最终能使顾客增加购买量。（2）争取竞争对手的顾客，使之转而购买本企业的产品。如提供比竞争对手更为周到的服务或在市场上树立更好的产品信誉、形象。（3）争取新的顾客。如市场上尚有未使用该种产品的消费者存在，他们或是由于支付能力的限制，或是由于产品某些设计不适合其需要，因而还没有使用该项产品，等等。企业就可以针对相应的情况，采取如分期付款或简化产品的某些功能的做法来降低价格；或改进现有的设计，使产品适合他们的需要。从而使这些消费者加入使用企业产品的行列。
2.市场开发。企业寻找新的、有可能进入但还未进入的细分市场，建立相应的销售渠道或采取新的营销组合方式，打入这样的细分市场。如在城市里，由于彩电购买量的扩大，黑白电视销量减少时，将黑白电视机输往农村地区，或者争取使现有产品能进入国际市场。有时，企业甚至只需对产品做很小的改动，就可以适应国外消费者的需要。如中国的家电产品，质量提高较快，价格较低，不少产品在国际市场上有相当竞争力。由于不少国家的市电标准和我国的不同，如能像日本家电产品那样能适应多种电源，中国的家电产品就可以进入许多的发展中国家的市场。
3.产品开发。产品开发具有两种发展做法：一是利用现有技术增加新产品；另一种是在现有产品的基础上，增加更多的花色品种或更多的规格。
（二）一体化发展战略
一体化发展战略是指企业将其业务范围向供和（或）销的领域发展，这样做可使企业能对由供、产、销所组成的营销链进行自我独立的控制，有效地为企业建立较为稳定的营销环境。
但一体化发展战略，在达到同样的业务销售量或达到同样的经营业务收入量时，需占用更多的投资资金，故往往是企业的财力较充裕时，或是由于供或销的环节对企业欲取得的营销成果影响较大，过去又确实妨碍了企业的营销战略计划的完成或带来过负面影响时，才宜考虑采用。如美国的“柯达”公司，在涤纶片基发明和使用之前，由于需要严格地控制制造胶卷片基所用的原料——牛骨的品质，所以自己建立几个大型的养牛场，以保证原材料有可靠的质量。再如“可口可乐”公司创立的瓶装销售方式，就是为了适应饮料业的产品存放期短故必须降低其运输成本的要求。
一体化发展战略有三种做法。
1.后向一体化。指收购或兼并几个原材料供应商，使本企业拥有自己的原材料供应系统。
2.前向一体化。指收购或兼并几个经销商，或者自建分销系统或商店，将产品的销售渠道控制在企业的手中。
3.水平一体化。指收购或兼并几个同类型的竞争对手，或者既收购或兼并供应商也收购或兼并经销商，这样企业就可以组建供、产、销一条龙的营销体系，常常形成一种托拉斯式的垄断经营。所以，采取这种做法，必须符合国家“反垄断法”、“防止不正当竞争”方面立法的相关规定。
（三）多样化发展战略
多样化发展是指企业进入目前所未涉足的经营领域和其他的业务范围，也就是企业采取跨行业的多种经营。当企业的财力富裕，在已有的经营领域里没有更多的或更好的发展机会；或者企业在目前的经营领域里继续扩大业务量会使风险过于集中时，可考虑采取多样化的发展战略。如世界上许多大型的香烟生产企业，由于从70年代中期后，都面临了世界范围蓬勃发展的“禁烟运动”，故将其经营香烟产品所得的丰厚利润绝大部分转移到了其他的业务领域，以分散风险和求得新的发展。
多样化发展战略也有三种做法：
1.同心多样化。企业利用现有的产品生产技术或产品生产线，生产类似的产品或使现有的产品能增加新的特色或功能。这是多样化发展战略中较容易进行的一种做法，因为它不需要企业进行重大的技术开发和建立企业新的销售渠道，或重创品牌。如电热器具的生产企业，过去只生产电炉类产品，而现在可以增加生产电灭蚊器、电褥、电烘干器等。像我国的饮料业巨子“健力宝集团”过去是生产运动型饮料的企业，后来增加生产休闲型饮料。
2.水平多样化。企业如果要进入一个新的市场，或者争取新的顾客层，就需要开发新的产品，或利用新的技术来生产有相同使用性质的产品。就是说，企业如果是生产和企业的现有技术或经营的业务无多少关联，但在市场和分销渠道上具有相同性的产品或业务，就是水平多样化的做法。如玩具生产企业发展电子游戏机的生产、录音机生产企业发展生产录像机。
3.复合多样化。复合多样化是企业在同一战略周期内，将经营业务的范围扩展到与现有市场、现有生产技术、现有的分销渠道都无关联的其他经营领域。也就是说，企业进入了其他的行业或经营领域。通常也将此称作“多角化经营”。国际上的许多大型跨国经营公司，大都采取复合多样化的发展战略。在我国，近年来，也有不少企业采取了这种发展战略。如“健力宝集团”不仅增加了饮料的新品种，还向服装业、旅游业、房地产领域扩展经营业务。复合多样化发展，可以扩大企业的经营领域，有效地分散经营风险，提高企业适应市场环境变化的能力。但由于企业要触及过去自己毫无经营经验和营销资本的新领域，所以其投资风险，一般要比上两种多样化大。而且，采取这一做法，需要企业具有较以上两种做法更多的投资资金。复合多样化发展做法所具有的管理难度远远大于以上两种做法。由于资金使用的分散，其所能得到的平均利润率是否理想，是决策时必须认真加以考虑的。否则，会因大而难调，造成战略计划完成的困难。
