4.1.1讨价还价前的准备
对方报价完成后，己方应从以下几个方面入手开展工作。
1.探明对方报价的依据
（1）逐项探明对方报价内容的理由和依据。我方应逐项询问与仔细审查对方报出的每一个条件的依据和理由，并在可能的情况下，尽力引导对方就各个条件的重要性及其变动的可能性、灵活性发表陈述。
（2）探究对方的真正意图。在对方回答己方的各种询问时，应仔细倾听并认真做好记录，从中捕捉对方言谈中透露出的信息，探究对方的真正意图。
售价一美元的大酒店提起美国芝加哥的大都会酒店，恐怕许多人都曾闻其名。这是一套12层共有300个房间的大建筑，地处市南，地理位置极佳，在20年代初因被意大利黑手党头目卡邦租用其中两层50个房间作为总部后，大都会酒店更是闻名遐迩。可是好景不长，1947年卡邦死后，黑手党开始没落，大都会酒店空置至今。1991年曾有传说酒店里藏有珠宝，可经挖掘搜寻后，只找到一堆尸骨，给大都会酒店又增添了一层神秘的气氛…… 芝加哥市政府先后采取了一系列的措施：查封该楼，不准入内；列为古迹，不准拆除……而最令人吃惊的事情，则是于1992年宣布出售大都会酒店，售价1美元，而且至今尚无人问津。
一美元可以买下一家大酒店，这不是天方夜谭式的大笑话吗？
当然不是。其实，像这样廉价的房屋在全美各州均有买卖，房屋大多外表破败不堪，房主已无法出售或抵押而由政府收回统一处理。但是根据美国的有关法律，购买这类旧房不准拆除，必须由买方在购入后一年内将其翻新，且至少使用五年以上方可转手。前不久，一名失业男子花一美元在一个小镇上买了一所两室的住房，而在室内拾得73美分，实际上，只用27美分便得到了这所住房。但是，他的整个翻修工程却花去了3 000美元。大都会酒店也是一样，它虽年久失修但不准拆除，只许翻新，以求重现该楼及其附近当年的繁荣旧貌。据预算，它的修理翻新需要耗资一亿美元。
（3）适时适度地阐述己方的立场与依据。如果己方的立场与理解同对方有分歧，应简明扼要地说明己方的理由和根据，对对方的立场和解释不要做过激的抨击，也不必为己方阐述的理由和依据做过多的辩解。相反，当对方想了解己方报价或还价的理由与根据时，原则上应尽量把回答的内容限制在尽可能小的范围内，只告诉对方最基本的东西即可，“少言多听”是谈判者慎守的箴言。
2.判断谈判形势
（1）判断双方的分歧。双方存在的分歧大致分为三类：想像的分歧，它往往是由于一方没有很好地理解对方的要求或立场，或者是由于不相信或误解对方的报价、解释而造成的主观分歧；人为的分歧，它往往是由于一方为了种种目的（比如提出很高的报价或不近情理地杀价，以便为其在以后的谈判中有较大的回旋余地等）有意设置关卡而造成的分歧；实质性的分歧，是原则性的、根本利益的分歧，对待这种分歧，要反复研究做出某种让步的可行性，并做出是否让步的决定。
（2）对方的真正立场。在己方的还价中，哪些条件可能为对方接受，哪些条件又是对方不太可能接受的，哪些是对方急于讨论的，在价格和其他主要条件上对方的谈判实力如何，可能成交的范围怎样，也就是双方都可以接受的交易条件是什么。
3.果断合理地选择
（1）中止谈判。这是暂停谈判，而不是退出谈判。一般来说，谈判者都是不愿意中止谈判的，尤其是对于卖方来说，更是如此。
谈判者采用中止谈判这一措施通常是在下列情况之一发生时：己方处于一个强有力的地位之上，一旦提出中止谈判这一要求时，对方就很有可能会让步；采用中止谈判在当时是唯一能使对方改变立场与想法的措施；双方分歧的焦点所涉及的交易条件对己方来说确实非常重要，如果对方不肯改变立场的话，己方宁愿落空也不愿勉强成交；在谈判中止期间，己方有较大的把握找到更好的解决双方分歧的措施。
（2）全盘让步，接受对方的条件。这是不得已而为之，通常是出于下列情形之一：如果己方不做全盘让步，交易就不可能达成，而该交易的达成将会给己方实际带来重大或良好的效益；对方处于强有力的地位，如果己方不做全盘让步，马上就会有新的竞争者加入，届时己方将会处于更加不利的地位；己方即使做出全盘让步而接受对方的条件，也仍然是有利可图，况且这一行为是当时唯一可行的，除此以外别无他途。
（3）继续进行磋商，以求互为让步，达成一致。此时，有两种选择：由己方重新报价，即还价；建议对方撤回原报价，重新考虑一个比较实际的报价；改变交易形式，比如售价不进行变动，但对其他一些交易条件（如数量、品质、交货时间、支付时间和方式等）进行一些改变。改变交易形式的目的是使之更适合于成交的要求。
4.1.2还价
一方首先报价，另一方根据对方的报价，在经过一次或几次讨价之后，继续估计其保留价格和策略性虚报部分，推测对方可妥协的范围，然后根据己方的既定策略，提出自己可接受的价格，反馈给对方。如果说报价划定了讨价还价范围的一个边界的话，还价将划定与其对立的另一条边界。双方将在这两条边界所规定的区域范围内展开激烈的讨价还价。
1.还价前的运筹
还价策略的精髓在于“后发制人”。
（1）寻找突破口。应根据对方对己方讨价所做的反应和自己所掌握的市场行情及商品比价资料，对报价内容进行全面的分析，从中找到突破口和报价中相对薄弱的环节，作为己方还价的筹码。
（2）按最高目标还价。根据所掌握的信息对整个交易做出通盘考虑，估量出对方及己方的期望值和保留价格，制定出己方还价方案的最高目标。
巧妙摸底某食品加工厂为了购买某种山野菜而与某县土产公司进行谈判。在谈判过程中，食品加工厂的报出买价是每公斤15元。土产公司的代表为了试探对方的价格“底牌”，开口报出卖价每公斤山野菜22元，并摆出一副非此价不谈的架势。急需山野菜的食品加工厂的代表急了：“市场的情况你们都清楚，即使将山野菜卖到每公斤18元都不可能吧？”食品加工厂的代表在情急之中暴露了价格的“底牌”。于是土产公司的代表紧追不放。“那么，你是希望以每公斤18元的价格与我们成交？”这时，食品加工厂的代表才恍然大悟，显得无奈地说：“可以考虑。”最后，双方真的以每公斤18元的价格成交，这个结果比土产公司原定的成交价格高2元钱。如果土产公司的代表不是巧妙地揭出对方的“底牌”，就很难找到一个如此合适的价位与对方成交。
（3）制定备选方案，保持灵活性。根据己方的目标设计出几种不同的备选方案，以保持己方谈判立场的灵活性，在允许的空间范围内做到随机应变。
2.还价的方式
（1）根据有关价格理论，可将还价的方式分为按分析比价还价和按分析成本还价两种。
① 按分析比价还价。这是指己方不了解所谈产品本身的价值，而以其相近的同类产品的价格或竞争者产品的价格作参考进行还价。这种还价的关键是所选择的用作参照物的产品的可比性，只有比价合理才能使对方信服。
② 按分析成本还价。这是指己方能计算出所谈产品的成本，然后以此为基础再加上一定百分比的利润作为依据进行还价。这种还价的关键是所计算成本的准确性，成本计算得越准确，还价的说服力越强。
（2）根据每次还价项目的多少划分，可分为单项还价、分组还价和总体还价3种。
① 单项还价是以所报价格的最小项目还价，例如对成套设备，按主机、辅机、备件等不同项目还价。
② 分组还价是指把谈判对象划分成若干项目，并按每个项目报价中所含水分的多少分成几个档次，然后逐一还价。
③ 总体还价，又叫一揽子还价，是指不分报价中各部分所含水分的差异，均按同一个百分比还价。
3.还价起点的确定
（1）还价起点的总体要求。一方面还价起点要低，力求使自己的还价给对方造成压力，影响或改变对方的判断；另一方面还价起点又不能太低，还价起点的高度必须接近对方的目标，使对方有接受的可能性。由于先前的报价实际上为谈判划了一定的范围和界限，并形成对该价格的深刻印象，使还价一方很难对此范围的界限有大的突破。比如卖方先报出60 000元，6 000元的买方还价就是不可能的。
生活中这样的例子很多，例如市场上的服装卖方报价，往往高出进价的3倍到10倍，甚至更多。如果一套衣服进价100元，标价900元。请问，购买者还价会还到多少呢？一般还到500元、400元就很可以了，这是按拦腰斩半的规则还的价；还到300元的，算是很有勇气了；买主很少敢还到200元、150元的，他们的心理活动是，怕被卖主骂一副穷酸相，癞蛤蟆想吃天鹅肉，怕被人瞧不起等。所以，宁可不还价而转身一走了之，免得招惹是非。而卖主往往在500元、400元的价位上就愿意成交了，何况有可能遇到愿意出600元、700元，甚至800元的冤大头买主或阔买主呢。所以说，买主只要一天中有一个人愿意在900元的价格上与他讨价还价，他就大大地成功了。可以想像得到，卖主边点钱，边嘲笑买主是个冤大头的情况在商场会随时发生。
（2）确定还价起点的参照系数。从量上讲，可有三个参照系数，即报价中的含水量、与自己目标价格的差距和准备还价的次数。
巧妙还价弥补损失某年11月中旬，国内A厂厂长到某国S公司考察，与S公司谈定引进总价值260万美元6台套设备的意向，同时商定S公司代表到A厂签订正式协议。A厂长回国后，经专家论证，花260万美元购进6台这类设备确实贵了一些，但第一轮谈判价格已敲定，很难变动，只能通过第二轮谈判在增加设备方面获取利益来弥补该项损失。
12月17日上午，S公司的董事长K和助手D来到A厂，与A厂长开始了第二轮谈判。在此之前，A厂长已经详细了解了S公司和K董事长的情况及其谈判特点，而K对A厂长却一无所知。谈判一开始，经验丰富、老练精明的K立即表示：“谢谢对我们的欢迎，我们这次来贵厂，完全是带着诚意而来，我们信守以前谈定的意向，希望马上签订协议。我们已买好明早起飞的机票，赶回国过圣诞节，我希望将此事尽快办好。”K董事长气势逼人，一开始就亮出了“底牌”：速战速决，尽快签订协议。A厂长对此早有准备，不慌不忙地笑着说：“K先生，离圣诞节还有一星期呢，何必急着回去！作为主人，我们很愿意陪同客人到处看看。我看还是将协议谈得细一点好，现在匆忙签字，将来出现纠纷反而不好。在正式签订协议之前，有关设备项目应当再议一下。”K董事长碰了个软钉子，意识到马上签协议是不可能的。A厂长慢慢地翻阅着协议草稿，笑容满面地说：“K先生，我厂向贵公司购买的设备项目中，连工艺装备也未写清楚，到底是否包括工艺装备呢？”“不，先生。”K董事长慌忙“关门”。A厂长继续说：“K先生，我们购买设备是使用的，不是摆着看的，比如用户买一台电视机，怎么会不包括天线、插座、导线呢？这不符合商业习惯吧！”K先生一听，自觉理亏：“好吧，写上。”他想反正没多少钱，不要因小失大，只要签字，这点损失无所谓。其实，A厂长的谈判策略仅仅是开始。他又说：“我方购买贵公司的2台测试仪，怎么没有配套的电子计算机呢？”1台电子计算机价值上万美元，K先生急了：“不，不，先生，如果是这样，我们是无法接受的。”推磨似的谈判开始了，直到中午，K先生让步了，他希望下午能签字。午饭后，A厂长亮出了“底牌”：“我希望K先生能谅解，照这样的协议，我还是无法签字。我们购买的这套设备，现在只能生产一般弹簧，我们希望也能加工专用弹簧，这需要贵公司提供有关技术资料；我们希望引进设备投产后，在5年中能每年返销30万美元的产品到贵国市场；完成设备安装，希望贵公司提供所需的弹簧钢丝；希望再增加一台双面磨床。”K董事长一听，面孔涨得通红，连说：“不，不行！这样我们无法签订协议了。”其助手D先生也随声附和：“十分遗憾，没想到我们的诚意未被你们理解。”K先生起身欲告辞。A厂长抓住有利时机，展开了一场心理战。他坦率地说：“我们与一家你们已知道的厂商一直保持接触，他们已许诺按优惠价格提供这套设备，但我们是看重老朋友的，希望与你们做成这笔生意。当然，不必勉强，实在不行的话，那就另当别论了。”K先生焦急、紧张地说：“好，我们再谈谈吧。”
谈判一直延续到下午6点，仍未达成协议。关键是那台价值16万美元的双面磨床，K先生无论如何不肯让步。晚8点，在客人下榻的饭店继续谈判，一直到次日凌晨3点半，谈判仍在僵局中。A厂长起身告辞：“今天就谈到这儿吧，明天还有工作，你们也该休息了。如果谈不成，明早送你们上飞机。”他留下助手便告退了。次日早晨，K先生终于憋不住了，敲开A厂长助手的房门说：“我希望上午再谈一次。”“不是乘早晨的飞机回国吗？”“不，是晚上7点。”A厂长听到这个消息十分兴奋，这说明K先生不愿意丢掉这笔生意，谈判应寸步不让。
上午的谈判仍无结果。午饭时，K先生及其助手只是低头喝酒，行李已搬上了停在饭店门口的汽车上。A厂长与客人握手告别，送上轿车。站在A厂长身旁的助手十分紧张，悄悄拉了一下A厂长的手臂，因为不签订这个协议，项目年底就要作废了。A厂长泰然自若，只是对客人微笑地说：“再见。”轿车引擎发动了，突然，K先生对A厂长说：“厂长先生，你如能上车陪我们，还可以再谈谈。”A厂长无动于衷地说：“先生真想谈，就请下车。”K先生下车了。不到两个小时，双方在协议上签字了。K先生走了，而A厂长却成功地把原来的损失弥补了。
4.1.3让步磋商
谈判双方都是需要做出让步的，这是谈判双方为达成协议所必须承担的义务。但是怎样让步就大有学问了。有经验的谈判人员往往以很小的让步就可换取对方较大的让步，并且还会使对方感到心满意足，愉快地接受。相反，有的即使做出大幅度的让步，对方还不高兴。老太太买钟一对老夫妻一天晚上在浏览杂志时，发现一幅广告中当作背景的老式时钟非常好，把房间的气氛衬托得十分幽雅。妻子于是向老头子提出要买一个。老夫妻俩研究之后，决定到古董店找寻，并假定能找到这样的钟出价不得超过500元。
经过好久，终于在一家古董店中发现了这样的钟，老太太兴奋地叫起来。在走向展位时，老头子提醒说：“可不能超过500元的预算呀！”一看标价竟是750元！老太太泄气了，老头子还是仗着胆子说：“试试看，讲讲价吧。”
老头子鼓足勇气，打算在老太太面前体现点能力和业绩，对售货员说：“我注意到了你们的那座钟要卖，定价就贴在标签上，而且沾了不少灰尘，显然无人问津。”又说：“告诉你我的打算吧，我给你出个价，并只出一次价，想你可能被吓一跳，你准备好了吗？”他停了一下以增进效果，“你听着——250元。”那个售货员连眼也不眨一下，立即说道：“卖了，那座钟是你的了。”
这个老头子的第一个反应是什么？得意洋洋？“我真是棒极了，不但获得了优惠，而且又得到了我要得到的东西！”不，绝不是！我们都碰到过这类似的情况。他的最初反应必然是：“我真蠢！我该对那家伙出价150元才对呀！”当他拿起这座钟时，又有了第二个反应：“这钟怎么这样轻呢？应该很重的呀！里边一定是有些零件不见了，哎，上当了！”不过，他还是把这钟带回了家，放在了客厅显著的位置。这钟看起来非常美丽，也似乎没啥毛病，但是老两口却始终感到不安。那晚他俩安歇后，半夜曾三次起来，为什么？因为他们没有听到时钟滴答滴答的声响。这种情形长期地持续了不知多少个不眠的夜晚，他们的健康状况开始恶化，感到一直紧张过度并且高血压症的毛病相继缠身，原因很简单，只因为那个售货员不经交涉就以250元钱把钟卖给了他们。
显然，这个销售员既不懂得购买者心理期望，又不懂得让步的技巧。让步实际上是一种侦察手段，是一步步弄清楚对方的期望到底是什么的过程。让步的方式灵活多样，无论是以价格的增减换取原则条款的保留，以放弃某些次要条款或要求换取价格的效益，还是以次要条款或要求的取舍换取主要条款或要求的取舍，都要掌握好时机和尺度。这没有固定的公式和程序可以遵循，只能凭经验、直觉和机智来处理。
1.让步的步骤
1）分析谈判形势
（1）让步项目分析。首先要明确我方在哪些项目上可以做出让步，以换取对方哪些方面的让步，哪些是对方必须让步的，哪些是希望对方让步的；其次要预测对方要求我们哪些让步是必须做出的，哪些让步是希望我们做出的。对方肯定能让步的项目有哪些，我方可能争取的让步项目有哪些。
（2）让步程度的把握。对让步项目进行预测的同时，对每个可能让步的项目都要做让步程度的分析，一般分最高幅度、中间幅度、最低幅度三个梯度；还要分析对方对应让步项目的对应让步幅度；还要分析让步条件和让步时机的选择。
2）列出磋商的清单
（1）列出己方务必要取得的项目清单，以及为了达到此目的所要采用的对策和措施。
（2）列明己方可以让步的项目清单，并尽可能正确地预测和计划让步的幅度。
（3）列明对方可能让步的清单，并尽可能正确判断对方可能让步的幅度。
（4）列明对方可能会要求己方让步的清单，并尽可能准确判断对方可能提出要求的理由、实力和依据，以及预计和把握己方同意或不同意对方要求的后果和应对措施。
3）制定让步方案
这时重点需要考虑的有以下两个主要因素。
（1）应权衡因对方的要求而做出让步所付出的代价与不做出让步而受到的影响之间的利害关系与后果。
（2）应考虑和判断对方对获得这项让步的重视程度，以及对方对获得这项让步的成功估计。己方的让步给对方造成的影响和反映一般有以下三种情况：对方很看重己方所做的让步，并感到心满意足，甚至会在其他方面也做些松动和让步作为回报，这是己方最希望的结果；对方对己方所做的让步不很在乎，因而在态度上或其他方面没有任何改变或是松动的表示；己方的让步使对方认为，己方的报价中肯定还有很大水分，甚至认为只要他们再加以努力，己方还会做出新的让步，即己方的让步不但没能使对方满意，反而鼓励对方向己方再争取更多的让步。显然，后两种反应和结果都是己方不愿看到的，这表明我方的让步策略是不成功的，要重新调整策略，甚至可以收回对方不感兴趣的让步。
如果是对方做出让步，对我方的情况则正好相反。
2.让步的原则
（1）绝不做无谓的让步。所有的让步都应体现对己方有利的宗旨，每次让步都是为了换取对方在其他方面的相应让步和妥协。
（2）让步要让在刀口上。必须使让步让得恰到好处，使己方较小的让步能给对方以较大的满足，并回报相应或更大的让步。
（3）先让步次要的，再让步较重要的。在己方认为次要的问题上要力争先让步，而这个问题最好是在对方看来却是主要的；而在己方认为较为重要的问题则可放到后边考虑让步，这个问题最好在对方看来则是很不重要或无所谓。
（4）不要承诺做同等幅度的让步。如果对方在某一条款项目上先让步10%，而己方在另一个项目上让步要不足10%。
（5）让步时要三思而行。要知道每一次让步，都实实在在地包含着己方的利润损失甚至增加成本。
（6）感觉吃亏就推翻重来。如果做了让步后又觉得考虑欠周，也不要不好意思，因为这不是决定，完全可以推倒重来，但是不要反复无常。
（7）己方让步对方必须珍惜。要在让步策略的策划上，尽力使对方觉得己方让步不是一件轻而易举的事。
（8）一次让步的幅度不要过大，节奏不宜太快，应做到步步为营，因为一次让步太大，可能会使人觉得己方这一举动是处于软弱地位的表现，会建立起对方的自信心，让对方在以后的谈判中掌握主动。
（9）坚持让步的同步性。即自己在每一次让步以后，都要要求对方也做出相应的让步，在对方做出让步之前，要坚持不再让步。
（10）尽量做一些毫无损失，甚至是有益的让步。这类的让步主要有：倾听对方的发言；适度地招待对方；尽量为对方提供详尽的说明等。只要谈判者善于让对方获得精神上的满足，就有可能因此获得较大的利益。
3.理想让步方式的选择
在商务谈判实践中，人们总结出了8种4步常见的理想让步方式。
（1）第一种让步方式是一种在让步的最后阶段一步让出全部可让利益的策略。其特点是让步方态度坚决，往往被人认为有大家风范，在开始时寸步不让，态度十分强硬；到了最后时刻，则一次让利到位，促成交易。其优点是如果谈判对手缺乏毅力和耐性，就有可能被征服，使己方在谈判中获得较大的利益，对方会有险胜感。其缺点是有可能失去成交的机会，具有较大的风险，同时易给对方缺乏诚意的信息。其适用的情况是：对谈判的投资少、依赖性差，在谈判中占有优势的一方。
（2）第二种让步方式是一种等额让出可让利益的让步策略。其特点是态度谨慎，步子稳健；均等让利，像挤牙膏一样，极富有商人气息。其优点是步步为营，不易让对方轻易占到便宜，对于双方充分讨价还价比较有利；遇到性情急躁或无时间长谈的对方时，往往会占上风，削弱对方的议价能力。其缺点是每次让利的数量相等，给人的感觉平淡无奇；还会给对方传递一种信息，即只要耐心等待，总有希望获得更大的利益。其适用情况是：应用极为普遍，在缺乏谈判知识或经验的情况下，以及在进行一些较为陌生的谈判时运用，往往效果比较好。
（3）第三种让步方式是一种先高后低，然后再拔高的让步策略。其特点是比较机智、灵活、富有变化，能够正确把握竞争与合作的尺度，给对方传递一种接近尾声的信息；如果对方仍要穷追不舍，己方再大步让利结束谈判。其优点是让步的起点比较恰当、适中，能够给对方传递可以合作、有利可图的信息，使谈判富有活力。其缺点是容易鼓励对方得寸进尺，继续讨价还价；往往给对方的感觉是我方不够诚实，影响了初期留下的美好印象。这种让步方式一般适合于在竞争性强的谈判中，要时时刻刻观察对手对己方让步做何反应，以调整己方让步的速度和幅度，实施起来难度较大；在一些友好关系的合作性谈判中，不宜采用此策略。
（4）第四种让步方式是先让出较大的利益，然后再逐期减让，到最后一期让出较小利益的让步策略。其特点是比较自然、坦率，符合商务谈判活动中讨价还价的一般规律。这种让步方式的优点是给人以顺乎自然、无需格外劳神之感，同时也易为人们所接受；一般不会产生让步上的失误；也可以防止对方获取超限的利益。其缺点是对于对方来说，越争取利益越小，可能使对方感觉不太好，故终局情绪不会太高；这也是惯用方法，缺乏新鲜感，较乏味。这种让步方式一般适用于商务谈判的提议方。
（5）第五种让步方式是一种从高到低，然后又微高的让步策略。其特点是合作为主，竞争为辅，诚中见虚，柔中带刚。其优点是有较强的诱惑力，较容易使对方产生优胜感和满意感。其缺点是容易给强硬的对方造成我方软弱可欺的不良印象，加强对手的进攻性；还容易给对方造成己方诚意不足的印象。这种让步方式一般适用于以合作为主、互利互惠的谈判，有利于创造出良好的合作气氛和建立友好的伙伴关系；尽管后两步让利较少，这时对方或许也会给予相应的回报。
（6）第六种让步方式是一种开始时大幅度递减，但又出现反弹的让步策略。其特点是给人以软弱、憨厚、老实之感，因此成功率较高。其优点是以求同的精神为先，表现了以和为贵的温善态度，是比较艺术的做法。其缺点是在遇到贪婪的对手时，会刺激对手变本加厉，得寸进尺；可能由于第三次让步遭到拒绝后，导致谈判僵局或败局的出现。这种让步方式一般运用于在谈判竞争中处于不利境地，但又急于获得成功的谈判。
（7）第七种让步方式是一种在起始两步全部让完可让利益，三期赔利相让，到四期再讨回赔利相让部分的谈判策略。其特点是风格果断诡诈，具有冒险性，是一种很高技巧的让步策略，只有非常富有经验的谈判人员才能很好地运用。其优点是具有很大的吸引力，往往会使陷入僵局的谈判起死回生。其缺点是会导致对方的期望值增大，在心理上强化了对方的议价能力；可能会损害己方的利益，甚至会导致谈判的破裂。这种让步方式一般适用于陷入僵局或危难性的谈判。
（8）第八种让步方式是一开始就让出全部可让利益，以后则固守不动的让步策略。其特点是态度诚恳、务实、坚定、坦率。其优点是给对方以合作感、信任感，产生强大的诱惑力；有助于提高谈判效率，降低谈判成本。其缺点是可能导致对方期望值提高，失去本来能够力争到的利益；还可能产生僵局。这种让步方式一般适用于己方处于谈判的劣势或谈判各方之间的关系较为友好的谈判。
诚信为本一步到位某单位规划基本建设面积高达12万平方米，三年内分建五栋面积不等的大楼。最初设计使用的窗户材料为普通塑料型窗，使用年限预计在15年左右，每平方米造价200元。依据单位当时的财力和建筑市场流行的窗户用料情况，使用塑料窗户是正常的选择，市场随用随供。
忽然有一天，某新型建筑材料公司的销售经理来到该单位推销以铝合金为材料的新型窗户，并带来了样品。看到这种窗户，建设单位领导的眼神为之一亮，心中暗想，这种窗户太好了！但愿我能用上这种窗户，只是不露声色。销售经理能言善辩的推销能力体现了女性在语言方面的优势，令人折服。然而，建设方领导在肯定对方产品质量的同时，却拒绝得毫无余地：“你们的产品堪称我所见到的国内一流！不过，像我们这样的单位，根本不能奢求这么好的产品。”他一边说，一边在认真查看产品的结构和制作工艺质量，并不时地问这问那，甚至还提出了一些改进建议。销售经理看在眼里，记在心上，诚恳地说道：“如果贵单位看中了这种产品的质量，价格可以商量。”“我已经很清楚地告诉您了，这不是我力所能及的，只能欣赏一下吧，没有商量的必要。”
看来初次谈判只能到此为止了，销售经理很有礼貌地告辞了。
几天以后，销售经理带来了按建设方领导建议改进的样品走进了他的办公室：“请看看这种样品，这是按您的建议改进的。”“对不起，我正忙着手头的工作，您怎么又来了？我的态度您是知道的，请您理解，我们没有合作的条件。”建设方领导态度明确，仍旧没有任何余地。“即使不能合作那也没关系，我们交个朋友嘛。上次我把您的建议同我公司生产部做了汇报，他们十分重视您的建议，并拿出了这个改进的样品，今天是顺便带来给您看看。我知道您的困难是资金问题，我也向我的上级汇报了这一情况，他们很看好贵单位的市场，知道贵单位的信誉良好，只要您认为我们的产品质量是好的，我们能否探讨一下有关问题？”
建设方领导暗想：这位经理真有韧性，也真有推销办法。同时认为该到具体了解产品性能的时候了。
经销售经理介绍，该产品采用的是欧洲节能技术，其优点如下：选材用料好，耐腐蚀，使用寿命预计不低于30年，可以达到50年；保温性能好，与传统的窗户相比，可实现节能20%；隔音效果好，可以免除噪音干扰；材质优良，抗风力、抗冲击力非普通塑料窗可比，安全性能好；造型美观大方；等等。其实，对于这些优点早在前几天第一次交谈和看样品时，建设方领导就已经一目了然了，听完介绍，他微微一笑：“窗户的质量没得说，实在是好，不过，我还是用不起，您的样品权做给我的纪念品吧，买卖不成仁义在，我们可以成为朋友。”
销售经理感觉到这是在下逐客令了，只能先到这里了。这位经理回去后认真地回顾了两次谈话的内容，做出了如下的判断：产品的质量对方是绝对认可的，尽管对方矢口否决合作，但本意上是看中了这种产品，根本性障碍确实是资金问题。排除的办法无非是需要己方垫付资金，价格上也要优惠，并且这是最重要的方面。
建设方领导更是胸有成竹地做了如下判断：看来对方是决心要拿下我方市场，这正合我方意愿，我们也要争取能够使用上这种优质窗户。如果对方在资金和价格上能够松动，只要可以分期付款和价格控制在塑料窗价格的两倍以内，这笔业务是很有希望的。
又过了几天，销售经理再一次来到建设方领导的办公室，发现由她先后两次带来的样品都在室内摆设着，蔚然像工艺品一样，看来有戏。
经过双方认真的商讨和研究，终于达成意向如下：销售方将每平方米窗户的市场价格由420元优惠给对方为350元，但是，根据铝材行情看涨的趋势，要适时调整销售价格，以铝材上涨幅度为限；采取分期付款方式，每年秋季安装完毕，验收合格，付货款的50%，第二年年底结清余下的50%。
意向获得了双方决策层的审批通过，三年建设规划执行结果是：窗户价格陆续两次做了向上微调，最终平均每平方米价格为365元，付款情况良好，这种新型窗户还成为建筑物的一大亮点，节能效果更为大家所公认，双方实现了双赢。
4.1.4迫使对方让步
“最好的防守便是进攻”，在谈判磋商中，迫使对方让步是达到最终谈判目的的主要手段之一。
1.摸清对方的动因
人们之所以对讨价还价非常热衷，主要有以下原因：
（1）人们想买到更便宜的产品，或者想卖一个好价钱；
（2）为了超越竞争者和很好地发展自己，所以要贱买或贵卖；
（3）为了表明自己的谈判能力，要在讨价还价中击败对手；
（4）要在周围人的面前显示一下自己的才能；
（5）怕吃亏，怕回去无法向自己的组织交差；
（6）把对方的让步看成是提高自己身份的标志；
（7）根据经验，讨价还价有好处，而且也只有讨价还价才能促使对方让步；
（8）不了解产品的价值，不知道它究竟值多少钱，想搞清产品的真正价格；
（9）想从第三者那里买到更便宜的产品，因此设法让你削价，给你施加压力；
（10）除了价格以外，对方还有其他重要意见，价格问题只是一种掩护，对方想利用讨价还价达到其他目的。
2.迫使对方让步的主要方法
竞争是迫使对方让步的主要方法。
莫斯科奥运会转播权谈判1980年奥运会在莫斯科举行。为了提高奥运会转播权的售价，前苏联人采取了巧妙的谈判策略，结果大获全胜。
早在1976年蒙特利尔奥运会期间，前苏联人就邀请美国三大广播网——ABC、NBC、CBS负责人到停泊在圣罗伦河的亚历山大·普希金号船上盛情招待，并单独接见每一个广播网的负责人，分别向他们报出了莫斯科奥运会转播权的起点价是2 100万美元，意在引起三家的激烈竞争。经过拉锯式的谈判，结果NBC报价7 000万美元，CBS报价7 100万美元，ABC为7 300万美元。眼看ABC就要以其较高报价和既往的丰富经验而在竞争中获胜，不料CBS却雇用了德国谈判高手洛萨·卜克，在卜克的努力下，1976年11月前苏联谈判代表和CBS主席威廉·派利达成协议：CBS以高出ABC的价格购买转播权。但到1976年12月，前苏联又出人意料地将三家广播公司负责人请到莫斯科，宣布以前所谈的一切只不过是使每一家获得最后阶段的谈判资格，现在必须由三家重新出价。三家对此非常恼火，集体退出谈判而回国，以此来威胁前苏联。谁知前苏联人又抬出沙特拉公司作为第四个谈判对手。这个公司在全世界毫无名气，把奥运会转播权交给这样一个公司等于耻笑美国的三大公司。随后，前苏联人又利用沙特拉公司说服洛萨·卜克，与他重新取得联系，在卜克的多次劝说、交涉下，终于使CBS广播网以8 700万美元买下了莫斯科奥运会的转播权，卜克本人也从该公司获得约600万美元的酬金。事实上，前苏联对高达近9 000万美元的价钱从来都没想过，他们原本打算以6 000万美元出售转播权。当CBS获知这一情况后，后悔莫及。
创造竞争条件是谈判中迫使对方让步的最有效的武器。当一方存在竞争对手时，其谈判的实力就大为减弱，因此，在谈判中，应注意制造和保持同对方的竞争局面。
具体做法是：进行谈判前，多考察和联系几家客商，同时邀请他们前来谈判，并在谈判过程中适当透露一些有关竞争对手的情况，在与一家厂商达成协议前，不要过早地结束与其他厂商的谈判，以保持竞争局面。即使对方实际上没有竞争对手，我方也要巧妙地制造出“竞争对手”这一假象来迷惑对方。
从谈判策略的角度，有许多迫使对方让步的经验性策略，详见第8章。
4.1.5阻止对方进攻
1.限制策略
商务谈判中，经常应用的限制策略有以下几种。
（1）权力限制。就一般情况而言，参加商务谈判的所有人员，其所拥有的权力都是有限的。这种权力的大小受上司的授权、国家的法律和公司的政策及交易习惯等条件的限制。在某种意义上讲，一个权力上受到限制的谈判人员要比大权独握、一个人即可拍板的谈判人员处于更有利的地位。在谈判权力受到限制的时候，往往可以使他的立场更加坚定，更能够坦然地对对方的要求说“不”。在商务谈判中，受到限制的权力才是真正的权力。因为任何一个谈判人员，在他本身受到诸多限制的时候，任何一个谈判对手都不能强迫要求对方不顾国家法律、公司政策的规定，超越其权力而答应本方的要求。
（2）资料限制。当对方要求就某一问题做进一步解释，或要求我方让步时，我方可以用抱歉的口气告诉对方：实在对不起，有关这方面的详细资料我方手头暂时没有，或者没有备齐，或者这属于本公司的商业秘密，概不透漏，因此暂时还不能做出答复。这就是利用资料限制因素阻止对方进攻的常用策略。对方在听过这番话后，自然会暂时放下该问题，达到了阻止对方咄咄逼人进攻的目的。
利用资料限制因素来阻止对方进攻的策略不能经常使用，经验证明：使用的频率与效率是成反比的。如果我们一会儿说资料不全而怎么样，过会儿又说资料不全而怎么样，这就会使对方怀疑我们无诚心谈判，或者请我们将资料备齐后再来谈判，这就很被动了。
（3）其他方面的限制因素。除了常用的权力限制和资料限制以外，人们还常用自然环境、人力资源、生产技术要求、时间因素等来作为阻止对方进攻的工具，在运用得当的时候，效果也非常不错。
2.示弱以求怜悯
在一般情况下，人们总是同情弱者，不愿落井下石，将其置之死地。有些国家的商人，以日本和港澳商人多见，利用人性这一特点，将之作为谈判中阻止对方进攻的一种策略。该策略也可称为哭穷策略，“爱哭的孩子奶多”足以说明它的作用。
示弱者在对方就某一问题提请让步，而又无法以正当理由拒绝时，就装出一副可怜巴巴的样子，进行乞求。比如，若按对方要求去办，公司必将破产倒闭，或是他本人就会被公司解雇等，要求对方高抬贵手，放弃要求。
与此类似，有的谈判人员“以坦白求得宽容”。当在谈判中被对方逼得招架不住时，干脆把本方对本次谈判的真实希望和要求和盘托出，以取得对方理解和宽容，阻止对方进攻。
3.以攻对攻
只靠防守无法有效地阻止对方的进攻，有时需要采取以攻对攻来应对对方的进攻。当对方就某一个问题逼我方让步时，我们可以将这个问题与其他问题联系在一起加以考虑，在其他问题上要求对方做出让步。例如，如果买方要求卖方降低价格，卖方就可以要求买方增加定购数量，或者延长交货期限等。结果，要么双双让步，要么都不做出让步。
