联邦快递奉行PSP管理理念和人性化服务。
所谓PSP，意即“员工(people)、服务(service)、利润(profit)”，它创造了员工、客户和公司之间的三赢局面。这3个因素彼此都相互关联、相互依存。
1．人性化管理
（1）尊重员工。
自联邦快递创立之初，其创始人、现任董事会主席、行政总裁弗雷德？史密斯就强调要尊重员工。
史密斯认为，服务行业一定要竭诚服务于人。如果没有满意的员工，就不会有满意的客户。如果公司为员工创造好的条件，员工又为客户提供更好的服务，那么客户就会成为联邦快递的忠实客户，令公司利润增加，从而使公司有能力为员工创造更好的条件，公司通过沟通和授权体现对员工的尊重。
其一，注意与员工的沟通。联邦快递在世界各地的每位员工，从客户服务代表到总经理，都可以自主做出决定，并畅所欲言地表达自己的观点。
为此，联邦快递每年要在全公司范围内搞一次自我批评。
公司还对每位员工进行不记名调查，要求员工对经理们的管理能力、员工自己的工资、工作条件及对公司的总体满意度打分。经理们的奖金部分地与他在调查中的得分挂钩。
联邦快递还有一个内部卫星电视网，每天向全世界1200个地点播报公司的最新动态，也方便了世界各地的管理人员和员工之间随时进行联系，这充分体现了公司快速、坦诚、全面、互动的交流方式。
其二，充分授权。公司重视沟通的同时，还向员工充分授权。公司的扁平式管理结构不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。
员工有什么问题可以向管理层质疑。员工可以根据公司的“公平待遇保证程序”来处理与管理人员的争执，从而在最大程度上避免了因纠纷引起的不和与内耗。
（2）体恤员工。
其一，从不裁员。联邦快递尊重员工，还体恤员工，表现了公司对员工实行的是人性化管理模式。
“从不裁员”这一政策对企业来说也是利大于弊，因此，有其特殊性。同时从员工角度上说，这种“人心政策”能让员工心存感激，涌泉相报，有助于培养员工对公司的忠诚。
其二，激励胜于控制。联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。
其中几种比较主要的奖励有：开拓奖、最佳业绩奖、金鹰奖、明星或超级明星奖。不但对员工进行激励，还给予必要的指导。联邦快递的经理会领导属下按工作要求做出相应的调整，以创造一流业绩。
（3）为员工提供发展机会。
其一，职业培训。联邦快递还为员工提供良好的培训和职业生涯设计，同时还不断提升其素质，使得员工不仅具备实际工作经验，还具备一定的理论基础。
此外，公司还把员工送到不同的地方进行培训，使他们具备一定的国际开拓视野。
其二，提供晋升机会。为了让每个员工都受到公平待遇，公司设计出了一套程序，把普通员工培养成富于创造力和关心细节的中层甚至高层管理人员。
公司确定了成为管理人员的9种品质，凡认为自己已具备这些品质的员工，都可以进入公司独特的管理人员筛选程序——领导评估与发现程序。因为联邦快递的管理者们必须接受严格的训练并受到严密的监督。
3． 5条重要的管理原则
（1）打破常规规则。
弗雷德？史密斯说服国会使美国民航管理委员会解除了对航空快运的限制后，联邦快递开辟了隔夜送达货运业务，从中获取了巨大利益。
联邦快递也曾因采用“固定价格体系”来采取“邮区和容量定价体系”而在货运业引起了巨大轰动。这一改变不仅大大简化了联邦快递的业务流程，而且也使客户能够准确预测到自己的运输费用。
（2）努力效果的原则。
联邦快递始终把客户的问题当作自己的挑战和潜在的商业机会，总是尝试用各种独特的方法来满足和预测顾客的需求。
因此，联邦快递总是激励员工去树立良好的公司形象。良好的企业形象需要经过持久的努力才能最终形成，这种精心树立起来的形象有益于保持并扩大公司的市场份额。
（3）高科技信息服务的原则。
在现在这个飞速发展的信息时代，为了帮助客户发展电子商务，联邦快递为他们提供了专门的软件即联邦快递发运系统，从而使客户的运输过程实现了自动化。
联邦快递力图在网络经营中雄踞一席之地。目前，联邦快递正与经营电脑及零部件的“太阳数据”公司进行合作，联邦快递90%的网络客户是新近建立联络的。
（4）多元化文化合作原则。
联邦快递拥有自己的大文化，也有各种区域文化。联邦快递的文化使各成员紧密联系，精诚合作，注重各部门的协作，为实现公司宗旨而共同努力，为顾客提供品质优秀的服务。
（5）先发制人的原则。
联邦快递鼓励管理阶层看准时机果断做出决策，倡导冒险精神，由于公司积极倡导冒险精神，许多看上去不太合理的举措都获得了成功，如第一辐射式发运系统、专用运输机队、联邦快递技术的电视广告等等。并认为机会稍纵即逝，必须抓住机会，否则就会失败。
打“铁”须得自身硬
不要以为自己总是高人一等，不要认为命令可以代替一切，真正能让人钦佩的领导，一定是把做人与做事合为一体并发挥到最大效能的管理方式。
—— 茵科尔
