爱立信自1876年注册“拉？马？爱立信机械修理”以来，已经经历了100多个春秋。多年来，爱立信在电信及相关设备制造方面均处于世界领先地位，已有10万多名员工在130多个国家和地区为客户解决电信需求问题，全球已有40%的移动电话接入爱立信提供的网络设备，其AXE系统的销售范围也在全世界首屈一指。爱立信在世界范围内取得成功，离不开它推崇的“职业精神，相互尊重”的用人哲学。
1．完善的人力资源管理系统
爱立信的人才理念是有的放矢、非常明确的。爱立信强调：人力资源必须源于经营的需要，它必须服务于公司业务经营。
作为全球电信行业大亨的爱立信具有一个完善而自成体系的人力资源系统。这个体系以专业进取、尊爱至诚、锲而不舍的价值观为核心，环环相扣，致力于培养出为企业经营服务的人才。爱立信人力资源管理的根本目的就是在客户满意的同时也要让员工满意。
（1）以3种精神为核心用人哲学。
一家成功的公司通常规划出远景，然后确立宗旨或使命，再确定达到远景或履行使命的方式。
这里的“方式”是有价值判断和取向的，应该让全体员工认同。认同的过程是不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及管理干部都是义务讲师。
在任一时刻、任一事情上，爱立信永远坚持这3种精神和价值观——专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。这种价值观实质上是公司文化的核心理念。
（2）完善的人力资源网络。
爱立信人力资源组织采用的是网络结构。人力资源总部每年组织两次子网络负责人的聚会，共同研究涉及全公司的有关政策。各级网络均指定一个负责人，起召集、组织、协调作用。
各网络单元之间以先进的技术手段保持信息交流畅通，在交流中彼此充分了解网络内外人力资源的状况。有效的政策方案可以推及高一层网络。
（3）完善的绩效评估系统。
爱立信的员工通常会提出这样几个问题：
●我的职位及工作内容是什么？
●这个职位应得怎样的报酬？
●我该怎么做？
●我如何能改进工作？
●对于以上几个问题，人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题。
爱立信的绩效评价系统包括：
①绩效评价的内容：结果和成绩（目标、应负责任、关键结果领域），绩效要素（态度表现、能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。
②绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言不包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定。
2．吸引、留住人才的薪酬方案
薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资分为固定和不固定两部分，福利则包含保险、休假等内容。
（1）为特殊人才设计特殊的薪酬方案。
为保留人才，爱立信设计了转换成本策略，使员工试图离开公司时会因转换成本高而放弃。
这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的薪酬方案。
影响薪酬水平的因素有3个：
●职位的责任和难易程度；
●员工的表现和能力；
●市场影响。
薪酬政策的目的是提供本地具有竞争力（而不是领先）的报酬，激励员工更好地工作并获得满足。
（2）奖励优秀员工。
爱立信为年度优秀员工或工作满5年以上的员工制订了奖励计划。奖励标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。
3．发展人才的措施
爱立信积极鼓励员工的持续发展，为员工提供机会以改善其适应能力并从变化中受益。能力培养是每个部门业务规划的一部分，个人培训计划的制定均应得到每一位员工的认同。通过对全球人力资源的充分作用，爱立信得以适应变化，并利用变化来创造竞争优势。
（1）注重人才的选拔。
为防止公司中因各种原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评价系统选拔出管理者候选队伍，并有组织地对其能力进行培训和开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到锻炼和培养，上级管理者与人力资源部门负责评价和检验任职者的资格水平。
（2）人才的培育开发。
人力资源研发的主要表现为对员工的能力管理。爱立信将能力定义为获得、运用、开发和分享知识、技能和经验。因为爱立信认为，个人的素质（个性、信仰、价值观等）基本上与生俱来，很难通过培训而获得，而能力则是可以经后天培训而不断改进的。
爱立信将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作，不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。
