创新，是一种趋势，是一种必然。郭为能够接受并融入其中，这是一个破茧而出的过程，一种敢于搏击浪潮的勇敢，一种独树一帜的精神，一种独占鳌头的气势。因为郭为知道创业的路为每一位一心创业的人而开，带上果敢行动起来。今天的路会很精彩，明天的路会更辉煌！
据2006年半年财报显示，截止2006年9月30日，神州数码上半年的营业额为119亿元港币，较2005年上半年88亿元港币增长了34.8%，远远超过中国信息科技市场14%的增长预测；其中，其经营利润上升8.7%，为1.7亿港币，净利润为9200万元港币。然而，知道内情的人明白，神州数码创下不俗业绩的奥秘在于其“企业全面创新的体系”。
“企业全面创新体系”又被称之为“4S体系”：第一个S是SERVICE，即企业提供给目标客户的服务，这个服务是以目标客户需求为出发点，以服务为导向，通过服务模式(业务模式)的改革和创新，不断提高企业的核心竞争能力；第二个S是SOLUTION，即解决方案，企业必须坚持发展具有自主知识产权的技术、产品和解决方案，走不同特色的技术创新之路；第三个S是SYSTEM，就是要建立一整套创新的体系，形成企业的创新能力，支持技术和业务模式创新；第四个S是SPIRIT，即企业要倡导创新的文化，在全公司大力倡导和培育创新精神。
在郭为看来，“4S”体系的核心就是通过战略管理、人才管理、企业文化等各个管理层面全方位的创新与突破，让企业在动态调整中实现IT产品定制和服务能力的持续提升。事实证明，他的这一体系是正确的。因为IT作为新兴的技术产业，技术的领先和创新已经不足为奇，如果不能够采用一种创新的体系，不能实现一种动态、全面和持续创新，就不可能有今天的成就。
带领神州数码走过五个春秋的郭为，如今已经变得宠辱不惊。因为在任何时候，任何情况下，郭为都能够做到“因地制宜”，随机应变。他有一套创新的能力和体系，他知道什么时候应该采取什么样的策略，什么地点应该采取什么样的方式，而创新已成为他制胜的法宝。
当初在联想，从“大船模式”到“舰队模式”，那是一种创新；承担“中国税收征管系统”(简称CTAIS)的研制和开发，也是一种创新；“企业全面创新体系”(即“4S体系”)，更是一种创新……
也就是在一次次地创新和否定中，郭为成就了自己的数码梦想，虽然经历过失败，虽然经历过挫折，但郭为并没有倒下，在汲取了一次次的失败和挫折的经验教训的基础上，他打造了自己的神州数码帝国，成为IT行业的带头人。
创业感悟：企业需要创新，经营需要谋略。
1.企业需要创新
江泽民同志曾经说过：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。”对于一个国家来说是如此，对于一个企业来说更是如此，尤其是高科技的尖端企业。
有的人以为，所谓的创新也就是概念出新，想出一两个新词儿就是创新战略了。其实，完全不是那么回事。这种在实战策划中进行概念游戏的做法是一种战略研究中的低俗化倾向。
尤其是在这个世界已进入“战略制胜”的时代，战略研究已经成为企业家“最占时间、最为重要、最为困难的事情”。为此，一个企业要想创新和发展，就必须有一套创新的思路，一套创新的体系，一套创新的策略。从企业的各个方面着手，永远走在同行的最前面，这样你才能够在激烈的竞争中立于不败之地。
而创新是一个过程。提高企业创新能力除了要在资金、人才、政策、制度、创新体系等方面努力之外，还要从企业创新的微观机理和过程入手，消除企业内部创新过程中的障碍。
可喜的是，近年来，我国企业自主创新能力有了显着提升，但市场竞争日益激烈，特别是我国加入WTO后，与跨国公司相比，国内企业在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等指标上均存在很大差距，迫切需要变革现存的产品开发模式。
在此背景下，各个企业就需要缩短产品设计时间，减少设计变更的次数，削减总成本。实践证明，只有提高了一个企业的创新能力，才能够成就一个企业的辉煌，否则要想取得企业的成功和辉煌，只是无稽之谈。
2.经营需要谋略
我们都知道唐三藏去西天取经，取经之后白龙马被封为佛。但是白龙马有一个很要好的驴子朋友，一直在长安拉磨。回来以后朋友见面，一个已成佛，另一个还在拉磨。驴子非常羡慕白龙马。白龙马说：“我走了十年，这十年你也一天没休息，咱们似乎没有多大的区别，但最大的不同是，我有一个目标往前走，而你在原地转”。
其实企业也是如此，如果没有一个明确的目标，茫茫然地向前行走，很可能是南辕北辙，或者就是原地踏步，结果必将是破产和灭亡。
在郭为的创业过程中，2000年的时候，联想集团战略分拆，“少帅”之一的郭为率领神州数码另立门户，他就给自己确立了一个目标。他曾经说过：“我有这样一个梦想，今天，说起PC，人们想起联想；明天，说起电子商务，人们将想起神州数码。”这就是郭为当年确立的目标。
而今梦想变为现实。神州数码成为中国最大的IT分销商和系统集成商、中国最具价值IT服务品牌企业……尽管有过坎坷，有过挫折，但是郭为深知，成功的道路不可能一帆风顺，就如同唐三藏取经一样，只要心中有一个坚定的目标，那么不管经历多少的困难和坎坷，梦想终究会变成现实。而在郭为带领下的神州数码如今已成为国内IT界最有影响力的品牌之一。
郭为成功的秘诀1.抓住每一次学习和锻炼的机会
当年在联想近乎寒酸的办公室里，柳传志质朴的话语打动了郭为，一个怀揣中国科大管理学硕士学位的年轻人。就这样，郭为开始了与联想血脉交融的人生。
在联想的13年中郭为换了11个岗位，年仅28岁就进入最高管理层。他之所以成功，经验在于他善于学习，善于抓住每一次锻炼自己的机会。比如，担任财务部总经理时，郭为在对财务知识知之甚少的情况下，通过组织课题组对财务体系与业务体系不匹配状况的分析研究，提出了联想沿用至今的“责任会计”概念。而后来成为联想最着名的宣传语“人类失去联想，世界将会怎样”，亦是他在公关部经理任内的组织策划。面对频频的职位调换，面对陌生的新环境，在困难面前郭为没有抱怨，而是认真地去学习并提高自己，这才是他成功的关键。创业者们应该好好反思一下自己，放弃好高骛远的幻想，脚踏实地地做好手中的事，才是最重要的。
2.放权是成本最低的激励
郭为是一位出色的管理专家。他的管理是放权式的管理，在郭为看来，管理就是解决集权、分权与授权的问题。“权力是激励人的最有力的武器，放权放得好，是最低成本的激励，放权放得不好，就会对管理造成极大的危害。“不断追求最大限度地放权，是领导者对事业的最大贡献。”
“我这个位置，如果别人比我做得更好，我肯定会交给他做。如果他需要我当个政委，我就当政委；不需要，我就去干些别的事情。不能说，这个位置就只能我来做。”郭为在多个场合提到，无能的领导一朝权在手，便会把权力牢牢地攥在手中，因为他们除了权力，一无所有。权力是手段，不是目的。这是个非常简单的道理，只是以职谋私的领导不愿去懂。
放权是郭为的一种有效的激励员工的方式，同时也表现了他独特的理念和宽厚的心胸。这一点也是创业者所需要学习的。创业中不能够盲目自大，更不能专横独裁，这样往往会带人走向失败。以平谈的心态和宽容的胸怀去进行管理，往往比压制和强迫更能起到激励的作用，在对待自己的团队时更应该这样。因为管理的真正目的不是约束而是激励。
创业经历：
1985年，孙宏斌获得清华大学水利系计算流动力学专业的硕士学位。
1988年，加入联想企业发展部。1990年成为发展部经理，掌管除北京之外的18个分公司的业务。同年因为挪用公款被捕，失去自由4年。
1994年3月，刑满出狱。同年5月，在朋友和柳传志的帮助下，创办顺驰置业有限公司。8月，拿下天津“先达小区”的独家销售代理权。
1995年，顺驰开始向房地产迈进，8月联想加盟，公司更名为天津中科联想房地产发展有限公司。
1996年，顺驰确立在天津房地产代理市场的领先地位，并成为当地最大的房地产商。
1999年，正式成立天津顺驰投资集团有限公司。
2000年5月，顺驰天津置业网开通，孙宏斌决定进入“鼠标+水泥”的新型互联网行业。
2004年，顺驰完成销售额95亿元人民币，实现全国第一的目标。
2005年，软银投资联合凯雷投资共同向顺驰(中国)不动产网络集团投资4500万美元，总共获得顺驰不动产网络22.5%的股份，而孙宏斌的身份也开始向互联网大腕转变。
人生起起伏伏，经历失败和挫折是很正常的事情，关键是能够在失败中吸取教训，重新来过，继续奋斗，而不是一蹶不振，自甘堕落。成功不是一蹴而就的，也不是异想天开，轻易得来的，没有辛勤的汗水和拼搏的血泪的浇灌，成功之花不会开得那样的灿烂和美丽。
失误、过错或者失败，对于我们来说，它的作用不仅仅只是打击，更多的是锻炼和启发。当你头脑发热，开始向错的方向走去，那么挫折就前来将你阻挡，让你冷静下来，清醒过来，使你顽固不化的心灵得到沉静的机会。所以感谢失败，它使你避免了向更大的错误走去，把你从悬崖边上拉了回来。同时告诉你正确的前进方向。
对于创业者来说，这一点的意义更加重要。新一代的地产商人孙宏斌对此深有体会，在经历过一次大的失误以后，不幸遭遇了四年的牢狱之灾，但是四年的面壁，使他对问题有了新的认识和感悟，他为自己找到了破壁的方法，使自己的事业迅速地做大做强，失败之后取得了更大的成功。
一、顺境摔跤，四年面壁图破壁
孙宏斌是山西人，从求学之路走过来，最后如愿以偿地进入了中国最好的学府——清华大学。这是多少人梦寐以求的理想，孙宏斌经过自己的努力，终于把它实现了。在那个年代，能够考入清华北大，就等于为自己争得了一个护身符，大学毕业之后就不愁找不到工作，相当于拥有了一个金饭碗。到哪里都不用担心前途问题。
1985年，孙宏斌从清华大学水利系顺利毕业，以后进入了中国环境科学院工作。在那一干就是3年。三年后的一天，孙宏斌因为看到一个招聘广告而离开了所在单位，到了一家技术发展公司去工作了。就是这一步的迈出，使孙宏斌的人生发生了重大的转折。他所进入的那家公司就是后来的联想，与他同一年进入联想的还有杨元庆和郭为。在之后的几年里，他们共同构成了柳传志手下的得力干将。
最初孙宏斌看到公司发展部的招聘信息，就打电话过去询问了一下。接电话的人叫陈恒六，当时是企业发展部经理，并且是柳传志的总裁助理。电话中，孙宏斌给陈恒六留下了很好的印象，于是不久以后，他就顺利地加入了公司。
年轻热情、积极果断的孙宏斌进入公司以后，以自己高效的工作能力，赢得了柳传志的青睐。他的工作才能在进公司不久的工作中就充分地发挥了出来。发展部经理陈恒六派孙宏斌去开辟国内市场，到其他省市建立分公司。得以重用的孙宏斌开始使出自己的浑身解数来完成这项任务。对于任用人才方面，孙宏斌拥有自己一套独特的方法。
分公司建立之后，在为分公司选择经理的时候，孙宏斌大胆地起用一些年轻的大学毕业生，并对其委以重任，对于公司的人事、财务等权力决不过多干涉。作为年轻人的孙宏斌，最知道那些充满理想，热情满腔，想要开天辟地的年轻人想要些什么，他们想要的是：得到别人的信任，找到施展自己才华的舞台，得到实现自己人生价值的机会。而这些，孙宏斌统统给了他们。获得机会和信任的年轻人们无不对他感恩戴德，用自己的努力来报答他的知遇之恩。所以建立起来的每一家分公司，业绩都很不错。孙宏斌也因此得到了公司总裁柳传志的欣赏。
与其他年轻人一样，孙宏斌当时并没有太多的想法，只是一心地工作，希望把工作做好，他的身上拥有着一种冲劲和活力。为了实现自己的目标，不惜付出最大的努力，这是柳传志所喜欢的。在1990年，公司发展部经理陈恒六被派到美国，担任中科集团美国分公司总裁。发展部经理的位置空了下来，这时工作努力、业绩突出的孙宏斌顺理成章地成为新的发展部经理，掌管除了北京之外全国18个分公司的业务。
孙宏斌虽然有很高的工作能力，而且善于用人，但是在性格方面却有些偏执自大，我行我素，再加上年轻气盛，缺乏世故，对很多事情考虑不周。这也是后来导致孙宏斌犯错的主要原因。由于其他18个分公司都是孙宏斌一手创建，并起用的经理人，所以在那些年轻的经理人眼中，使他们得以有如此的权利和地位的人是孙宏斌，而不是柳传志，或者联想公司。孙宏斌无形中成为他们的真正领导，所以对孙宏斌可谓是马首是瞻。他们都团结在孙宏斌的身边。这使得孙宏斌开始狂妄自大、独断独行起来，例如，只看企业发展部创办的《联想企业报》而不看集团创办的《联想报》，提出“企业发展部利益高于一切”的口号，这些喧宾夺主，无视总部的动作出来以后，孙宏斌无疑把自己推上了和众人敌对的位子上面。
偏执的孙宏斌并不认为自己有什么错误，给年轻人放权，可以增进对他们的信任，激发他们工作的积极性，没有什么不好。但是孙宏斌没有想到，这样做则有了结党营私，功高盖主的嫌疑。他依然专断独行，无所顾忌。而在此时，联想的最高领导柳传志忙于香港事务，没有时间和精力顾及国内的情况。没有节制的孙宏斌最终由于自己的肆无忌惮惹祸上身，使自己不仅失去了原有的基业，也一度失去自由之身。
失去自由的孙宏斌有了冷静思考的机会。他想了很多，不断地肯定，又不断地否定自己的想法。有时候他怎么也想不通，明明不是自己的错，为什么要受到不公平的待遇。固执的孙宏斌把过错都归结为别人的猜忌和误会，归结为现实的束缚和羁绊。开始时他不服、不满、不知错。当他的心慢慢平静了下来以后，就想到，在这里面自己的时间一下子多了起来，以前那样忙碌，总觉得时间不够用，而现在那种每天忙得晕头转向的日子暂时结束了，可以尽情地想问题、看书，回忆以往的历程，设想以后的安排。
