让自己处在危机之中，就会有强烈的紧迫感，只有树立自我危机感和强烈的紧迫感，我们才会更迅速地激发我们的斗志。一个人或者一个企业，想要更好地生存和发展，就必须有危机感和紧迫感，最好的方式就是为自己找一个竞争对手，有效的竞争可以激发自己的潜力。
曾有人说过这样一句话：一匹马如果没有另一匹马紧紧追赶并要超过它，就永远不会疾驰飞奔。同样，一个人如果只想坐享其成，而不能知难而上，只想机遇垂青，而不思拼搏进取，是不会取得进步的。
百事公司和可口可乐公司从诞生之初，就因为口味相近而成为了竞争对手。上世纪六七十年代，百事公司为了安身立命，给自己定下了打败可口可乐的目标。
在可口可乐还没反应过来的时候，百事可乐抢占了不少可口可乐的市场，当市场份额的数据出现在可口可乐公司内时，他们知道，自己的市场领导地位在受到威胁，这时他们才如梦初醒，开始了一次出色的创新。他们要集中精力打败百事可乐。
百事可乐接受了可口可乐的反攻，他们与可口可乐针锋相对。就这样两家公司不断你争我斗，持续了五年的时间。
而在这五年里，两家公司纷纷创造纪录：软饮料业的创新在五年的时间里比前二十年间的创新还要多，并且相应带动了整个软饮料行业的飞速发展，而两家公司的争斗也使得他们的市场份额都达到了历史的最高水平。
没有竞争便没有进步，甚至会没有明确而迫切的目标。虽然竞争似乎有点无情，但它是公正的。两个公司的竞争，很符合马蝇效益，因为有所追赶和刺激，所以两者你争我赶，最终均创造了完美的佳绩。
没有一个人注定永远是弱者，弱者如果付出努力，就会化弱为强，而强者若不能自强不息，也会在竞争中一落千丈。
对于任何人来说，成长都是一个斗争、督促、成长、再斗争的过程。有挑战对手，我们的思想才更具活力，我们才能不断成长，我们才不至于被追赶甚至超越。竞争对手就如同镜子，他能够促使我们尽早发现自身的缺陷，并及时予以改正。当我们面对一个个竞争对手时，不要逃避，勇敢地面对他们，抛弃消沉，奋起对抗，这样我们才能够不断进步，使得自己越来越强大。
今年过节不收礼——印刻效应
刚刚破壳而出的小鹅，会将第一眼看到的生物当作自己的母亲，新生的小鹅会本能地跟随在它所认为的母亲身后，而且只要小鹅形成了对母亲的跟随，就不会在发生改变，即使小鹅的亲生母亲出现在它面前，它也不会跟随亲生母亲。这种跟随是不可逆的，也就是说它只认第一，无视第二。这个现象是1910年德国习性学家海因罗特发现的。
澳大利亚的比较行为学家劳仑兹指出：初生婴儿从外界获得的影响具有决定性的意义。他说：“动物的学习（不仅限于人类的所有动物的学习），特别是刚刚诞生时的学习，表现出印刻似的现象。”
这种后来被另一位德国习性学家洛伦兹称为“印刻效应”的现象不仅存在于低等动物里，而且同样存在于人类之中。人类对最初接受的信息和最初接触的人也会留下深刻的印象。这是一种所有动物的本能反应。
在20世纪的最后20年里，美国通用电气公司在经济严重不景气，其他同类企业纷纷倒台的严峻形势下，成为了全美国最成功的企业之一，这都要归功于杰克·韦尔奇。
韦尔奇曾经问过员工：“你们是愿意在第一流的公司进行工作，还是愿意在不入流的公司混日子？”
他在上任通用公司第一个年会上就提出要做就做第一，只要不是第一部门就马上关门。他宁可将这些已经失去竞争力的部门卖给对手，也不愿意将其留在公司苟延残喘。
他的这份力争第一的信念，带动着整个公司不断跃进，并成功在经济不景气的情况下得以高调崛起。
有人计算过，在市场上最先进入消费者心里的商品品牌，比第二位的品牌同期市场占有率要多一倍以上，而第二位的占有率又比第三位多一倍以上，显然“第一”所建立的地位具有巨大的优势。
人类对任何堪称“第一”的事物都具有天生的兴趣并有着极强的记忆能力。如世界第一高峰，中国第一个皇帝，美国第一个总统，第一个登上月球的人等，可是紧随其后的第二呢？几乎没人在意。在生活中，人同样对第一情有独钟，你会记住第一任老师；第一天上班；初恋等。在公司中第二把手总不被人注意，除非他有可能成为第一把手……
脑白金曾经在中国红极一时，它能够成为当时最被人熟知的保健品，其原因就是史玉柱的第一品牌法则，为了当第一，脑白金在广告上的投资额巨大，每到过年过节，电视观众总会听到和看到脑白金那标志性的广告词。
因为播出太多，又总是简单重复，很多人看到后都很反感。虽然这个广告曾被公认为最缺乏创意的恶俗广告之首，但它也是最成功的广告之一。
虽然广告令人厌烦，但是当购买礼品时，消费者脑海中自然而然就会想到脑白金，它能够以保健品定位成为礼品界的头把交椅，就是因为它采用了印刻效应的营销策略。
中国有句古话：近朱者赤近墨者黑。其实这句话就是印刻效应的结果。朋友的影响力是非常巨大的，大到甚至可以潜移默化地影响和改变人的一生。
犹太经典《塔木德》里有一句话：“和狼生活在一起，你只能学会嚎叫。”我们和什么样的人为伍，就会逐渐被影响，人的品性、操守、理想、抱负，甚至最终的成长轨迹，都决定这最终的人生成败。
如果我们和优秀的人为伍，时刻督促自己，根据印刻效应，我们也会奋起直追，不甘落后，蜕变成一个优秀的人。想要让自己拥有不断前进的动力，就需要多和有志之士、有德之士、有识之士交往。
墙倒众人推，鼓破万人捶
——破窗理论
将两辆一样的汽车分别放在两个街区，将其中一辆汽车原封不动地放在安静祥和的街区，将另一辆摘掉车牌、打开顶棚，停放在混乱嘈杂的街区。过一段时间再来观察，原封不动的汽车在街区一直完好无损；而打开顶棚的汽车在街区不到一天就被偷走了。此刻，再将原封不动的汽车打碎一块玻璃，继续停放在原处，没想到没过几个小时，汽车就不见了。这是美国心理学家菲利普·津巴多曾经进行的一项实验。
美国政治学家詹姆士·威尔逊和犯罪学家乔治·凯林根据这个实验提出了破窗理论。他们认为：如果有人恶意破坏了窗户玻璃，而这块玻璃又没有得到及时的修补，其他人就会受到暗示性的纵容，从而去打烂更多的玻璃。
任何一种不良现象都在传递一个信息，而这种信息很有可能会导致破窗理论的产生。不管是企业还是个人，都应该对那些偶然而个别，轻微而细小的过错加以警惕，如果一直不闻不问，或者纠正不力，很可能会形成连锁反应，从而出现千里之堤溃于蚁穴的结果。
其实破窗理论不是没有破解的方法，因为在破窗理论被提出时，就已经有了前提，那就是没有及时修复，如果在还没有发生破窗连锁反应时，及时修复唯一的破窗，那么破窗理论就不一定会产生。很显然，破坏永远比建设简单易行，然而有时候，主动破坏象征着破而后立。
日本一家生产水龙头的公司，他们生产的产品质量很好却销路一直不好，与此同时，公司内部员工还总是将生产处的水龙头包在衣服里拿回家自己用，最初公司处理了一批人，却依然屡禁屡犯。于是公司开始逆向应用破窗理论。
他们开始鼓励员工将产品拿回家用，甚至可以送给自己的朋友或亲人。没过多久，公司销路不好的问题便得到了解决，产品开始供不应求了。原来因为员工们将产品送给了亲朋好友，所以这个产品质量得到了宣传，于是产品迅速在客户圈中得到宣传，于是更多的客户开始购买该公司的产品。
破而后立的案例在现实生活中虽然存在，但是毕竟不是很多，而且如果没有控制好度，很容易造成大范围的崩溃。
在我们日常生活中，破窗理论的影响有很多，比如桌上的财物，敞开的大门，这些都会使本无贪念的人心生贪念；对于破坏廉政规定的行为，组织如果没有及时进行处理，这种类似行为就会多次发生；对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，下属员工的浪费行为得不到纠正，就会日趋严重等。
对于公司中员工的小奸小恶，管理者应该提起重视，因为制度建设在企业管理中的作用是非常重要的，无规矩不成方圆，如果企业无法做到以规矩办事，就很可能会失去人心，最终导致严重的后果。
破窗理论带给我们的思路是：即使小问题也应该重视，只有所有小问题都妥善解决，才能保证大方向不会出现偏差。就如同保持工作环境清洁卫生，一天两天干净并不难，但难的是一年都在坚持，常年都在坚持。
赶鸭子上架的结果是摔了鸭子，塌了架子
——彼得原理
美国管理学家劳伦斯·彼得，在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。这就是心理学中的彼得效应。
彼得指出，职工在原有职位上表现良好，就会被提升到更高的职位，如果在此职位依然能够胜任，则会被继续提拔，直到达到他无法胜任的职位为止。由此彼得得出一个结论，每一个职位最终都会被一个无法胜任该职位的人所占据。
我们都知道，滑铁卢战役的关键的人物并不是法国皇帝拿破仑，而是他的部下格鲁希元帅。
格鲁希是拿破仑提拔的最后一位元帅，担任拿破仑的骑兵指挥官，在滑铁卢战役开始前，他奉命追击布普鲁士军团。战役打响的时候，格鲁希和他的军队就在离滑铁卢几英里的地方。
战斗非常激烈，拿破仑的法军主力和惠灵顿公爵率领的英军都伤亡惨重，双方都焦急地等待着援军。但拒绝了手下将军们支援皇帝的请求，死抱着拿破仑皇帝几天前发给他的“追击普鲁士军团”的命令，继续搜寻普鲁士军团的踪迹。而普鲁士军团却摆脱了格鲁希的追击，在战争胶着的时候，来到滑铁卢主战场。
格鲁希既没有完成拿破仑给他的追击任务，又没能阻止对手的参战，还在皇帝最需要他的时候没有参战。他的无能最终葬送了皇帝的事业。
如此一个不称职的元帅，到底是如何被放在这样一个决定历史的位置上的？其实，格鲁希是个诚实可靠的老兵，他戎军20年，参加过从西班牙到俄国、从尼德兰到意大利的各种战役。作为骑兵指挥官，格鲁希勇敢果断夺取了许多作战的胜利，但在需要独立指挥作战和指挥大型战斗时，他缺乏足够的魄力和信心。
在被晋升为元帅之前，没人认为格鲁希不称职，然而，在最重要的战役里，他却让拿破仑功败垂成。他正是彼得理论中被提拔到无法胜任位置的那一种人。
战败后，拿破仑对格鲁希在滑铁卢的失误并没有过分指责，因为他知道格鲁希的弱点，把一半主力交给从来没有独立指挥经验的人率领显然是不谨慎的。
高职位需要的是高胆识、高素质、高反应力，不能靠在本职位置做得出色的员工去支撑。这种提拔，需要管理人员运用考核与培训来配合，只有这样才能选拔出更适合高职位的人才，才能不至于因为彼得理论而造成损失。
彼得原理的影响在社会中普遍存在。许多企业为了挽留人才，或为了鼓舞士气，常常开设新职位，轻易地晋升员工，让大家意识到晋升的可能，这个出发点可能是好的，但做法却不一定妥当。
一名销售人员多年来都是公司最佳销售员，公司为了犒劳老员工，将其提升到了销售主管的职位，让他管理整队的销售人员。
可是当他就任后问题出现了。他的能力在个人销售位置上已经达到了极限，而他的管理能力和领导能力以及执行能力都无法胜任领导位置，下属只认可他的个人销售能力却无法认可他管理的能力和做事方式。
最后，公司也开始不满他无法带领销售团队提升业绩，他也因此面临着非常巨大的压力。
销售员无法胜任销售经理的情况非常多，累计了多年工作经验终于晋升了管理层，但是自身管理能力又欠佳，造成了这些人不上不下的尴尬局面。
这种状况对于个人和企业双方来说，无疑都没有好处。对于职员来说，由于不能胜任工作，就找不到工作的乐趣，也无法实现自身的价值；对企业来说，如果职员被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位，一方面企业得到的是一个蹩脚的管理者，另一方面，企业也失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀人才。
其实这种情况不单单是员工自身能力的问题，更多的还是企业的问题，企业的晋升制度造就了这样的现象产生。根据彼得理论，世界上每一种工作，都会碰到无法胜任的人。因为只要给予充分的时间与升迁机会，一个能力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上。
“世界上最成功的推销员”乔·吉拉德对此有深刻的认识。他一再拒绝了通用汽车公司提升他到管理层的要求，在销售岗位上干了12年，卖出去13000多辆汽车，成为一代传奇。
尽管我们知道，必须重视管理人员的成长并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但作为一种告诫，彼得原理告诉我们：不要轻易地进行选拔和提拔。
解决这个问题最主要的措施有以下几个：
1.提升的标准更需要重视潜力。提拔人才应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在的岗位上是否出色。
2.要在企业中真正形成能上能下的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能人尽其才。
3.可以采用临时性和非正式性提拔的方法来观察员工的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下可先让他担任代理职位等。
精英的用人之道在于：适当引进外来人才，这样做的好处就是用现成的人才，避开彼得原理带来的影响；在企业内部逐步提升有能力的职员，重要的职位要由能胜任的人才担任。
如果有错误的可能性，则发生错误的可能性为99%
——墨菲定律
如果完成某项工作有多种方法，其中一种方法会导致事故，那么一定有人会选择用这种方法来完成工作。这就是着名的墨菲定律。
