那么人的优势如何确定呢？心理学家做了大量实验，得出一个基本规律，可以让人清楚自己的优缺点：当别人做某事被你看到，你心里是否有声音说你也应该做这件事；当你完成一件事，心理是否有过一种愉快和欣喜，并确信自己能做得更好；而有些事情几乎不用思考就能自然而然完成；有些事情做起来却如履薄冰。
这些重要的信息，就暗示了你的优缺点。衡量一个人是否成功，就是看他是否将自身的优势完美地发挥了出来，这是个人职业生涯设计成功与否的重要依据。
在微软创业初期，公司当时基本上都是年轻人，这些人搞业务、搞推销都是一把好手，可是对于内务、管理方面的杂事，却没有人擅长。
一次，为了接待即将来访的惠普公司人员，盖茨才在亚帕克基市中心租了一套四个房间的办公室，可里边还是空荡荡的。
盖茨动员大家连夜去寻找办公用品，自己则亲手安装终端设备。可这些，对于他的第一任秘书——一个年轻的女大学生来说，似乎并不是她分内的工作，一副不闻不问的冷漠劲儿让盖茨大伤脑筋。
他深切地感到，对公司这些风风火火的年轻人来说，应该有一位热心肠、事无巨细的把后勤工作都能揽下来的总管式女秘书，不能总让这方面的事来分他们的心。
不久，盖茨在自己的办公室召见了伍德，问他需要的女秘书找到了没有。伍德一连交上几个年轻女性的应聘资料，盖茨看后都连连摇头。
他看中女秘书的干练、稳重、能干，而对花瓶式的年轻女性没兴趣。“难道就没有比她们更合适的人选了？”盖茨失望地责问伍德。
伍德犹犹豫豫地拿出一份资料递给盖茨：“这位女士做过文秘、档案管理和会计员等不少后勤工作，只是她年纪太大，又有家庭拖累，恐怕……”
不等伍德说完，盖茨已看完了这份应聘资料，丢下句“就是她了”后扬长而去。这年，比尔·盖茨刚刚21岁。
就这样，盖茨的第二任女秘书——42岁的露宝上任了。她是4个孩子的母亲，出来应聘时并没有寄予太大的希望，在长年操持家务后她希望重新走向社会，重新追寻自我的价值。
当露宝的丈夫知道她要去上班的公司情况时，就警告她，要特别留意公司月底是否发得出工资。而露宝没有理会丈夫的忠告，她想一个如此年轻的董事长开办公司，遇到的困难恐怕很多吧。她开始以一个成熟女性所特有的缜密、细腻与周到，考虑她今后在公司应尽的责任与义务。
露宝刚进公司时觉得这个公司的气氛有点古怪：一般公司请秘书一定要年轻漂亮身材苗条的女性，而自己这么大的年龄居然得以录用，真是令人不可思议。
一些日子后，露宝发现盖茨和艾伦行为颇异于常人。
他们通常是中午到公司上班，一直工作到深夜。假如偶然要在第二天早上会客，他们就在办公室睡到天亮。
盖茨睡觉的习惯很独特，他从不在床单上睡觉。累了的时候，只要拉过一条毛毯盖在头上，不管何时也不管环境如何喧闹，他总能马上进入甜甜的梦乡。
细心的露宝就适时为他准备毛毯，特别是出差的时候，无论时间多紧张，盖茨想睡觉时总能随手拉出毛毯。
关心盖茨的起居饮食，成了露宝日常工作的一项重要内容，这使盖茨感到了一种母性的关怀和温暖，减少了远离家庭而带来的种种不适。
她在工作上也是一把好手，公司离亚帕克机场只有几分钟路程，所以盖茨每次出差时，为了使工作尽可能的满负荷，他往往要在办公室处理事务到最后时刻才开始赶往机场，为了赶时间，他常超车甚至闯红灯。这样的事多了，露宝难免为他担心，便请求他每次多留出15分钟去机场，并且每次她都要加以督促。
露宝把微软公司看成一个大家庭，她对公司的每个员工、每份工作都有一份很深的感情。很自然，她成了微软公司的后勤总管，负责发放工资、记账、接订单、采购、打印文件等工作，这引得周围好多人的羡慕。
然而，此时的她却有了新的苦恼。每天早上9点左右，清洁工会进入微软公司进行清理工作。有一天，一位软件工程师突然从办公室里嚷着冲出来，板起脸孔问露宝有没有把他的程序扔掉。露宝莫名其妙地问：“没看见什么程序呀！”经过仔细询问，方知是清洁工误把这位软件工程师放在电脑旁、写在废纸上的一叠程序当垃圾给扔了。这位工程师懊恼不已，那可是他的灵感之作呀。
这件事后，露宝定了制度：在微软公司的办公室，清洁工只能清除垃圾桶里的东西，其他地方的东西一律不准移动。
可是问题又来了，程序设计师把喝完饮料的空罐随手扔在电脑旁或桌子角，清洁工也不敢去碰。过不多久，办公室里空罐堆积如山。露宝又得向清洁工解释：哪些东西是有用的，不可以碰；哪些东西是垃圾，应该清除。
久而久之，露宝成了公司的灵魂，给公司带来了巨大的凝聚力，盖茨和其他员工对露金也有很强的依赖心理。当公司决定迁往西雅图，露宝因丈夫有自己的事业不能走时，盖茨对她依依不舍。
3年后的一个冬夜，西雅图浓雾持久不散，因缺乏得力助手而心情郁闷的盖茨坐在办公室里发愁。这时，一个熟悉的嗓音伴随着一个熟悉的身影来到了他的跟前，“我回来了。”是露宝，她为了微软公司，说服了丈夫举家迁到了西雅图，继续为公司的腾飞效力。
随着微软帝国的建立，盖茨从露宝那里得到了信赖，露宝则从盖茨那里得到了尊重，也获得了个人职业生涯的巨大成功。相辅相成，唇齿相依，成了微软公司一道独特的风景。
露宝从一个家庭妇女成为微软集团不可或缺的后勤灵魂，最主要的还是露宝抓住了机会，将自身的优势发挥得淋漓尽致：微软集团缺少后勤，她则有着自己身为家庭主妇的细心和耐心。可以说，在如今这个瞬息万变的时代，想要获得机会谋求发展，就必须要拥有与众不同的特色，所以不要只盯着自己不擅长的领域而望洋兴叹，而应该多考虑自己究竟擅长什么。
定位好自己，从自己擅长的方面入手，将自己优势完美发挥，然后不断精细、深入、完善，定会有所成就。
三个和尚没水吃——苛希纳定律
管理大师杜拉克也曾经举过一个例子来说明人多不一定力量大：“两个人挖一条水沟要用2天时间；如果4个人合作，要用多少天完成？”任何小学生都能得出答案，那就是“1天”。然而这样一个简单的算术题，放在实际的管理中，答案却不止一个，有可能是一天，也有可能四天，甚至有可能会永远完不成。
这正好验证了管理学上着名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。这条定律是西方着名管理学者苛希纳研究发现的，故得其名。
一家企业刚淘汰了一批设备，董事会商讨后认为这些设备不能扔，需要找个地方存放，所以公司就针对这批设备建造一个单独的仓库。
仓库建成了，董事会又说，仓库要防火防盗，没看门的怎么行，于是公司就又找了一个看门人；看门人有了，但是以前没有针对看门人的规章制度，所以董事会说，需要给看门人一个约束，否则玩忽职守怎么办，于是公司又成立了一个计划部，派了两个人专门负责针对仓库看门人制订计划和下发任务；有工作就需要有绩效，董事会不放心，遂派了两个人成立了监察部，专门负责监察仓库的绩效情况，两个人一个负责绩效考核，一个负责总结归纳；针对仓库的部门多了，董事会又不放心了，于是说人员收入肯定需要差距，否则无法服众，于是又派了两个人负责工时计算和发放工资；但是董事会还是不放心，因为这些人没有管理部门，所以又派来了四个人成立了管理部，三个人分别管一个部门，最后一个人直接对董事会负责。
到了这时，董事会才稍显消停。然而没过多久，总公司就提交了收益及成本核算单，董事会发现，仓库投入的成本太大了，于是交给下边的几个部门，并告诫他们一周内解决这个问题。
没过多久，看门人被解雇了。
根据苛希纳定律，我们知道，管理并不在于人数，而在于效率，有可能人越多，效率反而越差。要想做到成功管理企业，就需要找到一个合适的人数来管理公司，才能起到好的效果。而且这种情况不仅仅体现在管理上，更体现在企业内部团队建设上，任何一个部门如果过分臃肿或者人数过低，都会对公司产生影响。只有实现利益最大化，合理利用人员和空间，才能够事半功倍。
沃尔玛公司是全球最大的零售企业之一，作为一个零售企业，旗下分支众多，人员更多，这时，管理的作用尤为重要。它的掌舵者山姆·沃尔顿深知机构庞杂、人员设置不合理等现象的出现，会使得企业官僚风盛行。为了避免企业中人浮于事，效率低下，沃尔顿想方设法减少人员配置和降低成本，来追求利益的最大化。
在建立第一家零售店时，沃尔顿就开始控制管理费用，他仅用公司销售额的2%来维持公司的经营，而当时大多数企业的经营管理费用为销售额的5%。这种节约管理成本，避免部门臃肿的做法贯穿了沃尔玛扩张的始终。在他的带领下，公司的员工依然很负责，效率也很高。结果沃尔玛用较少的人手、较少的投入，得到了比竞争对手更多的收益，企业效率比对手高很多。逐渐，沃尔玛从一家零售店，飞速发展为在全球拥有几千家连锁店的庞大企业。
公司扩张了，管理成本也提高了，然而，沃尔顿却没有改变以前的做法，那就是继续控制管理经营成本，仅仅用2%的销售额来维持公司运转，他要用最少的人干最多的事。在沃尔顿看来，精简机构和减少人员是企业良好运转的根本，就如他所说的那句名言：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。”
与大多数企业不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不会增加机构和人员来解决麻烦，而是追本溯源，解聘失职人员，精简相关机构来从根本上解决问题。避免了机构重叠，避免了人员臃肿，企业当然更轻松更有活力。
在沃尔顿眼中，企业管理人员为了彰显自己地位的重要，会在身边安排诸多无用的职位，例如秘书、副总裁、副经理等，这严重与精简机构想驳。在沃尔顿看来，员工的职责就是为客户负责，其他一切与客户服务无关的人员都应该裁掉。用他的话说就是：只有从小处着想，努力经营，公司才能不断发展壮大。而如今沃尔玛的成功，根本原因也就是因为沃尔顿的精简政策。
企业长久生存的根本因素就是需要有足够长久的竞争力，因为如今就是一个竞争社会，那么竞争力从何而来，一方面是企业的产品，而更主要的一方面则是人。一个企业如果能够用很小的工作成本换来最有效的工作效率，那么企业的竞争力必然能够大幅提升。
人与人之间的合作，都需要有一个精髓贯穿，那就是实现1+1大于2的效能。如果彼此合作的对象相互抵触，那么肯定一事无成，只有彼此之间互相融合推动，办事效率才会高涨。
