企业越大，单一的指令与行为是不可行的，因为这会限制不同的管理阶层发挥他的专业和经验。
大家一定要知道，企业越大，单一的指令与行为是不可行的，因为这会限制不同的管理阶层发挥他的专业和经验。
我举一个例子。1999年我决定把Orange（指原本和记黄埔集团旗下的一家英国电讯业务公司，后高价卖出）出售，卖出前两个月，管理层建议我不要卖，甚至去收购另一家公司。我给他们列了4个条件，如果他们办得到，便按他们的方法去做。
一是收购对象必须有足够的流动现金；二是完成收购后，负债比率不能增高；三是Orange发行新股去进行收购之后，和黄仍然要保持35%的股权，我跟他们说，35%股权不但保护和黄利益，更重要的是保护Orange全体股东的利益；四是对收购的公司有绝对控制权。
他们听完后很高兴，而且也同意这4点原则，认为守在这4点范围内，他们就可以去进行收购。结果他们办不到，这个提议当然就无法实行。
我建立了4个坐标给Orange管理人员，让他们清楚知道这个坐标，这是公司的原则，然后他们到那边发展时，在这4个原则的指导下发挥才干，但是不能超越我这个4个coordinates（在空中比出4个坐标）。
Orange是一个奇迹。大概是11年前，我们同时做两个行业——一个是单向的无线电话，只可以打出，人家不能打给你。同时我们又去注册Orange这个PCS无线电话的品牌。自己亲自去试听新电话，声音很清晰，我们就开始（做）了，后来做得非常成功。但是，最后为什么卖，到今天全世界很少人知道。那个时候，价格就高得不得了。人家来到香港给我们一个300亿美元的offer。但是他们也不是唯一买家，也有人出差不多的价格。我就认为应该马上卖，假如我们做第三代电话，要做到同样多的顾客，我只需花120亿美元。第二代电话有的特色，第三代全部都有；第三代有的Data，第二代却做不到。所以结果就是从认识到成交不到两个小时，也成为世界上金额较大的一单交易，同时也是赚钱最多的。
这只是众多例子中的一个，其实在长实、和黄集团里面，我们有很多子公司，我都会因应每家公司经营的业务、商业环境、财政状况、市场前景等给他们订出不同的坐标，让管理层在坐标范围内灵活发挥。
——李嘉诚接受《全球商业》的专访
背景分析
1999年10月21日，李嘉诚向外界宣布，经过一周的谈判，和黄与德国电信公司曼内斯曼（Mannesmann）双方终于达成协议，Mannesmann以价值1130亿港元的价格购得Orange电讯公司44．81％的股份，而Mannesmann将以现金、票据和1184万股曼内斯曼新股形式支付。
通过成功卖“橙”，李嘉诚再次谱写了一段成功的投资神话。和黄从与Mannesmann的交易中收获颇丰，不仅持有Mannesmann的股权，成为该公司单一最大股东，而且套现220亿港元的现金、价值220亿港元的欧元3年期票据。
此外，在合并完成后，和黄还能间接控制市值7000多亿港元的曼内斯曼股票。交易完成后，李嘉诚的和黄集团成为该公司最大的单一股东，同时也成为欧洲最大的GSM电讯经营商。在接受记者访问时，李嘉诚激动地说：这是我最骄傲的交易。
Orange电讯公司原本是英国Rabbit电讯公司。1989年，李嘉诚斥资84亿港元收购了这家英国电讯服务公司，开始进军英国的电讯市场。20世纪90年代初，和黄对其投资一直处于亏损状态，在欧洲电讯市场拓展业务一开始并不顺利，仅1993年就导致和黄损失了14亿港元。就在外界认为该项业务的前景暗淡的时候，李嘉诚则公开表示，将继续支持和黄在英国的电讯事业。李嘉诚果然对这项英国电讯业务进行了一系列包装。先是在1994年将电讯业务重新包装，并冠名“橙”（Orange），推出GSM流动电话服务业务，之后又有一系列动作，实现了转亏为盈的目标。1996年4月和黄在英国将“橙子”分拆上市，从上市的股权转让中赢利41亿港元。1999年，和黄又从出售“橙子”4％股权中获取50亿港元现金。事实胜于雄辩，业绩也验证了李嘉诚对“橙子”寄予的厚望变为现实。因为，当时的和黄成绩显著，和黄从数次的交易中套现近百亿港元，不仅收回了全部投资，而且把“橙子”发展成网络覆盖全国98％人口、拥有250万用户的英国第三大移动电信运营商。
“橙”的不俗业绩也吸引了很多同行的极大关注，其中就有德国最大的无线电话业务商曼内斯曼。1999年10月中旬，海外媒体率先透露德国工业界巨头曼内斯曼正在谈判收购和黄旗下电讯公司Orange的消息。就在外界纷纷猜测的时候，李嘉诚在记者招待会上证实了这个消息。谈判过程也较为顺利，仅通过6天的磋商双方就达成一致，成就了这项引起全球电讯领域广泛关注的巨额交易。
“橙”买卖之所以铸就了一个投资神话，这与李嘉诚在团队管理方面的灵活性不无关系。正如引文中所提到的，在整个收购过程中，李嘉诚只有四个要求：收购对象资金充裕、不能因为收购而增加负债、不能因为收购侵害和黄与被收购公司股东的利益、对被收购公司拥有最终解释权。李嘉诚事先并不表明自身的态度，而是让自己的团队充分发挥自己的能力去做判断。在一系列纲领的引导下，让自己的团队抓大放小，灵活处理。
李嘉诚从来不认为自己是一个全能的人，但是他能够以自强不息的精神来不断提升自我。这里的自强不息并不是所谓的日日加班和夜夜不息，而是让自己的思想与时俱进，甚至还要超越时代的某些束缚，具有超前思维。勇于开拓，勇于创新，这是企业屹立不倒的前提条件。
拓展透析
李嘉诚在建立自己的公司之前一直努力地进行自我管理，即便只是一个小小的职员，他也要求自己做到职员中的精英。在努力工作的同时，年轻的李嘉诚还不忘在空余的时间里充实自己，阅读书籍一直是他最大的乐趣。然而，成立自己的公司之后，李嘉诚发现，单靠个人的努力已经不能够保证公司的正常运转。于是，他开始尝试着将自我管理延伸至动态管理。
动态管理指的是企业在运转的过程中，管理者根据内外部环境因素的变动来适时地调整企业的经营思路，从而保证企业始终能够适应内外部环境的变化，以便发展壮大。李嘉诚认为，通往成功的路子有很多，并不见得都用相同的模式，关键要看哪种方式能够把风险降到最低。动态管理的内部因素有很多，其中比较重要的就是对员工以及整个团队的领导与管理。一个好的领导者就像伯乐一样能够选拔出优秀的员工，为企业的发展做出极大的贡献，而由优秀的员工所组成的团队更是促进企业发展壮大的重要因素。
在注重对内外部因素进行适时调整的同时，对企业的管理也需要掌握良好的管理艺术。李嘉诚在谈到企业的管理艺术时曾提到杠杆原理，但李嘉诚对此却显得有些担忧。在他看来，很多企业管理者简单地将这一原理与四两拨千斤划上了等号，认为杠杆原理无非就是叫人学会以小搏大。从某种意义上来说，二者有一定的共同点，即都需要支点进行支撑，但聪明的管理者会根据自身掌握的学识与综合判断能力，从很多看似不相关的事情中找到隐藏颇深的联系，从而精确算出支点的位置，这是取得成功的重要保证。可是，更多的管理者只注意千斤和四两的转化，无视这其中存在的支点，导致二者的转化发生了困难，最终因为过度扩张而让自身陷入困境之中。
动态管理理念也符合哲学思想，在企业管理中，应该根据实际情况具体问题具体分析，反对一刀切。2009年8月，检验检疫部门对企业进行分级管理，依照企业信用、质量保证能力和产品质量状况等不同指标，将出口企业分为四种类别，并结合产品风险分级对不同类别企业采取不同检验监管方式。对质量保证能力强、信用程度高的企业开启绿色通道，可申请“优先办理”等便利措施，对评级较差的企业则采取严格的检验监管方式，以此引导企业诚信自律、守法经营。这与企业经营其实是一个道理，李嘉诚对企业实施动态管理，为的也是充分调动团队的自主能力，提升团队的自我管理能力。
李嘉诚说过，他不愿意做希腊神话中的伊卡洛斯，因为翅膀是由蜡做成的而最终悲惨地摔倒在地上。凭借自己的管理智慧，李嘉诚将自己原本只有几个员工的小公司最终发展成为一个拥有20多万员工的大型企业，其中的辛酸只有他自己知道。然而，一个企业不是单靠员工与领导者的勤恳工作就能成功，企业的成功更在于领导者的管理水平。在这方面，李嘉诚管理公司的经验就给了我们很好的借鉴。
