我们是一家很有人情味的公司，既贯彻西方管理理念，又融合中国文化的特色。
我听说，海尔是做电器的，生产冰箱、冷气机还有TV-set（电视机）。我们是一个国际公司、综合企业，内里包含非常多不同的行业。我们的模式原则上是西方管理理念，融合中国文化的特色。外国有很多Quarter CEO，就是表现得不好，就得下台。但我们不会有这样的情况，我们是一家很有人情味的公司。比如一个行业，每一个同行的业绩都跌了90%，我们只跌了60%，这个CEO我还要奖励他。但是假如有一个行业，人家赚的是100块钱，我们赚80块钱，那我就会问：为什么人家赚得这么多，你赚得这么少？
还有，因为外国的管理模式都是讲效率的，中国人的文化就是有人情味，你要看看情况。同时，我们的规模不算小，我们其中有的公司在世界500强中排第九十名，其他排在200名的也有。海尔是内地一个做电器非常成功的公司，一般来讲，他们最初的时候是引进德国技术做冰箱，他们现在的发展也是非常好的。我们跟他们的manufacturer（制造商）不一样，我们也有制造，但是行业不同，我们差不多很多行业都有。我们有石油，从开采到加油站、煤油都有。在国外，我们的集装箱码头也是全世界最大的。我们今年处理的集装箱，差不多是3000万个以上。电讯我们也做得不少，在很多国家，现在发展到第三代无线电话。所以我说，资讯是非常重要的。现在很多报纸都说这个第三代电话会延迟啦，还有一年，明年怎么可以开始啊，其实我已经看到这个手机，日本将会有5000个人拿着第三代手机在试用，这是成功的。
简单来说，information（信息）是最重要的。海尔是一个成功的例子，但是我们是在不同的行业。
——摘自《李嘉诚谈企业战略》
背景分析
李嘉诚喜欢在长江实业员工同乐会上对员工说“我们这个大家庭”，让人听了十分温馨。将“家”的温情延伸到每一名员工的心坎上，为公司营造家的氛围，这一点似乎得到了诸多企业管理者的认同。
新华百佳时装厂董事长何美英说：“一个企业要发展，就要创造拴心留人的环境。怎么拴心留人？我觉得就是企业要搞得像个大家庭一样。”舜宇集团工会主席鲁炳江说：“打造亲情文化，不仅表现在企业对员工的尊重和信任上，而且表现在企业要全心全意为员工排忧解难办实事上，把造福员工作为自己的使命之一。”海科世达—华阳电器有限公司总经理吕克勤说：“经营企业就像过家，不应该只想到短期利益，而要未雨绸缪，高瞻远瞩。”
在企业创办不久，为了降低成本，改善经营状况，李嘉诚的企业被迫大量裁员。在企业遇到困难的时候，裁员是很正常的事，但是李嘉诚认为，员工失去工作就意味着没有了生活来源，从艰辛中走过来的李嘉诚对此体会尤深。李嘉诚坦诚地承认，自己经营上的失误导致了裁员，他在向被辞退员工及家属表示歉意的同时承诺，只要经营出现转机，愿意回来的员工仍然能在公司找到他们的位置。李嘉诚有诺必践，相继返回的员工都能比以前更加努力地从事本职工作。
李嘉诚的人情管理还表现在对员工犯错的宽容上。李嘉诚并不会因为员工一次的失误，就让他们失去了做事的机会，而是帮助他们找出存在的问题，力求在下次不再重犯类似的错误。公司的许多人才都是从失败中接受教训，进而慢慢地成长起来的。这也是很多员工对李嘉诚颇为感激的一点。
有一次，公司的一个年轻经理和外商谈判。外商傲慢无理，根本不把部门经理看在眼里，对合同的条款一再地挑三拣四。也许是没有经验，也许是不够冷静，年轻经理没有顾及公司的形象就和外商在谈判桌上吵起来，合同最后也没有签下来。李嘉诚知道这件事情后，叫人把年轻经理找来。年轻经理心想：“这次把生意谈砸了，还和客户吵起来，肯定要被李嘉诚痛骂。”哪知道走进办公室后，李嘉诚根本没有批评他，而是让他回去好好地总结一下教训，以后多注意谈判的技巧，为下次的谈判做好准备。年轻经理以为自己听错了，但李嘉诚斩钉截铁地告诉他：“你已经和客户打过交道，对具体的事务也比较了解，没有人比你更适合担任这份工作。”果然，年轻经理没有让李嘉诚失望，成功地与外商签订了协议。
在亚洲金融风暴波及香港的时候，长江实业公司员工的公积金因外放投资受到不少损失。按理，遭遇这样的天灾大家只好自认倒霉，可李嘉诚却动用个人资金将员工的损失如数补上。他宁可自己受损，绝不让员工吃半点亏，这样的企业老板必然能够深得人心，深受员工的拥戴。常言道，以诚感人者，人亦以诚应之。李嘉诚用个人的损失换取了比金钱更重要的东西，不能不说是李嘉诚广纳人才，靠情感管理的一个佐证。
拓展透析
王石在一次接受采访的时候表达过这样的观点：“现代企业制度更多的是靠制度本身，东方文化讲究的是人的权威和依赖，甚至要靠道德层面的力量。西方企业制度讲究的是大家都可能好也都可能坏，所以一定要有制度性监督。你看西方人很笨，路上没人，碰上红灯车照停，不像我们，一看没人，过啊，明明不能掉头的地方还是掉头。”
西方的企业管理制度以理性著称，注重的是以制度来管人，通过民主的方式来实施，这更加符合新时代的企业管理。然而，企业里所有的制度不是用来讨论的，而是用来执行的。中国企业的管理核心特征是人情，这是由中国历来的传统决定的，中国人历来都很看重人情，而这一传统也被管理者运用到企业管理中。中国的企业管理者很多都是人情化管理的“高手”，相对于制度而言，很多管理者更倾向于“以情感人”，以道德来束缚人，以权威来压人。这种管理模式能带来和谐的管理关系，然而容易把人和事混在一起，人事不分，管理中的各种问题就会出现。
不可否认的是，中西方在企业管理上是存在差别的，东方人管理企业很多依靠的是权威，是人情，而西方则更喜欢依靠制度。在企业管理制度上，王石也一直在思考，一直在实践，万科在这方面也一直做得不错。王石在远洋求学的过程中不断地反思金融危机的根源和生命本身，也在反思企业管理模式。在企业管理模式上，王石认为现代管理制度不适合东方文化，这是由东方文化的本质决定的，东方文化注重人的权威和依赖，甚至是道德决定一切，这与讲究制度和民主的现代企业制度显然是不相符的。
