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第32章 在国际化前,先流程化和制度化

海底捞还很年轻,国际化不是当务之急。

海底捞本身成立没有多少年,虽然有19年的历史,但和其他国家很多企业相比,还是很年轻。这个时候,海底捞如果说要国际化,还言之过早。国际化并不是我们当务之急,而是流程化和制度化。

5年以后,海底捞有两种可能性。第一种可能性是不行了,管理跟不上,肯定完蛋。第二种可能性是活下来,那5年后一定面临国际化的问题。

——张勇答《新汇点》专访记者问

【背景分析】

2005年之后,海底捞进入成熟期,不仅在各大一线城市开店,同时也声名鹊起。除了传统的口口相传,网络的发达更是让海底捞瞬间传遍中国,甚至在海外华人中都有一定的名气。在海底捞人气爆棚的情况下,不仅不少海底捞高层忍不住想乘着这股春风,在全国各地多开分店,连顾客都表示海底捞应该加快开分店,满足更多人的需求,海外华人也同样“呼唤”海底捞的到来。

纵观别的餐饮品牌,好像的确如此,在拥有一定知名度时,会趁热打铁多开分店,尽快进入海外市场,形成规模效应,最终走向国际化。不过张勇对于这种做法显然不是很赞同,他曾经多次表示海底捞其实没外界说的那么夸张,他也因海底捞名声太响而觉得困扰。正所谓“盛名之下,其实难副”,张勇最担心的是顾客慕名而来,但是最后发现不过如此。

同时张勇也认识到,海底捞成功主要是依靠人治的管理艺术,这与现代化企业的流程式管理相比,明显存在不少差距。尽管已经限制了过快扩张,但张勇也知道,海底捞随着名声渐响,不可避免地要面临国际化的问题。2012年,张勇终于决定将海底捞扩展至海外,在华人众多的新加坡和美国洛杉矶试水,为以后的国际化问题积累经验。

张勇在新加坡克拉码头店开业的时候,同样表现冷静,所说不是走向世界的豪言壮语,而是希望顾客降低心理预期,海底捞的服务没有那么好。不过热情的新加坡人,还是让海底捞火了一把,甚至包括孙燕姿等名人都慕名前来。不过张勇依然感到危机重重,尤其是读完长江商学院EMBA课程后,张勇更觉得海底捞的管理问题已经刻不容缓。

人治的确让海底捞在小规模时期与众不同,伴随着企业的逐渐扩大,人治的弊端也渐渐出现,张勇认为单单依靠人治已经不能完全驾驭海底捞。张勇逐渐为海底捞引进现代化的管理制度:重中之重是公平地管理人力资源,防止出现任人唯亲等问题;从原料采购、运输、清洗、切菜、摆盘到最后上桌,建立了一套完整的流程规定;对于员工的绩效考核要尽可能地数据化,褪去以往“优、良、中等”这样不够精确的考核。不过,张勇不考核员工决定不了的事情,譬如门店盈利等,这与一般公司很不同。

【拓展透析】

虽然海底捞早期以人治著称,人性化的管理方式也的确使之获得成功,但伴随着规模的逐渐壮大,制度化和流程化是海底捞管理层必须着手解决的问题。无论是已发展到一定规模的组织还是刚刚成立的新组织,都需要一些规章制度来进行规范管理。与此同时,企业要想赢得优势,就必须学会随着时代发展变化而迅速调整方针制度。

一个企业在确定其经营管理模式后,企业成员将在实践中摸索出它的程序,并逐渐习惯地运用这套程序解决各种问题。习惯成自然,在实践中,管理者与员工很少会再思考这些方法是否依然合理、有效。

曾有一家大型公司招聘,该公司计划招聘25名新员工,公司招聘制度明确规定,只有文化考试成绩在前25名的人才有资格被录取。有一位候选人,人品和性格都很好,并且拥有丰富的关系资源,这些关系资源能给公司带来较大的新的业务发展机会,但是他的招聘考试成绩并不理想,排在第26名。面对这种情况,公司困惑了:是录取他,还是放弃他?公司领导层权衡再三,最后还是决定忍痛割爱。原因只有一个:公司的招聘规章制度不能违反,这是公司的“铁的纪律”!

然而,该公司的行为引起社会上很多人的质疑。什么才算是公司“铁的纪律”?铁的纪律应该至少符合两个基本条件。

首先是制度的时效性,就是说该制度必须符合企业与时俱进的发展要求,符合企业应对同业竞争和市场现状的要求;其次是制度的前瞻性,公司的制度在具备时效性的基础上,更要引领企业能够走在其他企业前面,并符合时代潮流方向发展。如果公司制度不能引领企业加速发展,甚至令企业落后于发展的潮流,那么这样的制度早就应束之高阁。可以说,时效性、前瞻性是企业制度缺一不可的特质,是制度生命的根基。像这个公司招聘的情况,就应该是企业管理者的过失,招聘制度应该不断完善,以免使企业和真正优秀的人才擦肩而过。

为了使企业真正拥有科学的制度,企业管理者就必须对所有不具备时效性和前瞻性的规章制度及时、全面地梳理、修订,这样才能使企业朝先进、科学的方向发展。

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