1.企业生产过程
企业生产过程也就是指工业产品生产过程，即从产品的生产技术准备、投产，到出产产品为止的全部过程，亦即劳动者利用劳动工具，作用于劳动对象，使其按预定目的变成工业产品的过程。在某些情况下，生产过程的进行还需在借助于自然力的作用，使劳动对象发生物理或化学变化，如钢锭的自然冷却、砖瓦坯的自然干燥、食品的发酵等。在这种情况下，生产过程就是许多相互联系的劳动过程和自然过程的有机结合。
由于各工业部门、企业的生产性质和生产工艺的不同，因而生产过程是不尽相同的。但一般可分为：
（1）生产准备过程。指产品投入生产前所进行的一系列生产技术准备工作的过程。如产品设计、工艺设计等。
（2）基本生产过程。指直接把劳动对象变为产品的过程，是生产过程中最主要的组成部分。例如机械制造企业的铸锻、机械加工、装配；冶金企业的炼铁、炼钢、轧钢过程；纺织企业的纺纱、织布过程等。
（3）辅助生产过程。指为保证基本生产过程正常进行所从事的各种辅助性生产过程。例如机械制造企业、冶金企业中的动力供应过程。工具制造过程，以及各类企业中的设备维修过程等。
（4）附属生产过程。指为基本生产过程提供附属材料的生产活动过程。如生产供产品包装用的包装材料的过程。
（5）副业生产过程。指利用企业基本生产过程中产生的边角余料和废料，制造不属于企业专业方向的副产品的过程。如飞机制造厂生产日用铝制品、石油冶炼厂生产民用蜡烛、钢铁厂生产水泥等过程。
（6）生产服务过程。为基本生产、辅助生产等过程所进行的各种生产服务过程。如原材料、半成品、工具等的供应、保管和运输，试验和理化检验等过程。
在基本生产过程内部按工艺特点和使用设备的不同，又可以分为若干个工艺阶段，即局部生产过程。如机械厂的基本生产过程可以分为毛坯制造、加工、装配等工艺阶段。工艺阶段又可以划分为许多相互联系的工序，如机械加工工序可分为车工序、创工序、铣工序等。
2001年，工艺班连续出现3次质量过失。虽说事情不大，经过当事人改进后问题消除了，但班委会却提高了警觉。老苗组织班组骨干展开了“六问”分析，寻求问题的成因及改善现场管理的途径和方法。但从人员、设备、工艺方法和质量控制、原材料、工作环境等各个方面逐项排查，却并没有发现存在问题。问题到底出在哪里呢？进一步深究质量过失，发现问题的表现尽管不同，但共同点是“这些问题都发生在新手身上”。原来，分厂当时充实了特种工艺班的人员，这些“半路出家”的员工技术、业务素质还欠火候；而另一方面，随着企业的快速发展，高新产品增多，新工艺、新材料大量涌现，要求作业人员具备更高的技能。很明显，问题就出在新员工专业技术素质不适应工作要求上。
问题清楚以后，在分厂领导支持下，特种工艺班立即请有经验的老师傅向新员工“传经送宝”，又邀请专业技术人员来班组授课。为了保证员工能确实提高技能并带动作业质量提高，使新员工尽快掌握过硬的技术，平时和蔼可亲的老苗脸一黑：“学习完严格考试，建议分厂对考试不及格的人员进行岗位调整。”一下子，大家的学习热情和积极性提了上来。就这样形成了“八卦炉”延续至今的学习风气，班组成员的技术能力和业务素质不断提高。在以后每年公司举办的员工技能大赛中，这个班都有成员参加并取得好成绩。
2002年9月份，公司外购的相喷管在热处理后由钳工热装，许多喷管刚一装上就裂开了口子。那破碎的零件让老苗和组员们格外心痛。“这是怎么回事？”老苗拿起一件损坏的喷管往地下一扔，“嘭”的一声就碎了，破碎的零件像是受潮的瓦片，用手一掰就成为两半。他断定相喷管材料有质量问题，立即向有关人员反映。经理化分析，证实该批相喷管的确有严重的材料质量问题。老苗的严格把关为工厂减少直接损失二十多万元。从那以后，特种工艺班员工开始对来料“吹毛求疵”，许多人练就了一双识别材料质量的“火眼金睛”。
2003年10月，公司科研产品DR6－03号件在热处理工序受阻。这个零件壁薄细长，淬火中极易变形，从小批量研制转为大批生产的合格率只有68％。技术人员与班组成员共同制定了多个操作方案，都先后遭遇失败。大家反复问：“为什么？”有人联想到某产品21号件，这个零件和现在的03号件形状相似，但一个似乎像上部密封的倒扣的杯子，一个像没有底的瓶子。有同志说：“倒扣的杯子不易变形，而没有底的瓶子就容易变形，把瓶子嘴堵上，这两个零件不就一样了吗？”大家最后选定用石棉绳堵住瓶子嘴。于是一个非常经济、又便于操作的工艺方法由此诞生，03号件的合格率一下子提升到95％以上。石棉堵口法最后被纳入正式工艺，并创造了单项工艺应用年增加收益20万元的良好效益。
2006年4月，特种工艺班的进口发蓝炉出现故障，经其处理的零件表面附着一层红锈，生产因此停顿下来。经过仔细观察和分析，老苗发现了问题：发蓝炉的炉盖长期在400℃～500℃的蒸汽下工作，炉盖材料组织变疏松而产生裂纹，工作时蒸汽顺着裂纹进入到炉子内部与零件金属表面产生化学反应而产生红锈。当时正值生产繁忙时期，是修理这台设备还是购买新设备，哪个办法更快捷、更好呢？班组成员们群策群力、集思广益，你一言我一语，终于琢磨出一个最佳方案：在发蓝炉的炉盖外面焊上一个不锈钢套，将裂纹部位包进去，提高发蓝炉炉盖的气密性。“药”到果然“病”除，炉盖改造后，经发蓝炉处理的零件再也没有出现过红锈。价值30万元人民币的德国发蓝炉焕发了青春。
几年来，特种工艺班的“六问法”问出了一个个生产现场管理的“妙招”，问出了班组对人、机、料、法、环的全面控制。“六问法”在帮助解决一个又一个生产现场难题的同时，也为“八卦炉”班赢得了业绩和荣誉。
现场管理是通过对班组生产现场人、机、料、法、环和信息等因素的认真分析，通过对各因素的有效控制和改善，实现生产现场的整体优化。苗班长和他的班组在实践中很好地诠释了这一基本的管理理论。
爱问“为什么”是人类的一种天然特性，是人们求知欲的一种自然表现，也是推动班组现场管理实践不断深入的促进剂。苗班长及其同事将体现这种特点的“六问法”结合到自己的班组现场管理实践中，成为班组的一种日常管理方法乃至管理制度。这是六何分析法在生产班组中的具体运用，也意味着将工业工程持续改进的思想深入贯彻到班组现场管理的实践之中。
特种工艺班现场管理实践活动的一个特点是突出“人”的因素，充分调动员工工作和学习的热情、积极性，坚持不懈地创新，因而收到了很好的实效。由班长组织班委会决定重大决策事项，通过班委会动员全体员工参与现场管理，通过“头脑风暴”式的集思广益，互相启发，找到捷径，发挥了集体智慧的作用。
案例中涉及的班组现场管理问题多种多样，既有关于产品质量的、工艺技术的和生产成本控制的，也有关于人力资源开发和材料供应的。值得注意的是，特种工艺班也主要以一种综合性的现场管理方法来发现和处理这些问题。
2.企业班组的生产配置方法
生产过程
生产过程是围绕着完成产品生产的一系列有组织的加工活动的运行过程。它既包括了准备生产、基本生产、辅助生产和生产服务等过程，也包括了产品加工的工艺阶段和工序。
生产设施的配置
按企业的产品生产要求把生产设施的一般要求和特殊要求相结合，一般有三种形式：
（1）按工艺配置。
（2）按产品配置。
（3）综合配置。具体表现为多品种生产线、流水生产线和自动生产线。
人员的配置
根据企业生产规模及生产设施的运行能力及有关因素，人员配置必须注意其合理性和科学性。定岗、定位和定人员的过程中要突出效率性、协调性和职工积极性。
生产过程的组织与管理
即把人和物最佳组合，对生产过程的各道工序、环节和阶段合理安排，形成一个协调的系统，从生产过程的空间和时间上做连续性、比例性、平行性和均衡性，针对不同类型的生产，必须采用不同的管理形式和不同的技术手段。
2004年春节刚过，正是人们品味节日快乐、交流感想的时候，而中国兵器工业集团公司西安东方集团有限公司零件加工二分厂小冲班全体成员，已经投入到了紧张的生产之中。当时，接到3月份任务，班长杜青和组员们顿时傻了眼：生产的产品从过去的8个品种一百八十多种零件，增加到12个品种二百二十多种零件，而且还要承担第一次加工的16种科研零件。一下子增加这么多生产任务，难度之大前所未有。
杜班长看在眼里，急在心上，心想：“生产任务大，就这么些人、这么些机床，只得靠加班加点来赶任务！”他召集班委和骨干员工开会，阵前磋商，寻求解决“窝工”问题的方法。经过大家的细心分析一致认为，造成当前工作紊乱的原因是个别工序卡了脖子，问题的实质是生产作业不顺畅。影响小冲班生产任务完成的另外一个关键问题是工具工装调试。
通过研究和反复测定后，一个综合性的革新方案产生了，主要包括五条措施：依据公司下达给分厂的生产季度计划、分厂月作业计划，分解、细化制订班组的生产作业计划，并实施计划滚动方法，确保生产准备工作及时到位；对于班组连续生产的5个产品40个零件，加大批量投产，集中在某一时段内完成，减少工装调整时间；根据班组的设备及人员状况，利用网络计划技术，优化加工路线，优先安排长线件，穿插安排短线件；对需要热处理的零件，安排专人负责送取材料和半成品；抓好工序间的在制品流转，明确实行下道工序取零件制度。
这一方案的实施一下子就扭转了整个班组现场工作的被动局面，刚才还让人束手无策的问题现在变的都有条不紊。
一种成功的喜悦荡漾在班组中每个人的眉间，洋溢在每个人的脸上。
从小冲班生产过程的组织与管理上看：
（1）零件二分厂在生产品种、数量增加的情况下，由于生产作业流程不均衡，发生在生产现场中的窝工是一个生产班组必然会出现的普遍现象，处理不好会使班组工作受到挫折，进而对企业生产经营产生负面影响。
（2）在企业生产品种、数量大幅度增加的情况下，单纯依靠加班加点来完成生产任务，显然是不现实的。经过分析，小冲班发现是个别工作点上出现了问题“卡”住了生产现场，最后通过“5条措施”的实施，解决了生产现场出现的问题。
3.企业班组的合理生产调度
班组的生产调度是指根据生产计划和生产作业计划的要求，具体组织企业日常生产活动的工作。它既是企业保证日常生产连续地、均衡地进行的一种管理职能，又是班组对生产活动直接进行控制和调节的重要手段。
生产调节的重要手段
生产调度工作总的任务，是及时地处理生产当中经常产生的各种矛盾，克服生产过程出现的各种不平衡现象，使生产中的各个环节，各个方面都能协调正常进行。
调度工作的主要内容
（1）检查生产准备工作的进行情况。
（2）检查生产作业计划的执行情况。
（3）检查设备运行情况。
（4）根据生产需要，调配劳动力，调整劳动组织。
（5）检查物资供应和运输情况。
（6）日常的生产报表统计和分析工作。
（7）搞好各个生产环节和上下工序、单位之间的配合协作。
（8）及时了解、处理生产问题，并负责向有关领导反映情况。
搞好班组生产调度工作，是搞好企业生产调度工作的重要保证。班组要不断提高生产调度工作的水平，完善有关加强生产调度工作的制度，掌握现代化的生产调度工具。
4.班组生产线的管理方法
班组生产线，广义地讲，是指产品生产过程所经过的路线，即从原材料运抵生产现场投入生产开始，经过加工、运送、装配、检验等一系列生产活动所构成的路线。从狭义而言，是指按对象专业化组织的一种生产组织形式，它拥有完成几种产品的加工任务所必需的机器设备，这些设备是按生产线上多种产品或者主要产品的工艺路线和工序劳动量比例来排列的。生产线的划分，按范围大小来分，有整个产品的生产线和零件生产线；按生产节奏分，有流水生产线和非流水生产线；按自动化程度分，有自动化生产线、半自动化生产线等。
流水生产线
