班组经济核算的是本班组范围内的指标，另外，其他常用的指标有：产量指标、质量指标、消耗指标、工时指标、工艺指标、设备利用指标、文明生产指标。对于这些指标的核算，我们就可以直接用实物量和工时量记录。如果班组具备相对独立运行的条件，那么要进行投入产出的独立核算。目前，班组经济核算一般采用统计指标核算法和班组节约核算法两种，后者更侧重成本节约的意向。通常，核算后会有相应的奖惩，以鼓励节约和成本的降低。两种方式的核算，最终都要落实到货币价值上。虽然班组经济核算不是新方法，但在强调精细管理的今天，对这种方法的科学性和实效性进行加强则成了新课题。
强化班组核算途径之一是核算透明化与可量化。核算时尽可能地将各类指标量化，即“定性指标定量化，定量指标精细化”，这样就有了统一考量的标准，也便于统计和比较。核算透明化是一种特殊的激励和约束，可以加强各班组之间的横向比较，也可以让每个班组对成本控制阶段性表现有个自我评价。只有将核算过程和结果置于被核算对象的监控下，评判才能公正，结果也才更有说服力。
强化班组核算重头戏在于考核，考核应“注重实质内容，不搞形式主义”，贯彻“真考核、硬兑现”的思路。否则，核算的意义将落不到实处。
强化班组核算还可以借助计算机软件系统，将程序规范化、公开化。
信息管理系统可以建立起标准的考核指标、标准化的操作规范、标准化的核算报表，形成统一、规范、有序、透明、公平的班组经济成本核算体系。
（3）通过科学地组织和管理产品制造过程来降低成本，首先要确定成本控制目标和标准，包括每种产品和组成产品的各种零部件及每道工序的成本控制目标，以及各种资源消耗的定额、费用支出标准等成本控制标准。该目标应根据企业成本控制目标分解而定。其次，要监督成本形成过程，按时把实际成本与目标成本进行比较，及时发现偏差。然后，要分析确定偏差的性质、程度，查明产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差，使消耗和费用控制在计划标准范围内，以保证目标成本的实现。
成本控制实施的时候还要注意方式方法。我们要做到有重点、有差别的实施，以此来降低控制成本，提高控制效率。
①重点控制。在组织全面控制的基础上，班组要选择重点予以控制。包括选择重点生产环节和重点成本项目指标进行控制，集中注意力抓住主要矛盾，这样能使成本控制收到事半功倍的显著成效。
②差额控制。生产过程中不断产生大量的各种消耗数据和信息，可以按照控制的目的寻找差异的方式，只记录发生偏差的数据。差额数据就直接成为反馈信息，据此及时实施差额控制。这种方式可以节约大量重复数据的记录，降低控制成本。
③最节约有效的方法莫过于一次做好，所以成本控制的重点依然是事前控制，做好精细化生产，将发生在班组层面的成本降到最低。
（4）严格管理，消除班组内的浪费现象，消除浪费就是节约了资源、降低了成本。
①要尽量节约生产过程中各种物质资源，要避免各种原材料、辅料和机具的消耗。控制材料消耗，应在领取、入库出库、投料用料、补料退料和废料回收等环节上严格管理，坚持按定额用料、加强计量检测，及时发现和解决用料不节约、出入库不计量、生产中超定额用料和废品率高等问题。
②根据生产进度对作业人员进行合理配置，要控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等，提高在岗的工作效率；要及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、生产时紧时松、窝工、停工等问题，避免人力资源的浪费。
③保证工序的连续性，减少停工待料方面的浪费。
④规定各种消耗的定额，使定额起到约束消耗的作用。班组长要清楚掌握本组物料的消耗，根据单位目标，制定班组目标，来不断降低成本。
⑤建立细致的岗位责任制，杜绝由于管理不善造成的丢失、损坏和各种跑、冒、滴、漏现象。
（5）鼓励通过创新来增进节约。通过技术革新、技术改进，减少耗费，提高效率，是有效降低成本的途径。由于管理本身的规范化越来越高，技术创新带来的节约日益成为节能降耗的主渠道。同时，创新带来的设备更新、工艺改进、流程合理将最大程度地提高资源的合理利用率，提高投资的单位产出比。另外，改善工作方法，也会产生降低成本的机会。
（6）采用标准化和简单化原则节约成本。标准化和简单化原则是节约成本的基础。标准化的节约功能表现为：
①将储存的企业的技术与资讯，转化成为企业的资产。
②工作方法有依据可循，避免不必要的沟通。
③简化产品、物料的种类。
简单化则可以将许多复杂的流程、手续化繁为简，节省人力、时间、材料。
（7）开展班组经济活动分析，有针对性地解决突出问题班组经济活动分析是基层班组自发组织的一种管理行为或群众性管理活动。班组经济活动分析会的中心议题，主要围绕班组经济核算的结果来选择。班组全体员工参加分析活动，可依据经济指标之间的平衡关系，分析经济活动的平衡协调情况，查明因素变动影响程度；也可以重点找出产生结果的各种原因，并进行相互间因果关系的分析，以及区别出主次原因；还可以对预期与现状进行比较分析，确定指标之间的差异，从而更好地揭露矛盾，寻找差距，挖掘潜力。
2005年冬季，齐齐哈尔车辆厂铸钢车间电炉一组古建忠炉台的7个小哥们，表现出生机勃勃的状态。
原来，铸钢车间为了降低吨钢成本，在电炉工段开展了一个百炉无废钢竞赛活动。古建忠炉台在这一活动中已经做到了96炉无废钢，却因为操作不慎，出了一炉废钢，前功尽弃，人财两丢。因为一炉废钢，目标成本没有完成，按照降低成本为核心的经济责任制，当然是对炉台一个季度的工作实行全面否决。
第二天，他把这些平均年龄不到30岁的小哥们儿召集在一起，开了他上任以来的第一次经济活动分析会。大家围绕如何降低钢水成本算了一笔细账。通过分析比较，大家一致决定要把班组的钢水成本目标锁定在2844元/吨上，也就是说班组吨钢水成本要在车间确定的成本目标基础上，还要降低6元钱。
目前，班组成本目标的问题已经解决了，下一步就该考虑如何把目标转变成现实了。古建忠和他的小哥儿们结合班组生产实际，围绕物化劳动和活劳动的定额，从两个方面开展工作，一方面严格控制所用物资的定额消耗，开展增产节约活动；另一方面努力提高班组成员的操作技术水平，推行炼钢过程精细化，使大家的劳动更多地转化为经济价值。在控制住物料消耗的同时，古建忠认为要想不断降低钢水的成本，还必须重视人的活劳动。
他请来了以前的炉长现身说法，当然，这期间，他自己也没忘了总结摸索，改进方法经过大家的一番努力，使得钢水的平均成本达到2841元/吨，比2005年的实际水平降低了123元/吨，比车间规定的还降低9元/吨，面对自己努力创造出来的业绩，炉台的小伙子们乐了，乐得是那样的开心。
古建忠炉台由难以完成钢水成本目标，到超额完成120元/吨的降低成本目标，这离不开班组推行成本管理的决策啊。
第一，班组成本管理的目标明确。在技术和工艺条件不变的情况下，炉台当时的实际成本水平是3064元/吨，2006年车间的计划成本目标是2850元/吨，而炉台自己确定的降低成本目标是2844元/吨。这样一来，每吨钢水降低成本120元就成为炉台为之奋斗的具体目标。
第二，班组成本管理的重点突出。古建忠炉台针对本班组的具体工作状况，细致分析改进成本管理工作的各种途径，最后把实现成本目标的重点放在物资转化过程中降低原材料消耗，以及人力资源能力和水平的提高上，抓住了本班组成本管理的重点，这样就等于找到了问题的根源所在。
第三，班组成本管理的形式灵活。召开经济活动分析会，开展质量成本对抗赛，改进各岗位的作业流程，张榜公布各种材料价格表和每天的实际消耗计资料，请有经验的老班长传经送宝等，古建忠炉台成本管理形式灵活多样、丰富多彩，员工们都能在自己的岗位参与到班组成本管理活动中来，这对他们积极参与班组成本管理有很强的吸引力。
