授权需要控制，放权并不等于放任。领导者之所以授予员工权力，是出于对其品行、能力的充分肯定，但是这绝不意味着让员工任意所为，更甚者让那些不具备授权能力的员工破坏企业形象。
信任是授权的基础，是一种理解和依赖，而放任则是散漫和纵容，领导者绝不能混淆二者的关系。信任能促使员工把事情做好，放任则只能把事情毁坏。领导者对员工授权应该是信任而不是放任，否则不仅无法完成工作，反而会使你失去领导者的形象，从而一败涂地。
领导者的信任与放任是完全不同的两码事，领导者万不能怠于行使管理的权力。在工作中切忌对授权不管不问，要经常留意员工工作的状态，并给予必要的指导；同时也要防止疏漏的工作环节，这需要领导者给予员工的指示必须明确、严谨；当在工作中出现意外变动时，领导者必须承担起指导的重任，与其让员工竭尽全力，不如领导者凭借着自身的观察，以及认真接受工作或部门状况的报告来判断，帮助员工指点迷津。
摩托罗拉近年来的衰落也正在于此，高层领导者的控权不力使公司的各级部门、各级主管互相推诿责任，工作效率低下。自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。到2001年第一季度，更是创下公司15年来第一次亏损纪录。
可见，如果放任权力，不仅起不到预期的授权效果，反而会带来更多的危害。因此，管理者若想轻松自如地驾驭员工，最好的办法就是保证大权在握也就是在有效监控和牵制的前提下，将小权即不必由自己掌握的权力交给员工。有所不为才能有所为。要想做到这点，领导者可以从下述几个方面入手：
（1）授权时的合理审查，以达到指导、鼓励和控制的作用。既要审查授权任务的复杂程度，也要审查被授权员工的实际能力。
（2）尽量减少反向授权。反向授权即员工将自己应该完成的工作交给领导者做，这也叫倒授权。发生这种情况的原因一般是：员工不愿冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于领导者本身“来者不拒”。除特殊情况外，领导者应该杜绝这种反向授权，解决它的方法就是在授权时把任务的艰巨性多想一些，必要时，也可帮助员工提出问题的解决方案。
（3）审查并改进授权的技巧。领导者应选择正确的授权方法，按照授权的基本程序去授权（选准授权对象→授权清楚→必要的追踪控制），这是取得良好授权的必然要求。
（4）命令追踪。这是确保命令顺利执行的最有效方法之一。具体的操作方式有两种：第一种即领导者在发布授权指令后的一定时期，亲自观察命令执行的状况。第二种则是领导者在发布授权指令的同时与员工商定定期呈报命令执行状况的说明。
（5）授权后的有效反溃反馈应当及时，反馈的内容应当具体化，要依赖数据说话。领导者应该清楚反馈是为了使你了解事情的进展状况的，内容更要清楚、确定。
（6）有效监督，领导者要对授权予以有效监督，要监督工作的进度，要以适当的方式提意见而不干涉员工的具体工作，要确认工作绩效，兑现奖惩承诺。这样才能使控制具有威慑力。
（7）领导者要全局统御，有效的统御应在三个层面上进行：
①对组织的控制，采用纵向画线、横向划格的管理模式来实现；
②对工作的控制，表现为静态和动态控制；
③对员工的控制，要注重“方法与艺术”的结合。
领导者应该认识到，放任员工的后果不但能把授权的成绩冲得一干二净，还会殃及整个企业，使管理陷入困局，企业陷入泥潭。而解决这个问题的最好办法就是防患于未然，及时的监督管理可以有效防止放任的发生。
如果领导者放任权力的滥用，不仅无法激发员工的积极性和创造性，反而会激起其他员工的不满，给企业管理造成隐患。最高明的授权管理则是既把权力授予员工，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促员工的工作，又不能使他们感到有名无实。
一手软、一手硬，一手放权，一手控权。只有这样领导者才能管理好企业，防止放任管理所带来的弊害。切记，要力戒没有信任的委任，力戒没有责任的委任。只有充分的信任和控制才能使授权发挥最大效用。
执行箴言
授权需要控制，授权要保证有效监控，不放任权力，这样才能达到预期的授权效果，有利于执行的授权才是有效的授权，才是有价值的授权。
