迪斯尼（Disney）
提起迪斯尼，人们自然会想起狡黠敏捷的米老鼠、喋喋不休的唐老鸭、厚道笨拙的布鲁托狗、大智若愚的三只小猪等等。众多生动亲切的迪斯尼卡通明星，不仅带给人们欢乐，而且造就了世界娱乐休闲业的巨人——沃尔特·迪斯尼（Walt Disney）公司，迪斯尼品牌也因此享誉世界。2001年8月，美国《商业周刊》公布了世界最有价值品牌排行，迪斯尼位居第7名，品牌价值达325.91亿美元。
经过近百年的发展，迪斯尼公司从初期单一的动画制作，发展成为拥有旅游、娱乐、出版、媒体、消费品和电子商务等多行业、多领域业务的巨型企业，2000年总收益达254亿美元。100年前诞生的孤单的小老鼠——Mickey Mouse，已经成为今天的老鼠明星，并且还拥有许多同伴。迪斯尼为孩子们创造了无限的欢乐，更为世界创造了企业成功的奇迹。
我们不禁要问：依靠一只小老鼠如何取得了令世界瞩目的成就？
一、迪斯尼的品牌策略
品牌的诞生，或充满离奇，或艰辛坎坷，也正因为如此，每一品牌才具有自己的个性和文化内涵，从而在顾客心中树立独特的形象。
(一)“迪斯尼”的由来
100年前，在美国堪萨斯城一间破烂不堪的屋子里，一个青年人正在画板上描绘他漫画家的梦，一只老鼠瑟瑟缩缩地爬到桌子上偷食面包屑，但他没有赶它走或置它于死地，这只老鼠以后便频频光顾，以致于大胆地与他逗乐。在寂寞和苦闷中，这一大一小的生灵建立了深厚的友谊。也正是这个奇遇，日后带给这满脑子梦幻的青年人源源不尽的才思，使他在暝暝苦思中绽放出灿烂火花，创造出令孩子们乐不可支，让大人们顿足捧腹，给全世界带来欢乐的米老鼠——Mickey。
不久，这个青年人离开堪萨斯城来到洛杉矶，以自己的名字——沃尔特·迪斯尼创办了沃尔特·迪斯尼公司。随着米老鼠在世界扬名，受世人宠爱，它便成为公司特有的象征和吉祥物，“迪斯尼”也因此成了世界著名品牌。
(二)看家鼠米奇
在现实生活中不受欢迎，甚至人人喊打的小老鼠，在沃尔特的奇思妙想下却被赋予了新的生命，成为孩子们的朋友和心灵的寄托，它所演绎的故事历经近百年依然魅力无穷。这是为什么？沃特认为：米老鼠之所以受人喜爱，是因为它天性善良，从不蓄意伤害别人。虽常遭无妄之灾，但它每次都能逢凶化吉，平安度过。
正是这只米老鼠，使逆境中挣扎的沃尔特遇难呈祥、摆脱危困，并带给他取之不尽的财富。由于米老鼠风靡全球，迪斯尼公司把它和主人的名字放在一起，作为公司的标志。
两只圆圆的大黑耳朵，一双充满神奇的眼睛，一个小丑角的黑鼻头，一张滑稽上翘的大嘴里装着一个诱人的小红舌头；它身着红马夹，下穿红短裤，脚套黄袜子——这就是米老鼠，迪斯尼公司的看家鼠。它的头像与手写变形体“Walt Disney”组合作为公司的标识，成为当今世界最著名的商标之一。
(三)欢乐的定位
一个品牌的成功，在于它定位的成功，它在目标顾客心中树立了与众不同的形象，得到顾客的深深喜爱。
当好莱坞的制片人为追求票房收入，一味拍摄暴力和色情影片时，迪斯尼公司却对老少皆宜、充满想象和幽默的卡通片情有独钟，并始终坚持这种风格。沃尔特说：迪斯尼是一项标准，是一种可以全家共享的东西，我要唤起这个世界正在泯灭的“孩子气的天真”，在我所有的作品里，我要试图证明这种天真。“孩子气的天真”是所有不同年龄者的沟通点，这种天真意味着无限的欢乐。欢乐，幸福的人享有它，痛苦的人祈盼它，它是人类和平安宁的结晶。从沃尔特的话里，我们深刻地体会到迪斯尼的定位是：制造欢乐，销售欢乐，这种欢乐是家庭共享的欢乐。无论是迪斯尼的电影，还是迪斯尼主题公园，以及其他许多的迪斯尼产品，都始终贯彻了这种定位。
这种与其他娱乐公司显然不同的差异化定位，使迪斯尼欢乐产品不仅赢得一代又一代孩子们的喜爱，而且也深深吸引了热爱生活、崇尚欢乐的成年人的心，当然也赢得了巨大的财富。
二、迪斯尼的产品策略
迪斯尼的产品主要是娱乐性产品，包括影片、主题公园和游览胜地及其宾馆饭店；其次是延伸产品，如音像制品、书刊等发行出版物，以及其他服装、饰品等。在产品开发和生产中，迪斯尼公司走出了一条独特的路。
（一）新产品策略
迪斯尼除了不断发明创新欢乐产品，还对已经成型的产品进行深化、扩展，赋予新的精神。这两方面构成了迪斯尼的新产品策略。
1.创新产品
科学技术的发展，使产品的生命周期呈缩短的趋势，同时，顾客的需求日益多样化、个性化。因此，开发新产品满足顾客需要，给顾客带来新利益、新感受就成了企业产品策略的出发点。
好莱坞是一个群星璀璨的地方，每年有大批观光客为一睹明星们的风采，纷至沓来，寻找美国梦。但很多人兴致勃勃地来，很快就垂头丧气地走了。这种状况周而复始，新旧轮回，始终没有太大的改变。直到有一天，沃尔特以企业家的慧眼，看到了其中孕育的无限商机。于是他那充满幻想的脑袋开始忽发奇想——建一个“米老鼠王国”，这就是迪斯尼乐园的最初构想。
满足顾客需要，是新产品开发的原动力。1945年1月，沃尔特辞去制片厂总经理一职，为乐园呕心沥血。他经常外出考察，补充完善他的构想。经过长时期的精心策划，一个乐园的精制模型制作出来了。为了使乐园变为现实，他带着模型到纽约寻求合作，在投资人的支持下，位于洛杉矶的迪斯尼乐园终于在1955年7月开园，并获得了极大成功，使主题公园的开发成为迪斯尼公司发展的重要支柱。
为什么迪斯尼乐园会获得巨大成功？
其一，有较为成熟的市场。当时，经过二战的美国正处于战后经济恢复期，婴儿出生率大幅提高。据统计，在1946～1964年间，共有7600万个婴儿出生，因此，每天至少有10000名儿童需随父母出入公园，迪斯尼公园的定位恰好满足了这些家庭的需求。
其二，旅游休闲需求复苏。随着经济日益繁荣，美国人的物质生活有了很大的转机，就业充分、生活安定，使人们游乐消遣的需求日趋旺盛。
其三，乐园的设计匠心独具。迪斯尼乐园不同于普通公园，它将人们已经熟知和喜爱的一系列卡通人物、童话传说融入乐园的设计，充分满足了人们的好奇心。人们进入乐园，如同进入梦幻世界，在这里没有欺诈、战争，只有和平、爱心、同情和欢乐，成人们战后的疲惫之心得到了安慰和放松，孩子们充分满足了好奇心。
所以，迪斯尼乐园受到上至总统、下至百姓的喜爱，人们每年带给迪斯尼公司非常可观的收入。
由此可以看出，新产品开发是在对市场需求认真调查的基础上，在适当的时间、适当的地点，以适当的数量和价格卖给顾客需求的适当商品，就是通称的“5R”，迪斯尼做到了，所以没有不成功的理由。
2.改良产品
欢乐的产品，享用过的人不会拒绝它，对没用过的人其魅力依旧。如果对它做适当的改良，对新老顾客仍有较大的吸引力，这也是一种产品开发策略。
1942年，由于沃尔特无节制地扩大新片预算，亏损日重，情急中，他搬出获利最丰的老片《白雪公主》再度发行，获得了意想不到的成功和急需的资金。自此，沃尔特制定了“七年一个轮回”的计划，把过去成功的或质量高而当时发行不成功的影片，每隔七年重放一次，这种方法屡屡成功。
为争取老顾客，迪斯尼主题公园不断增添新设施。东京迪斯尼乐园自1983年开业后，1987年又增加了“雷电世界”；1989年增设了“星际之旅”，1995年添置了“米奇胜过滑雪”，使来乐园游玩的旅客中约3/4是回头客。
因此，旧产品的再开发，或发现其新的价值，或赋予其新内容，都会焕发生机活力。当我们苦苦开发新产品时，不妨留意那些曾风光过的旧产品，也许它还会给你带来惊喜。
（二）高质量策略
无论是生产者还是消费者，他们对质量的要求会越来越高。对于生产者，除了要满足顾客对质量的要求，还要生产出比竞争者质量更高的产品，以增强竞争优势。
迪斯尼公司摄制的《白雪公主》是有史以来卡通片中最长的，原计划成本25万美元，但沃尔特为追求真实感，又雇舞蹈演员穿上戏服拍成影片，再根据影片画出卡通底稿，使摄制成本一再攀高，最终耗资达200多万美元，几乎使他倾家荡产，被称为“迪斯尼蠢事”。在其后拍的《木偶奇遇记》中，仅45秒钟的片头，就耗资4.5万美元。为使卡通片更富有立体感，他采用了“多层次拍摄法”，此法每小时只能处理4英尺胶片，使全片成本突破300万美元。这两部片子，前者大获成功，首次发行收入800多万美元，且获得奥斯卡金奖，而后一部则效果不佳。
高投入和高质量，筑起了竞争者一时难以逾越的技术和资金屏障，因而可以获得垄断利润。但是，高投入也与高风险相伴。因此，对这种战略必须量力而行。
三、迪斯尼的价格策略
价格规律是市场经济的重要规律，价格是市场中最敏感的神经。价格的高低，不仅关系到企业的经济效益，而且更关系到企业的竞争力。由于影响价格的因素很多，因而相应的定价策略也要有所不同。迪斯尼的定价策略即是因产品种类、销售时间和地点等因素的不同，而实行差别定价或地区性定价及价格调整等。
(一)个别定价到组合定价
对一条产品线上的产品定价，是非常棘手的事，个别定价给顾客选择的空间大，于是有的产品畅销，有的产品滞销。相对来说单品价格高，利润丰厚，但综合效益不一定好。组合定价，即将相关产品组合在一起定价，使顾客没有选择余地，不突出单品，其优势在于能获得较高的综合利润。
1955年，洛杉矶迪斯尼乐园门票定价为：成人1美元，儿童50美分。据1957年底公司对入园游客的分析，平均每人花1.7美元在除门票外的游乐设施上。后来，由于竞争加剧，为吸引游客，公司决定用组合定价，低票价销售。1986年迪斯尼公园单日成人票价23美元；1992年开放的巴黎迪斯尼乐园全价约合42.45美元。
新产品采用分别定价，可以获得单品高利润，而当产品线日趋成熟时，组合定价更有优势，可获得较高综合利润。迪斯尼主题公园后来的价格策略，一方面可以发挥乐园整体优势；另一方面，使游客因购全票可以尽情地游玩，从而延长在园内的逗留时间，增加了其他消费的可能，使宾馆饭店、食品饮料、纪念品等获得更多的销售机会，实现整体效益。1991年，仅迪斯尼主题公园及游览地销售额就达28.65亿美元，占公司总销售额的40%。
(二)一致调价到灵活调价
这是企业在价格上的应变能力。企业根据市场需求等具体情况，适时对价格进行调整，以达到营销目的。
由于乐园的门票价格偏低，1984年迪斯尼公司把乐园票价提高了82%，1985～1987年间又提价45%；1986年仅提价收入就占公司增收的4.55亿美元中的59%；在1.58亿美元的盈利总额中占94%，由于涨价，公司利润大增。但公司不可能长期用此法来增加利润：其一，竞争的压力加大；其二，损害企业形象；其三，游客会望而却步，造成销售额降低。因此，公司制定了一个长期的价格调整政策——票价的增幅略高于通货膨胀率，这样就形成了迪斯尼公司价格的合理性和灵活性。
四、迪斯尼的分销策略
任何企业都必须通过一定渠道将产品销给消费者，无论采取什么通路形式。
（一）缩短通路术
长通路是产品要经过两个以上中间环节才到达消费者，通路越长，产品或服务到达消费者的时间越长，就可能丧失大好的市场机会，分销成本可能会更高。
沃尔特在创业初期，常使用长通路来发行影片，影片要经过发行商、电影公司和影剧院等环节才能为观众放影，使他不得不付出极大的代价，以很低的价格、微薄的利润维持发行通路。1953年，为提高效益，沃尔特成立了自己的影片发行公司，摆脱层层制约，使影片发行通路变短，进而获得了巨大的效益。
（二）零层通路术
1.特许经营
企业通过出售特许经营权，获得特许经营费，把企业的品牌、技术等专属权转让给受许者使用。1932年，沃尔特去纽约作商业旅行时，一家文具公司总经理向他提出建议：愿用300美元取得米老鼠形象用在其生产的学生写字本上的使用权。沃尔特接受了此建议，从此开始了迪斯尼公司的特许经营之路。得到启发的沃尔特雇请纽约商人卡曼专门研究特许经营，他的第一个项目是授权国际饮品公司生产米老鼠蛋卷冰淇淋，第一个月就卖出1000万份。热销的场面吸引了许多公司加入销售米老鼠的行列，沃尔特从这些公司的产品销售额中提取5%的特许费。随着公司的发展壮大，特许经营产品越来越多，迪斯尼品牌的影响力和商业价值越来越大。到1990年底，销售额达4.11亿美元。大到东京迪斯尼乐园，小到牙刷、尿布都有迪斯尼卡通明星的身影。
2.目录营销和自办零售店
1985年迪斯尼公司开发了200个邮购产品、24页的迪斯尼家庭礼品目录。一年后，每周寄出280万份邮购目录，所属邮购公司成了全美第五大儿童邮购目录公司，1988年其销售额达5200万美元。接着，又试办迪斯尼商店，1990年全美就有70家直营连锁商店；1992年，连锁店扩展到173个地区，约每周就有一家商店开业。这些零售店不仅卖迪斯尼的各种玩具、手工艺品和音像制品等，而且还代售各主题公园及其宾馆饭店的票券，从而使迪斯尼公司的产品和经营形成了有机的整体。
迪斯尼公司之所以着力发展零层通路，是因为这种通路能够更好地为顾客提供服务，最及时地获得市场信息，企业对通路的控制力较强，更重要的是，在大力发展特许经营和零售店的过程中，迪斯尼的品牌得到了最好的扩展。
五、迪斯尼的广告策略
广告是促销策略的重要组成部分，它影响力大、信息传递快。迪斯尼公司在灵活运用广告策略方面同样非常出色。
(一)充分运用名人效应
“名人效应”有用也有效。今日如此，以往也是如此。沃尔特以其“米老鼠之父”的美名，成为令人瞩目的商业明星，沃尔特充分利用这种资源，为迪斯尼公司带来了可观的效益。
1954年，应美国广播公司邀请，沃尔特亲自主持《迪斯尼乐园》的电视节目，而此时迪斯尼乐园才破土动工一个月。他在节目里介绍他美妙绝伦的乐园及工程进度，使乐园牵动着观众的心，同时他大量介绍自己的影片。据调查，在周三晚看电视的7500万人中有3080万人收看此节目，使乐园成为人人向往的地方。由于沃尔特的身份、名气和幽默感，不仅美国广播公司需要他，观众也被他深深吸引，将他作为米老鼠的化身。1955年10月，沃尔特再次接受邀请，主持《米老鼠俱乐部》，从周一到周五的5～6点钟，约80%的观众走进他的俱乐部，再度掀起“米老鼠热”，该节目使暮气沉沉的美国广播公司仅广告费收入就达1500万美元。而沃尔特不仅在没有付费的情况下宣传了自己的产品，而且还从上述广告费收入中分得15%～30%的回报，在节目播出期间，特许经营的“老鼠帽”一天销售5万顶。
名人效应不仅使公司获得可观的收益，而且扩大了迪斯尼的名牌影响。
(二)高额广告投入争夺市场
如果说沃尔特时代的迪斯尼广告是吃“免费加赠礼”的午餐，那么，没有沃尔特时代的迪斯尼则是被高投入堆砌的巨人。
1984年拍摄的卡通片《谁陷害兔子罗杰》，其广告发行费高达3200万美元，但这部影片全球总收入达3.28亿美元。1995年迪斯尼媒体广告费达7.776亿美元，位列全美’95十大广告主第6位。
六、政治关系营销
企业营销的一个重要外部环境就是政治环境，它对企业，尤其是大企业的影响越来越大。得到支持者，如日中天；失去支持者，举步维艰。巴黎迪斯尼乐园，就是一个运用政治权利营销的成功杰作。
当迪斯尼公司准备在欧洲投资兴建迪斯尼乐园的消息传出后，西班牙和法国两国政府都希望得到此项目，而法国政府为缓解就业压力等诸多矛盾，显得更为迫切，于是它不得不做出高昂的承诺：扩建地铁，修高速公路立交设施、降低游乐园税等等。仅与迪斯尼乐园直接相关的基础设施，法国政府就花了3.5亿美元，还把迪斯尼乐园作为连接欧洲南北的4条高速铁路交汇点和枢纽站。1994年以后，运载英国和荷兰旅客前往西班牙经过巴黎的火车，只在乐园停一站。
由此可知，政治权力的营销，对企业的发展，尤其是大企业的跨国经营极为重要。
沃尔特·迪斯尼通过神奇的米老鼠不仅摆脱了贫困，而且缔造了一个屡创奇迹的商业帝国。迪斯尼的名字不仅受到孩子们的由衷喜爱，也成为20世纪全球最响亮的品牌。
(本文作者：郭虎)
柯达（Kodak）
柯达公司是闻名全球的、以生产、销售民用、医疗、娱乐使用的摄影产品、设备的跨国集团。公司创立于19世纪末的美国，创始人乔治·伊斯曼（George Eastman）1854年生于距纽约20英里的一个村庄里。
1877年，迷恋摄影的乔治·伊斯曼花了一个月的工资——94.36美元——从当地的一位摄影家手中买了一套摄影器材，开始细心研究早期的摄影器材，潜心学习摄影方法。
经过两年的努力，乔治·伊斯曼于1879年成功研制出了干片的制作方法，并申请了自己的第一个美国专利。1881年1月他与商人斯特朗各投资5000美元在纽约的罗彻斯特镇成立了一家公司，这就是后来家喻户晓的柯达（Kodak）公司的前身。
经过一个多世纪的发展，柯达公司已成为年销售额达140多亿美元，产品遍布全球各地的世界顶级公司，并始终在世界知名的品牌评比中名列前茅。1995年，柯达品牌价值为115.94亿美元，位于世界品牌的第7位；1996年，柯达的品牌价值有所增加，达到132.67亿美元，排名也提升到第6位，被誉为摄影器材的“万众之王”。2000年柯达品牌价值为108.01亿美元，年营业额达139.94亿美元，营业收入22.14亿美元，在2001年世界最有价值品牌排行中位居第27位，品牌价值达108.01亿美元。
无疑，柯达是世界胶卷行业最有价值的品牌。其成功原因是多方面的，但是，最为核心的是巧妙地运用了产品策略和分销策略这两个利器。
一、柯达的品牌来源
乔治·伊斯曼将Kodak作为自己产品的商标有其深刻的寓意。
他非常喜欢“K”这个英文字母，一方面是因为“K”是他母亲的族姓“Kilbourn”的第一个字母。伊斯曼自幼丧父，慈母将他抚养成人，因此，他对母亲有着深厚的感情；另一方面，伊斯曼认为“K”这个字母看上去刚强、简洁且醒目，所以他决定首尾都用它。
首尾字母确定后，在这两个同样的字母中间填上“oda”三个字母，使这个词无论结构上还是发音上都能朗朗上口。于是，“柯达”这个品牌就诞生了。1888年伊斯曼将“柯达”正式在美国工商管理部门进行了注册登记。
“Kodak”形象生动、简单易记，而且用不同的语言都可以用相同的发音读出，使人联想起按相机快门的声音，增加了品牌的魅力。现在，“柯达”一词已完全融进了英语的词汇之中，逐渐成为摄影器材和摄影产品的同义词。
二、柯达的产品策略
柯达公司的产品和核心业务定位在影像方面，其产品按用途可分为六大类，即民用、商业、专业、印刷、娱乐、医疗类等，其中民用类摄影产品收入占营业额的主要部分，除有闻名于世的柯达胶卷外，还有照相纸及化学药品、专业摄影器材、冲印器材及小型冲晒设备、视听器材及印前制版产品、影印机及文件处理系统、航天和高科技产品及医疗影像产品器材等，产品线几乎遍及影像行业的全部领域。民用品的市场定位和开发策略是柯达产品策略中最出色的部分。
西方曾流传着一个有趣的故事：有个卖饮料的小商人，每次体育比赛时，都在体育场免费向人们赠送又干又咸的食品豆，用不了多久，人们蜂拥而至向他买饮料，他用创造需求的办法赚了不少钱。有人说，柯达公司有点像这位小商人，它起家于相机，却发达于胶卷。
柯达公司的第一步战略是不断开发新型相机，加快相机进入家庭的速度，从而使胶卷业、洗相业的市场需求急剧增大。
(一)开发物美价廉的相机
过去，相机不是家庭娱乐品，而是笨重的机器，出外旅行时需牵马驮着它，普通百姓自然与其无缘。1888年，伊斯曼发明了世界上第一种小巧并易于使用的照相机。该机装有可照100张照片的胶卷，售价仅为25美元，吸引不少顾客购买使用。但是，冲洗还不很方便，用户需将相机寄给柯达公司，公司将冲好的照片，连同装好胶卷的相机再寄给顾客。因此照相难以成为人们的经常性行为，自然限制了柯达公司的快速发展。1900年，柯达公司终于推出了仅为1美元的方型廉价相机，摄影爱好者趋之若骛，柯达公司不遗余力使相机进一步简单化，在1963年推出了全自动傻瓜相机，定价几十美元，仅一年零四个月就售出600万部。到1968年，该种相机5年共售出2000万部，这些相机需要消费的胶卷几乎是天文数字。
(二)用相机打开胶卷市场
柯达公司以低价切入市场，让摄影走入家庭，成为人们生活的一部分，并逐渐成为人们生活的一种必需，而后胶卷的市场大开。100年来，柯达公司使世界上许多人第一次拿起了相机，但是地球上还有一半的人等着拍第一张照片。因此，柯达公司继续向市场提供新型的廉价相机。据专家分析，人们的一台相机每年平均可以带动4个胶卷、150张照片和4枚电池的销售。目前中国每年人均胶卷消费0.1卷，与发达国家相比差距甚远。如美国、日本的人均胶卷使用每年达到3.6卷，照相机的普及率高达75%。因此，柯达公司在中国于2001年推出了“相机播种计划”，“种子”是一种仅售99元人民币的KB10型相机。这项计划实行的范围主要是中小城市，在推出全新相机电视广告的同时，向60个中小城市的部分小学赠送相机，组织“小小摄影大使”活动，传播摄影教育，鼓励更多消费者拍摄和使用更多的照片。而随后产生的巨大消费将会主要在柯达遍布全中国的冲洗店完成，因为柯达目前已在中国照片冲洗业占有60%的市场份额。可见，相机廉价销售是柯达启动市场的巨大杠杆，真正赚钱的是胶卷。
(三)卖的是美丽照片
打开菲力普·科特勒的营销学经典，我们常常会读到这样的文字：顾客购买的不是5英寸的钻头，而是5英寸的孔。柯达公司深知：顾客购买的是美丽的照片，而不是胶卷。因此在产品策略上，先期开发使用胶卷的机器——相机，使相机与胶卷共同创造出美丽的照片。
近几年来，柯达公司为了适应消费者新的需求，利用数字技术推出了胶卷的“掘墓人”——新一代数码相机。尽管数码相机的推广会影响胶卷的销售，但由于它既可以提高照片质量，又使照片更易于保存和后期制作，满足了新一代消费者的需求，柯达公司毫不犹豫地进行研制和推广。接着，他们在洗相店里开发数码洗相技术，也取得了一本万利之效。
(四)不断创新
伊斯曼是一位受人尊敬的创业者，他有着非凡的个人魅力和创新精神。世界上第一片干片底片是他在1879年研制出来的，它的问世引起了摄影界的一场革命；世界上第一盒柯达盒式相机是他发明的， 它的问世实现了人们都能按快门的愿望；同样世界上第一卷透明胶片也是伊斯曼研制发明的。后来，伊斯曼还发明了袖珍相机和16毫米电影胶片。这一系列“第一”桂冠的获得都与伊斯曼不断创新、开拓未来的精神密不可分。
伊斯曼的接班人继承发扬了他的优良传统，不断地用创新来丰富柯达的产品。1942年，世界上第一卷彩色胶卷在柯达公司问世，使消费者拍摄五彩缤纷世界的梦想得以实现。色彩艳丽的全新柯达100、200、400感光度胶卷是柯达奉献给消费者的又一批上等精品。为了配合推广使用柯达胶卷，柯达公司还推出了体积小巧的相机系列——柯达Cameos，在消费者中颇受青睐。
进入20世纪90年代，电子技术的发展和电脑的普及使影像产业开始步入了数字化时代，柯达公司更是快步走在了行业发展的前端。他们不断推出新型数字相机，大力发展光碟照片和照片数字化处理技术，积极与高科技公司联手，推出影像领域的新产品、新技术，使柯达在科技飞速发展的今天，依然立于不败之地。
(五)质量第一
柯达产品的质量是世界公认的，柯达品牌即代表着信誉和保证。公司创立伊始，伊斯曼就为公司确定了“质量第一”的经营管理思想，产品力求精益求精。公司刚成立不久，发生了底片损毁现象，影响了产品的质量。伊斯曼果断地回收了全部次品，虽然使公司财政一度陷入危机，但保住了赖以生存的品牌信誉。后经研究发现问题出在底片所涂的胶上，这种胶是用牛骨和牛皮作为原料的，很显然是牛所吃的某种东西影响了胶的性能，从而使这种底片不再感光，所拍照片也白废了。这件事对伊斯曼震动很大，为确保产品质量，他为公司制定了“严把原材料供应关口”的原则。后来，为了实现产品零缺陷，公司建起了自己的饲养场，以确保生产用牛皮和牛骨的质量。
伊斯曼去世后，公司规模仍不断扩大，公司曾一度管理混乱，质量下降。1993年，原摩托罗拉公司总裁费舍尔接手柯达公司后，重新高举起质量大旗，积极实施工业行业的零错误率标准，使柯达产品质量得以重振。
正是依靠上乘的质量，才使柯达以巨人的形象耸立在世界摄影材料市场的最前列。
在柯达公司的发展历史中，公司产品的市场定位也曾经走过弯路。公司曾一度投入大量人力、财力涉足家庭用品、制药等行业，试图走跨行业发展战略，但是结果并不理想，多元化使公司在20世纪80年代末陷入了严重的债务和形象危机之中。
1993年，费舍尔执掌柯达之后，果断采取措施，主持卖掉了泰林制药等非影像产业的子公司，使公司重新回到以摄影产业为主的业务上来，还积极开拓数字化摄影的新领域，提高服务质量，终于夺回了世界摄影产业盟主的桂冠。
三、柯达的定价策略
面对激烈的市场竞争，柯达公司在100多年的发展和竞争中积累出了自己的定价策略。
(一)价值定价策略
柯达公司历史悠久，产品质量优良，在消费者心目中占据了牢固的位置，红黄相间的“Kodak”醒目标志已经成为信誉和欢乐的保证。
柯达公司充分利用了这一优势，采取了一种心理定价策略，对一些产品制定了相对较高的价格，使消费者感受到品牌的价值。比如在美国市场上，同等规格的柯达胶卷比富士胶卷价格高出10%～20%，但柯达仍然是消费者首选的第一品牌，其市场占有率高达70%以上。
柯达公司通过开发操作简单、轻灵方便的相机，并以规模化生产来降低生产成本，使低价销售相机成为可能。低价相机的推广和普及，不仅使摄影艺术得以普及，使更多的普通消费者享受了摄影的乐趣，更重要的是，柯达公司扩大了胶卷的消费市场，以及影像行业下游产品和相关服务的发展，从而为公司的发展赢得了空间和可观的利润。
(二)产品系列定价策略
柯达公司不止生产一种规格的胶卷，而是一个系列产品，包括普通柯达胶卷。特殊情况使用的“KodaK Royal Gold”胶卷和低价格的“快乐时光牌（Funtime）”季节性胶卷，目的是和其他品牌胶卷竞争。柯达公司的这些品牌产品的规格和感光速度都不一样。在产品系列定价过程中，管理部门根据系列中不同产品的成本、消费者对产品特点的评价、竞争者的价格，对产品系列的不同产品制定不同的价格。
四、柯达的分销策略
柯达公司从创业伊始，就将目标市场锁定在全球范围。在大力开拓美国市场的同时，一直不遗余力地发展海外市场。到目前为止，公司先后在拉丁美洲、欧洲、亚洲和非洲的30多个国家和地区设立了54家子公司。市场销售和服务网络遍及全美和40多个国家。
（一）多样化分销进入国际市场
1.本土化策略进入日本市场
在日本市场上，20世纪80年代，柯达仅有不到10%的市场占有率。为了啃下日本市场这块硬骨头，柯达人采取了本土化的分销策略。
首先，在销售方面，美国人在人生地不熟的日本很难打开销路， 柯达日本分公司经理阿德劳·塞格经过分析认为，借助日本人的力量进入日本市场是有利且可行的策略。于是，他先将销售业务承包给大阪的一家大商业公司，结果销售工作十分顺利。然后，他又千方百计地与该公司实行合资经营，取得了良好的效果。
其次，多方投资，即柯达日本分公司向与自己业务有关的企业进行投资，或合股、或吞并，充分利用日本的人力和财力，扩大自己的实力。比如，柯达买下了日本启能公司20%的股票，这家公司生产30毫米小型照相机、胶片、摄影镜头等，但品牌知名度不高。合资后，柯达公司允许这些产品使用自己的商标，这一策略不仅使这些产品在短时间内身价倍增，而且柯达也从这家公司中获得了生产技术，顺利地打开了日本市场。
由于柯达采取了上述有效策略，柯达产品在日本的销量短短几年间就窜升了6倍，1992年达到15亿美元。
2.有计划地进入欠发达市场
对发展中国家的市场，柯达公司在20世纪90年代以前一直没有重视，市场占有率都比较低。1993年后，这一状况开始得到扭转。新任总裁费舍尔在市场调研的基础上认为，发展中国家的市场非常有潜力，尤其是中国、印度和东欧国家的市场，他认为柯达公司必须有所作为。
在中国市场，柯达采取了有计划、有步骤的进入策略。首先，他们以柯达胶卷大规模进入中国市场，并辅以极富人情味的广告配合宣传，在不长的时间内，迅速提升了柯达产品的知名度，树立起高品质、优质生活的品牌形象。20世纪90年代初，中国城乡居民家庭人均收入很低，平均仅为1800元人民币左右，1995年城镇居民人均拥有照相机的比例仅为30.56%，在这种情况下，每卷零售价格近30元人民币的柯达彩色胶卷无疑是太贵了，较高的价格成为柯达产品进入中国市场的重大障碍。
为了降低成本，柯达公司开始考虑在中国本地生产胶卷，为此，他们先后以收购、合资等多种形式在中国投资建厂，逐步实现了产品生产的本地化，大大降低了胶卷的零售价格，增强了产品在中国市场的竞争力。
（二）强化品牌形象，提升品牌价值
人们手中有了柯达相机，只是创造了对胶卷的需求，并非就是对柯达胶卷的需求。消费者选择何种品牌的胶卷，除了胶卷质量这一影响因素外，还取决于是否能便利地买到它。同时，胶卷是一种特殊商品，它不仅依赖于相机，而且还依赖于冲洗技术，该产品价值的最终实现不是在胶卷出厂后，也不是卖到顾客手中之后，而是在洗出照片的时候。因此，顾客手中即便有了柯达相机，也买了柯达胶卷，冲洗不出美丽的照片，消费者也不会持续购买柯达胶卷。
1.柯达洗相店的双重作用
柯达洗相店使柯达胶卷的普遍使用成为现实，起到了产品便利化和高质化的双重作用。
一方面，由于柯达洗相店遍布大街小巷，人们无论是在住所周围，还是在办公室附近，都能十分便利地买到柯达胶卷，而购买是否便利直接影响着人们的品牌选择。另一方面，胶卷的质量如何是通过照片来评判，而照片质量高低在很大程度上取决于冲洗效果，柯达洗相店的建立，不仅便利了人们冲洗胶卷，而且保证了胶卷的最终质量。人们在拍照时选择了柯达相机，使用了柯达胶卷，然后在柯达洗相店获得美丽清晰的照片，消费者的需求最终得到满足，柯达产品的真正价值也随之实现。消费者通过产品和随后的一系列服务认识了柯达，并对它产生了信任和依赖，柯达品牌在消费者心中的地位也越来越强化。
2.特许经营快速繁衍洗相店
当巨大的胶卷消费市场被启动，方便地冲洗照片就成为新的迫切需求，而这也是巩固市场、稳定消费者的必要手段。因此，必须建立遍布全国的、柯达专有品牌的冲洗店。但是，如此庞大的洗相系统，单靠柯达公司自己投资显然有许多弊端：一是速度太慢，无法与市场的发展和消费者的需求相适应；二是资金压力太大，会制约柯达洗相店的规模化发展。因此柯达公司选择了双赢的特许经营战略。在短短6年间，柯达公司就是采取这种方式在中国500个城市建立了5000余个洗相店，使柯达产品占有率由1993年的约26％迅速提高到了2000年的63％。
3.推出柯达创业大计划
为了增加特许加盟的吸引力，柯达公司在中国大陆推出了“轻松当老板”个人创业计划，其中包含三种方案，即初级创业、高级创业和数码创业计划，以满足不同投资者的需要。
初级创业版面向小本创业人士，投资者仅需9.9万元，便可以购置彩扩设备，具备开彩扩店的基本条件。在柯达提供技术、培训和零售管理等综合支援和市场推广攻势的配合下，普通老百姓也可以轻易入门开店。
高级创业版针对资金较充裕及对服务多元化与店面装修要求更高的投资者，投入约25万～30万元，便可以在传统彩扩基础上添加数码影像速印系统，提供证件快照、无底片复印等需求庞大的数码影像服务。
数码创业版适合锐意拓展业务规模者，投资金额在70万元以上，可以配置全能的数码彩扩系统，一次性投资便可以扩大业务收入来源，提高工作效率与竞争优势。
这样，柯达公司可以全方位向市场进军，实现“赢家通吃”之功效，不断提升品牌价值。
五、柯达的促销策略
（一）广告策略
商品的营销和品牌的树立都离不开有效的广告宣传。
柯达公司创建之初，伊斯曼就为公司立下了一条重要原则：“做好广告策划”。到19世纪末20世纪初，柯达就已经成为美国最大的广告商，其广告策略根据市场情况不断调整。
1920年，柯达“用柯达为孩子编织童年的故事”的广告词在美国很是流行，收到了极好的宣传效果。
在中国，柯达更是投入巨资从事广告宣传攻势。“柯达，记录精彩每一瞬间。”用青春少男少女的精彩画面吸引年轻人；用可爱的宝宝成长记录来吸引年轻父母；对特许经营的柯达连锁则采用形象的类比方法进行宣传：“做父母的就相信老师，孩子交到老师手里就放心了；洗胶卷，就相信柯达。”通过一系列的广告诉求，中国消费者的潜在需求被激发出来，他们学会了通过摄影享受生活，也在享受中认识了柯达品牌，成为这一品牌忠实的消费者。
在日本，为了占领市场，柯达采取了广告先行的策略，加大广告攻势。柯达在日本投入的广告费是富士和柯尼卡在海外的两倍。柯达还花100万美元在日本的札幌和北海道建造了当地最高的广告牌。
（二）公共关系策略
柯达一向重视形象宣传，多次以赞助的形式参与各种活动，尤其是体育赛事，比如：
1988年柯达公司赞助汉城奥运会，并被指定为专用胶卷。
1998年柯达击败富士取得日本长野冬奥会赞助权。
在日本，为了赢得了日本人的好感，1988年，柯达公司资助了参加奥运会的日本体育代表团。
在中国，1985年，柯达公司赞助由国际足联在北京举办的首届16岁以下世界足球锦标赛，并设立柯达杯。
1993年，柯达赞助在上海举行的第一届东亚运动会，成为指定胶卷和相纸商。
通过这些公关活动，柯达树立了自己的品牌形象，给当地的公众留下了良好的印象，增强了市场竞争力。
经过一个多世纪的发展，柯达已在全球90多个国家进行了注册登记。柯达已发展成为拥有资产数百亿美元，销售额140多亿美元的巨型跨国企业集团。今天，经过改革的柯达已重新驶入快车道。
(本文作者：李飞刘强)
富士（Fuji）
富士公司是世界上最大的综合感光材料制造商之一，与美国柯达公司并驾齐驱为世界胶片行业的两大巨头。
成立于1934年的日本赛璐璐公司的摄影胶片部是富士公司的前身，后改为“富士写真胶片公司”，简称为“富士公司”。富士公司从一开始就致力于专业摄影胶片的研究与生产。第二次世界大战后，日本加紧战后恢复，百废待兴，富士公司则利用这一机会，进一步扩大公司规模，并开始了民用影像产品的开发与生产。20世纪60年代，富士利用国内每年一次的盛大运动会，广泛推广富士彩色胶片，使富士彩色胶片迅速畅销本国市场。随后富士公司将其产品推向国际市场，经过几十年的艰苦奋斗，日本富士公司最终成为国际型综合摄影感光器材制造商，富士胶卷也成为国际知名消费品品牌。
富士公司在1999年《财富》全球500家最大的企业排行榜上名列第400位，净销售额约1400亿美元，2000年净销售额约1440亿美元。产品行销世界各地。其成功的营销经验非常值得我们研究借鉴。
一、富士的产品策略
产品是营销组合中的最重要因素之一。如果企业的产品不能满足顾客的要求，就会出现产品滞销，企业的再生产就会被迫中断，最终企业将被社会淘汰。因此，提高产品质量，树立良好的产品品牌形象，不断推出适合市场的新产品，对于企业来说至关重要。
长期以来，富士公司十分重视产品质量，视产品质量为生命。早在20世纪60年代公司就开始实行全面质量管理，从产品的设计、开发、包装、管理上都严格按照全面质量管理要求进行。
（一）产品设计
设计为产品注入了新的生命力。它能够使同类用途的产品变得更有竞争力，能够使旧产品重新流行起来。
第二次世界大战后，日本曾提出了“设计立国”的国策，富士公司在这方面可谓成绩卓著。二战后世界各国都把主要精力投入到战后恢复和重建上，各国的经济得到高速发展，人民生活水平不断提高，人们的休闲娱乐时间增加了。而当时与休闲娱乐密切相关的产品（照相机）却落后于消费需求，当时市场上只有操作复杂、笨重的照相机和只供专业人士使用的摄影机。富士公司了解到这一需求后，拨出大笔资金投入到研究开发中，很快设计出125毫米的微型摄影机、操作简单的“傻瓜”照相机，还有一次成像照相机。同时公司提出了“大家都来当摄影家”、“请君按一下按钮，剩下由我来服务”的促销口号，以此开拓市场。
富士公司非常重视新产品的设计，并随时关注市场的变化，发现消费新趋势，听取消费者对产品的意见、建议。因此，富士公司推出的新产品能赢得消费者青睐，迅速占领市场。
（二）产品包装
包装能使同一种产品以不同的外观出现，让消费者产生不同的感觉和认知。包装设计的好坏直接关系到产品的卖价和销路，因此一向受到生产者和经营者的高度重视。富士公司在这方面进行了大量的工作。富士胶卷在日本市场上的包装是经过精心设计的——富士山是日本的象征，而公司的名字也是富士，因此在胶卷的外包装上印上了富士山的图案，日本消费者非常喜爱这个图案，精神上有认同感。
包装的功能有很多，它可以保护商品，也可以美化商品，同时增加商品的附加价值。当富士与柯达在争夺中国市场时，尽管柯达捷足先登，但富士能够巧妙地利用包装吸引中国的消费者。当时柯达胶卷包装是全英文的，富士则专为中国市场精心设计了全新中文包装，新包装在富士主色调绿色上印上了中国名胜——北京天坛。本土化的包装吸引了众多的中国消费者。
（三）产品开发
新产品开发对于企业来说非常重要，新技术在产品中的应用是产品开发的基础。富士公司一向重视新技术的研究开发工作，投入大量人力物力，运用新技术开发新产品。一旦公司掌握了一项新技术，就会不断地沿着这条路走下去，并不断推出换代或延伸产品。
早在1970年，富士公司就开始着手研究固体摄影器件。1982年制定了模拟记录方式静态电子照相机的开发计划，加快了数字照相机的研究开发工作。1988年世界上第一台数码静态照相机 DS-1P诞生，该照相机将图像纪录到了IC存储卡上，这也是世界上最早的数码图像存储方式。进入20世纪90年代后，富士公司加快了数码照相机、摄像机的研究开发工作，1995年面向消费者的数码相机所装载的CCD像素数也只有20万像素数，之后仅仅用了五六年时间，100万、200万、300万像素数的照相机就诞生了，数码相机的解析度得到了飞速提高。至今富士公司在数码影像、数码照片冲印设备方面都处于领先地位。
由于日本是一个资源缺乏的岛国，开发新技术新产品，增加产品的附加值就显得尤为重要。富士公司主打产品是胶片，在胶片行业富士的品牌知名度很高。为了充分利用这一资源，富士公司在胶片延伸产品上下功夫，开发出了多种胶片的上下游产品，如印像纸、显影药；照相机、摄影机及各种摄影印像器材；磁性记录纸；照相制版印刷材料等相关产品。现在富士是世界最大的综合感光胶片制造商之一。
（四）产品服务
富士公司作为一家跨国集团公司和国际知名企业，非常重视产品服务。他们认为：企业的利润来自顾客，公司理应服务于顾客。公司明确提出了服务目标：
(1)公司的经营活动必须使人们生活得更加美好。
(2)带头维护人类赖以生存的生态环境。
(3)企业经营全球化，与世界人民分享自己的成功。
胶片是一种特殊的商品，胶片售出并不是其产品价值的最终体现，消费者的要求是最终拿到美丽的照片，这才是胶片产品的最终价值体现。因此，售出胶片后，必须在消费者完成了拍照活动时，帮助消费者把胶片变成高品质的照片。这一胶片产品的售后服务就体现在胶片冲印上，富士公司为了能够满足消费者的这一要求，广泛地设立了胶片冲印点，使人们方便快捷地拿到美丽的照片。无论是在日本，还是在美国、在中国，富士绿色冲印店都是随处可见。
服务顾客的同时也是了解顾客的最好时机，通过服务能够了解到自己产品的不足之处，了解消费的新需求、新动向，这些信息的反馈对企业是非常有用的。富士公司就是利用服务网络作为本公司的信息网点，广泛收集消费者对本公司产品的意见、建议，并把这些意见、建议反馈给研究开发中心，据此改进产品。不仅如此，富士还经常开展活动，向消费者讲解有关摄影的知识、技术，让消费者了解富士胶卷，并能够用它拍出满意的照片。1979年富士公司在东京设立了“富士技术交流中心”（TEC），免费在世界各地传授新技术和展示最新成果，活动中广泛听取代理商和用户的意见，并通过服务网站和富士俱乐部与代理商和用户进行广泛的交流。
二、富士的定价策略
每个企业都要为自己的产品进行定价，价格一向是影响顾客选购的最主要因素之一。价格往往是很敏感的话题，它直接影响到市场对产品的需求量和企业盈利水平的高低。产品的价格要根据其在市场上的定位决定，富士胶卷定位在大众消费者，因此，价格定在广大消费者都能接受的范围。
20世纪80年代，当富士胶卷刚刚进入中国市场时，零售价格很高，每卷100度36张彩色胶卷，定价近30元人民币。这中间除了关税的因素外，主要是考虑了当时中国的市场状况。据统计，20世纪80年代中国国内城镇居民年消费为871元，其中大部分用于基本生活消费，而照相机还属于高档消费品，每百户普及率不足20%，彩色胶卷的顾客主要来自极少部分高收入阶层和专业人士，普通百姓还没有能力问津。在这种情况下，富士胶卷的高价格是他们可以承受的。
富士的老竞争对手柯达公司，一直占领着绝大部分胶卷市场，富士公司要获得广阔的市场空间，取得丰厚的利润，就得同柯达竞争。因此，公司领导人的市场控制观念认为：企业最终经营目标是控制市场，而不是追求最高利润。其做法，首先是提出市场目标，然后反过来推算与该项产品相关的成本。而后努力往下降低每样成本，直到能够达到市场目标为止，即以达到一定目标时的价格作为商品的价格。这被称为返向定价理论，其计算公式为：
市场单价＝削减后的总成本市场目标销售量
从富士定价方法上就可以看出，它所定出的价格紧贴市场，适应价格杠杆的变化规律，富有竞争力。富士公司在反向定价理论指导下，也采用参照定价法、渗透定价法。因为这两种定价方式都需要以企业的低成本作前提。富士公司与柯达公司竞争的第一战役在柯达的老家美国进行。富士胶卷的质量与柯达胶卷的质量不相上下，富士为了抢夺市场，采用了渗透定价，即在产品介绍期以较低的价格吸引顾客，迅速占领市场，取得较大份额后，靠“时间轴”效应来获得大量利润。如一个135彩色富士胶卷的价格只是柯达胶卷的1/3.结果富士胶卷在美国的销售市场站住了脚，抢占了美国胶卷市场15%的份额。柯达的国内市场受到了威胁，国际市场同样受到富士的挑战。因此，柯达公司感叹地说：要想再指挥昔日的“小兄弟”已经力不从心了。
三、富士的分销策略
分销渠道是商品或服务从生产者迅速转向消费者的重要途径，分销效率高则分销成本低，更有利于参与市场竞争。为了取得分销的高效，许多企业采取短通路策略，最大限度地减少中间环节，强化对零售终端的控制力，并及时得到市场的反馈信息；也有一些公司则采取长通路策略，使产品覆盖市场的范围最大。富士公司的分销策略也是根据市场变化逐步进行调整的。
(一)委托代理形式
长期以来，富士公司海外销售采用的是代理制，这种形式可以加大产品在该地区的渗透度，更好地与消费者沟通，因此易于被当地消费者接受，减少销售摩擦，还有利于产品的调整和改进。富士公司在发展初期，为了打入美国市场，该公司找到了在美国信誉度颇高的代理商，从而使富士胶卷很快打开了美国市场。在世界的其他地区，富士公司也采用这种代理形式销售产品。到目前为止，富士共设有200多个海外代理，使富士产品行销全世界。
但是代理制有时也会限制其公司整体战略的执行，公司对市场的直接控制力受到影响。比如当富士看好中国市场后，就委托香港富士代理开展中国大陆的业务，香港富士再进行地区分级代理，这样层层下来，产品的覆盖面扩大了，但信息的传递速度降低，对市场的反应速度放慢，使公司整体的竞争能力降低。致使柯达公司在中国市场迅速成长，市场占有率达到60%，而富士产品目前在中国大陆的市场占有率只有20%。富士公司对中国市场颇有鞭长莫及之憾。
(二)特许经营形式
针对这种局面，富士开始调整自己的分销策略，即以富士连锁专业洗印店的方式将通路缩短，直接面对消费者，并以特许经营形式使零售网点得到迅速繁衍。这样公司以最少的资金、最快的速度发展了自己的分销网络。目前富士公司仅在中国大陆就以特许经营方式开了4000余家洗印店。2001年富士推出了百万元投资计划，意在吸引投资者投资富士先进的数码激光洗印店，并宣布将每年投资5000万元人民币，在未来3年建立1000家数码洗印店。未来我们将看到富士绿色洗印店和富士银色数码洗印店遍布中国的大街小巷。
无独有偶，近年来柯达也大规模建立自有品牌的专业洗印店，其声势和规模都超过了富士。目前柯达在国内的洗印店比富士多2000多家。两家都看好数码洗相技术，因此，可以想见未来的竞争将会非常激烈。
四、富士的促销策略
为了拓展市场、宣传品牌，富士公司采取了多种多样的市场推广活动，通过广告、招贴画、人员促销、摄影展览、摄影交流会等方式让人们了解富士，认识富士产品的优良品质。由于富士胶卷细分为专业性和非专业性，因此在制定促销策略时，他们根据不同的产品性能、顾客特征和要求，进行促销活动的设计。
2001年，富士公司在中国推广其独家开发的魔术手数码激光冲印技术时，在北京举行了“富士专业摄影交流会”及“国际摄影名家熊谷晃及家城纯作品演示会”，这一活动的主要受众是专业人士。为此，富士邀请了日本著名摄影家熊谷晃及家城纯同中国300多位专业摄影师及发烧友交流心得，目的在于增强专业摄影家、摄影爱好者对富士产品的信心。富士公司极力树立自己在专业摄影领域的专业形象，为此不仅组织专业摄影的交流活动，还赞助支持业余摄影大赛。富士公司曾出巨资先后赞助过《羊城晚报》、《体育之春》、《摄影之友》等主办的摄影大赛，并买断了《摄影之友》杂志的封面广告。富士在专业摄影领域过硬的品牌形象，为其开拓大众消费市场奠定了坚实的基础。
20世纪80年代初期，在美国市场上，富士面对的是强大对手——美国本土企业柯达，富士虽取得了一定的市场份额，但与柯达相比富士依然是小兄弟。富士采取了攻其不备的市场战略，趁柯达还没把富士放在眼里，一举拿下1984年美国洛杉矶奥运会官方指定胶卷专用权，从而使富士销量猛增两倍，占领了柯达15%的市场份额，使柯达不得不对这个小兄弟刮目相看。
2001年富士在中国市场大举向柯达发起反攻。早在1998年柯达与中国政府签署了“98协议”，该协议规定从1998年起3年内，在中国大陆感光行业只许柯达一家外商投资设厂。柯达的这一协议大大限制了富士公司在中国的发展，2001年这一协议刚好到期，另外中国将在2001年底加入世贸组织，富士要与柯达在一个更为公平的环境下一决雌雄。2001年富士将增加投资2000万人民币，开发中国大陆的旅游景点市场，建立一个以旅游为背景的胶卷销售、冲印服务网络。另外，2001年富士公司还加大了整体品牌宣传的费用，将投资1亿元人民币用于品牌宣传和数码影像业务的拓展。同时推出了由著名香港歌星郭富城和日本影视明星藤原纪香担纲拍摄的富士胶卷全新广告，这一广告将在中国大陆的各省市电视台播放。
这几年，日本本国经济连年不振，富士公司的发展因此受到影响。但中国市场具有广阔的发展前景，因此富士已经加快了在中国的发展步伐，其在杭州合资生产的具有领先性技术的数码照相机，将有50%左右在中国市场销售。富士胶卷、富士数码技术等将更为广泛地被中国消费者了解，但富士是否能够抵御柯达的挑战，获得稳定持续的发展还是一个未知数。
(本文作者：齐云霞赖水庆)
万宝路（Marlboro）
万宝路香烟是美国菲利普·莫里斯集团所属的世界第一大烟草公司——菲利普·莫里斯香烟公司的名牌产品，该集团是全球最大的包装消费品制造商，成立于1847年。除烟草产品外，该集团内还包括世界第二大食品公司——卡夫食品和第三大啤酒厂——美乐酿酒。集团生产的产品有3000多种，业务遍及全球180多个国家。在《福布斯》2000年世界500强企业中，该集团排名第11位。
自1975年开始，万宝路香烟就一直雄霸世界香烟销量排行榜榜首，至今无人能敌。如今，香烟的销售收入约占集团利润总额的2/3，“万宝路”也成为著名的全球性消费品品牌。
翻开1992～1997年世界最有价值品牌的排行榜，6年中菲力普·莫里斯公司的万宝路有3年位于榜首，3年位居第2.1993年其品牌价值高达近400亿美元。尽管万宝路从1998年开始，品牌价值大幅度下降，世界品牌价值排位也跌至第10名，但不可否认，万宝路仍是一个顶级世界名牌。在全球一浪高一浪的禁烟潮中，万宝路品牌价值长期位居世界前列，不能不说是一个奇迹。奇迹缘自它成功的品牌定位，并准确地向人们传播这种定位。
一、万宝路的定位策略
一种商品或一项服务的推出，首先要考虑是为什么样的人生产和销售的。“什么样的人”的第一种选择就是“男人”和“女人”，产品和服务的定位就要考虑他们二者的差异。因此，市场营销中细分市场的第一个标志常常是性别。商人们总认为，男人们是全球最大的富翁，女人们是世界最大的消费者。实际上，男人的消费需求同样具有极大潜力。
(一)万宝路定位由女人变为男士
万宝路诞生于1924年，其定位是面向爱美的淑女的消费品，因此早期的营销策略都是围绕着这一定位来制定的。万宝路（Marlboro）是英文“man always remember lovely because of romantic only”的缩写，意为“男人总是忘不了女人的爱”。万宝路的广告语是“像五月的天气一样温和”，以博得温柔女性的喜欢。卷烟本身也是为淑女们量身定做，当时淑女们都精心化妆，人人都涂口红，为了保证淑女们不因吸烟而破坏了完美的唇型，厂商特意把烟嘴染成红色。
万宝路的定位是清晰的，也是准确的，但是准确并不等于正确。从万宝路问世到20世纪50年代的30年的时间里，它一直是默默无闻。究其原因，是万宝路烟定位于女士的结果。一种卷烟品牌的成功，必须拥有自己大量和稳定的消费群，这就需要消费者长期而又高频次地吸烟，女性不具有这种特征，当她们是青少年时，即使是吸烟的母亲，也不会鼓励她们吸烟；当她们产生爱美之心时，她们会担心吸烟使牙齿变黄、脸色难看，从而进行有效地节制；当她成为贤妻良母时，为了子女的健康也常会放弃吸烟。女性不是香烟的最好顾客。
随后，莫里斯公司放弃了万宝路香烟的女士定位，为其再定位于男士。男士才是真正的稳固的卷烟消费群。从此，万宝路走上了一条正确的定位之路。
(二)启示：找到最好的顾客
有这样一个故事：有一家狗食品公司的销售额不断下滑。经理召集销售人员开会讨论原因。
经理问：“谁的狗食品最有营养？”
“我们的狗食品。”大家齐声答道。
“谁的宣传战打的最漂亮？”
“我们的。”大家又齐声回答。
“谁的销售力量最强大？”
“我们的。”大家再次答道。
“那么，为什么我们没有售出更多的狗食品？”经理问。
大家沉默，会场一片寂静。这时，后面一个声音答道：“因为狗不喜欢吃我们的食品。”
上面这个狗食品的故事和万宝路香烟的故事，告诉我们一个同样的道理，营销首先必须找到你的目标市场，即你最好的顾客，然后不断地满足他们的需要；这个顾客群要形成一定的规模，足以支撑一个稳定的市场。显然，中国香烟普遍缺乏一种定位意识，谁买烟谁就是我们的目标顾客，而不是已确定的目标顾客来买我的烟，自然难以产生世界名牌。
二、万宝路的品牌策略
正确的定位是重要的，用一个独特和大家接受的形象来表现这个定位也很重要。因为任何一家企业，都不可能在媒体上高喊：“我是给××服务的”，或是“我是定位给××的”，而是通过具体的人物、动物、卡通等形象向人们展示形象定位，其目的就是吸引更多的目标顾客更多地购买你的产品。
(一)倾心推出牛仔形象
将万宝路的定位中心由女士改为男士，并不是一件容易事，因为它不是在一张白纸上作画，树立某一个定位形象，而是改变定位形象。改变要比树立形象难得多。
菲利普·莫里斯公司邀请国际著名的李扬·贝纳广告公司为万宝路进行再定位的形象策划，其目的是让人们忘掉过去那个脂香粉艳的万宝路香烟，重新认识一个富有男子汉气概的万宝路香烟。李扬·贝纳广告公司做了以下几步工作：
第一步，重塑产品包装。他们将包装盒改为前所未有的平开式盒盖，并将Marlboro标志尖角化，用红色作为外包装的主要色彩，使之看起来更富有男性的刚强。
第二步，推出形象代言人。过去万宝路女性烟用淑女作为形象代言人，改为男士烟后，必须换用刚强男子汉作为形象代言人。菲力普·莫里斯公司尝试过多种粗犷的男人形象。比如农民、马车夫和潜水员，但最终集中到美国西部牛仔形象上。这个牛仔目光深邃、皮肤粗糙，袖管高高卷起，露出多毛的手臂，骑在马背上，手指间总是夹着一支冒着烟的万宝路。
第三步，启用真正的牛仔。表演出来的真实毕竟也是表演，但人们更相信真实。因此，在西部牛仔形象推出的40多年时间里，李扬·贝纳广告公司从不用现成的男模特，而是去最为偏僻的牧场寻找真正的牛仔。广告中频频出现的一个牛仔形象，就是1987年在美国西部的一个大牧场里发现的，只是当时这个牛仔胖了些，留着小胡子，李扬·贝纳广告公司说服他剪掉了小胡子，并减了肥。后来我们在广告中看到，他上马的姿势、骑马的神态、遛马的手式，都包含着男子汉气魄。
万宝路牛仔形象的好处还在于，他那粗犷豪放、自由自在、四海为家、纵横驰骋的性格，反映了美国一大批成就事业、不屈不饶的男子汉的精神风貌。
(二)启示：用创新形象提升品牌价值
品牌需要有一个具体的形象来吸引目标顾客的关注，进而使其产生喜爱。形象的选择既要与产品的定位相吻合，又要与目标顾客的偏好相一致。中国诸多的卷烟或其他产品缺乏形象。没有形象，就没有内在的沟通力与吸引力，就难以培养出长期而又忠诚的顾客群。一项调查记录显示，80%的人购买万宝路是为了享受品牌带来的满足感，而不是因为烟的品质。
形象创新有两层含义：一是与众不同；二是因地制宜。假如万宝路牛仔形象像中国诸多产品代言人一样为影视歌星扮演，几个明星成为十几个，甚至几十个产品的代言人，效果自然会大打折扣。同时，万宝路打开目标市场时，也不是不考虑受众的反应，一味地向人们展示美国西部的牛仔形象。比如，在20世纪70年代，万宝路牛仔广告在香港播出，香港人与美国人的反应相反，持不接受态度，认为牛仔是下等劳工，菲利普·莫里斯公司就将牛仔改为年轻、洒脱、事业有成的牧场主；而在日本，则把形象改为一个过着田园生活的牧童。这些应变措施都赢得了当地顾客的喜爱。
三、万宝路的促销策略
品牌价值大小取决于该品牌（不是产品）的获利能力，也就是人们为这个品牌而愿意多支付的价格。这个价格的高低不是由品牌所有者单方决定的，而是消费者对品牌形象评价的一种反应，越是喜欢和偏爱的品牌，越可能支付更高的价格。每一个品牌所有者必须向目标顾客整合传播自己的品牌形象。
(一)准确传播定位
万宝路推出男士烟定位和牛仔形象后，通过媒体宣传和公关活动，准确地向目标市场传播自己的定位。初期，莫里斯公司利用广播电视大打牛仔形象的广告，该广告1954年推出。从推出至1955年间，万宝路销量就提高了3倍，1968年其市场占有率升至全美第3位。随后，他们不惜重金，把牛仔形象传播到世界上的每一个角落。
1975年美国政府颁布了禁止在广播电视中播放香烟广告的法令。万宝路就改为通过报刊杂志传播自己的定位，并利用一些活动宣传自己的形象。1982年，莫里斯公司新建了一栋高26层的大楼，把一层辟为一家美国艺术馆的分馆，是永久收藏雕刻作品的场所。1989年，在纪念“人权宣言”发表200周年纪念活动中，莫里斯公司捐资600万美元，利用“民权自由”为“吸烟自由”辩护。在世界市场上，它频繁资助汽车赛，举办著名歌手演唱会。因此，尽管戒烟运动愈演愈烈，烟草业税收也不断提高，但万宝路形象已深入人心，标识无处不在。哪里有人，哪里就有万宝路。
(二)启示：用传播手段展示品牌定位
有一个正确的定位和特色化的形象还不够，还需要通过种种传媒手段准确地向市场宣传你的定位和形象。这里有两个含义：一是传播；二是准确传播。我国一些名烟名酒之所以走向衰落，原因之一是在向市场经济转化过程中，死抱着“好酒不怕巷子深”的观念不放，拒绝传播；原因之二是在外国名牌进入后，又不晓得准确传播自己的定位。例如，把百姓喝的白酒广告打出“皇家气派”，用洋模特渲染中华民族的特色产品。错位性广告比比皆是，自然难以产生世界性大牌子。
万宝路品牌的成功给我们的启示是：品牌要有一个清晰的定位，并赋予这个定位一个特色化的形象，然后准确地向市场传播这个定位与形象。
四、万宝路的应变策略
随着世界性的禁烟浪潮，万宝路香烟的销售受到了极大影响。1998年，美国几十个州政府状告五大烟草公司危害民众健康、误导消费者，增加了美国各州医院的医疗开支。最终，法院裁定美国五大烟草公司在未来25年内向烟民赔偿1450亿美元。作为烟草行业老大的菲利普·莫里斯公司承担了其中的739亿美元。这一打击使菲利普·莫里斯的股票一路下跌，甚至一度从50美元狂跌至19美元。
在这种状况下，菲利普·莫里斯公司及时采取措施，调整自己的营销策略，从逆境中起死回生，创造了新的业绩。
(一)进行战略调整
为了适应全球性的抵制香烟运动，菲利普·莫里斯公司对集团所属的主营业务进行了重大调整，将主要业务从香烟转向食品，大力扶植卡夫食品公司。他们意欲努力使公众相信，公司不只生产香烟，还生产食品和啤酒。
(二)努力扩大新兴市场份额
由于欧美各国对烟草类产品的法律限制越来越严格，万宝路香烟在这些市场的销售受到很大影响。因此，菲利普·莫里斯公司将视角转向亚太地区等第三世界国家，使万宝路的销售量又有了新的增长。
(三)调整产品售价
为了降低1998年罚款带来的损失，菲利普·莫里斯公司将万宝路香烟的售价提高，挽回了部分损失。因为烟民不会马上戒烟，只能接受涨价。
(四)重塑企业形象
为了削弱销售香烟带给公司的负面影响，菲利普·莫里斯公司采取各种措施，通过大量的公关活动改变形象。例如，建立网站，宣传“吸烟有害”；制作和播放公益广告，2000年集团该项费用竟高达7410万美元；开发“安全香烟” 和“含有较少量的致癌物质”的香烟等。经过近3年的努力，投资者逐渐恢复了对菲利普·莫里斯公司的信心，其股价由19美元不断攀升至47美元。
为了彻底摆脱烟商的形象，菲利普·莫里斯公司不惜放弃原有的公司名称，启用新的称号。2000年11月15日，菲利普·莫里斯集团宣布，公司明年将改名为高特利集团，以有助于澄清母公司和其烟草公司之间的混乱，更好地反映公司的业务现状。
尽管菲利普·莫里斯公司的烟草业务受到越来越猛烈的抨击，但是该公司创造的“万宝路”品牌是那样的深入人心，几乎成为烟草的代名词。他们在塑造品牌的过程中所采取的种种策略，也给我们留下了许多启迪。
(本文作者：李飞)
耐克（Nike）
爱好体育运动的人们，特别是活泼好动的年轻人，对于“耐克”品牌的运动衣、运动鞋都非常熟悉和喜爱。实际上，耐克品牌从诞生至今，只有短短三十几年的历史。
1962年，美国尤金市几个人组建了蓝绶带体育用品公司。1971年末，蓝绶带公司改名为耐克股份公司。1992年，公司资产由创业时的1100美元，发展到34亿美元。2000年，耐克公司的销售额达到94.9亿美元，品牌价值为75.89亿美元，居全球最有价值品牌第34位（据美国《商业周刊》2001年数据）。
耐克公司以运动服装、服饰、运动鞋、背包等为主要产品，在强手如林的商界开创出自己的名牌产品，并且行销全球，发展成为享誉世界的跨国公司。
一、品牌来源
“NIKE”来自于希腊胜利女神“奈基NIKE”的尾音，意为无往不胜。这一品牌名称简短、易读、易记，发音响亮，其来源又使人们产生无往不胜的联想，中文译名“耐克”也使人想到经久耐用，克敌制胜。
耐克以飞行符号“√”（SWOOSH，意为“嗖的一声”）作为公司的CI标识，醒目独特，与产品特性非常吻合。
比尔·鲍尔曼是第一双耐克鞋的构想者，也是耐克股份公司的创始人之一。1952年，比尔·鲍尔曼任俄勒冈大学田径运动的教练。为了解决许多大学运动员因鞋不适而患脚痛病的情况，他将中学生、教练、运动员作为特定的目标人群，根据运动时人的生理特点和特殊需求，设计出一种非常适合运动时穿着的跑鞋。一经推出，大受欢迎。沿着这条思路，耐克鞋开始大量生产，并从运动鞋逐渐扩展到运动衣和运动服饰，满足了目标顾客的迫切需要。
二、产品策略
（一）新产品开发策略
在新产品开发方面，耐克公司采取的策略主要有：产品改进、更新换代及差异性目标市场策略。
20世纪50年代以前，市场上没有一家公司专门为慢跑的人们设计制作舒适的跑鞋。鲍尔曼抓住这一市场空隙，进行产品改进，设计制作的“耐克”跑鞋，迎合了当时市场的需要，拉开了时代发展潮流的序幕。
1966年，鲍尔曼对自20世纪20年代以来流行的旅行鞋在工艺方面进行首次改进，设计了一种换代新品——全能跑鞋，取名“考塔兹”（Cortez）。这种鞋舒适美观，满足人们日常休闲穿用的需要。1979年初，耐克公司又推出了革新性的“泰温德”（Tailwind），被称为运动鞋的新一代产品——“太空产品”。
20世纪70年代，随着耐克公司实力的增强，对于鞋这种个性化产品，人们的需求差异日趋显著。根据社会、经济、心理等因素进行了分析后，耐克公司对市场进行了新的细分，并为适应不同脚型、体重、跑速、训练、职业、个性、情感等需要，特别设计了140多种不同式样的新品。
随着21世纪的来临，“美感、感性、消遣、新颖”的价值观在人们心中悄然形成。耐克产品在保持新颖原则的同时，在鞋的款式、颜色上下功夫。比如，它针对不同运动设计出不同特点的运动鞋：有远足鞋、跑步鞋、篮球鞋、足球鞋、网球鞋等等。又比如，为荷兰25岁上下的年轻人分别设计白色和色彩鲜艳的鞋；而销往法国的鞋上贴有显著的标识，以示身份；对于以感性为标准的人们，耐克则通过琳琅满目的款式设计，来满足消费者；为追求消遣、潮流的人设计大批休闲鞋和休闲运动服。这样耐克公司以“即使是最挑剔的顾客也能找到他们喜欢的鞋”为宗旨，满足了尽可能多的细分市场需要，站稳了运动制鞋类的世界霸主地位。
（二）产品质量策略
对于产品质量，耐克公司也是精益求精。它集中力量试验和开发更好的跑鞋，不断创新，工艺不断改进，保持在制鞋业中的领先地位，引导市场潮流。
首批耐克鞋从边角看不太牢固和平整，但是由于不滑、轻巧、适用，且在这个时期的市场上对这种鞋在耐穿和外观上要求并不很高，所以依然取得了显著的成功。正如鲍尔曼经常说的：“一双好的跑鞋必须是跑完全程，然后自动解体。”
1966年，鲍尔曼推出的“考塔兹”，带有一个契形后跟和掌心支撑，使跑鞋进一步完善，不仅外形舒适美观，而且日常穿用使成年人无脚痛之忧，能舒服地跑步。
1975年，鲍尔曼设计出一种由橡胶制成的新型鞋底。这种有“华夫饼干”式鞋底的鞋问世后很受欢迎，销售额由1975年的200万美元上升到1976年的1400万美元。
1979年，“泰温德”由一名航空学工程师发明出来，使用了聚氨脂外膜空气泡鞋底填料。在3年的研制过程中，从警察到行人几乎各种各样的人都被用来做过试验。一双“泰温德”当时的标价高达50美元，但仍然供不应求，以致于公司不得不将专利转让给一些经纪商。
通过对产品的内在和外在质量的不断严格要求和积极进取，公司塑造出耐克品牌的高品质。
（三）产品组合策略
随着公司的不断壮大，在产品组合上，耐克也由专业化向多元化发展。
最初，耐克公司经济实力不强，管理能力较弱，只能集中力量，采取专业化经营跑鞋，并获虎牌运动鞋的独家经销许可权。
20世纪80年代初是耐克公司收益、支出惊人的年代，已成为一家机构更健全的公司，此时市场上运动鞋的竞争进入了白热化，跑步热潮势头渐缓，市场逐渐呈现萎缩的态势，产品销量和利润都很高但增长速度慢，表明跑鞋市场进入了饱合期。耐克公司适时改变产品策略，在产品组合上，采取多元化经营来扩大销路，降低风险，陆续推出童鞋、非运动休闲鞋、工作鞋和运动服装等耐克的系列新品。由于这一重大举措，到1980年，公司营业额一举超过了阿迪达斯公司，1981年，在美国15亿美元的高级运动鞋市场中，耐克公司的市场占有率达30%。
近些年来，“耐克”运动鞋业已经在世界范围内居控制地位，年收入超过40亿美元。但制鞋业是成熟的领域，特别是在耐克已经占领37%市场份额的美国市场，耐克公司正着手一个冒险计划：从一个制鞋商转变成为一个全球体育用品公司。
耐克公司目前的经营范围以制鞋业为主体，涉足运动服装、眼镜、手套、体育设备、冰鞋以及体育管理和零售业务等，但运动鞋的销售额仍占收入的80%，是耐克公司的核心产品。
同时，公司的T恤、体育胸罩、帽子和其他服饰的销售从1995年的8.7亿美元增加到1996年的15亿美元。
耐克公司的其他业务也都与运动相联系，以健康、时尚、个性化为主旨，发展相关业务。在耐克的经营项目中还包括运动员职业管理。公司目前为15名运动员作代理，其中有奥林匹克滑雪运动员皮卡博·斯特里特和足球名星迪昂·桑德斯。
在1976年以后的短短6年间，耐克公司的销售额由1976年的1400万美元增长到1982年的69400万美元。到1979年，它以33%的市场占有率高居榜首，两年以后这个数字更高达50%。1980年，耐克名声显赫，其老板耐特也成了亿万富翁，他以净资产3亿美元列入全美400名大富豪之列。在1982年1月4日《福布斯》编制的美国工业年度报告中，耐克公司的利润在过去5年中居全美各公司第一。
（四）服务策略
在市场上类似产品越来越多的时候，产品在质量上的差异不明显，耐克树立了信用和诚实的企业形象，并依靠信用与诚实的行为和表现，建立相互信任的客户关系，从而使耐克占领的市场份额居全行业之首。
公司的服务策略主要有：
1.保证及时退换货
鲍尔曼说：“我记得我曾经为尤金市的一个运动员更换了三四次的鞋。我们为此虽亏了很多的钱，但是我们能继续向这些人推销耐克篮球鞋。”耐克公司就是这样，宁肯赔钱也要确保商品的可靠性和公司的可靠性，通过优质的服务，树立了良好的企业形象。
2.保持“可靠性”的传统
即以优异的品质，坚持“真正的销售始于售后”的原则，为顾客提供周到的售后服务，发自内心地关心、体贴顾客，善于倾听顾客意见。鲍尔曼曾说：“上帝赐给我们两片耳朵，却只给我们一张嘴，用意甚佳。就是要求我们多听少说。”善于倾听，更要慎重行事，把与顾客的谈话当回事，使顾客感到被尊重。耐克公司不仅销售业绩好，而且有道德，能为顾客着想，一双鞋如果穿着不好看，决不会卖给顾客，以取得人们的信任，与顾客建立信任、良好的长久关系。从而，使消费者感觉到耐克鞋对他们的关心和体贴，使每个穿着耐克鞋的人在感受到它的舒适的同时，还体现出健康、自信的个性。
三、价格策略
耐克公司在价格方面采取高价格策略。耐克鞋很有特色，是对消费者具有较大吸引力的产品，采取高价格策略，可以在短期内迅速收回开发新产品的投资，并获得丰厚利润。
在定价水平上，耐克鞋在上市时，由于它的成本高，所以价格相对高。同时，由于其消费者主要是选取教练、大学生、运动员等从事体育的人，而他们更注重的是鞋能否使他们跑得更快，且跑步时脚更舒服，因此耐克鞋上市后为保持已树立的名牌形象，价格仍旧保持高水平，以满足大多数人的求名心理。在饱和时期，公司则采取收支匀衡定价法，保持着价格的相对稳定。
公司在产品价格上一般不做调整，采取整数定价法。对质量好的个别类型，则采用声望定价法，满足人们追求产品质量和炫耀自我的心理，抬高产品身价。例如：一双耐克鞋的价格一般都高达50～180美元。
四、分销策略
刚上市时，由于消费者对耐克鞋还不了解，产品销量小，风险大，所以许多美国体育用品公司都不想冒险制造这种价钱昂贵、不易出售的鞋。最终耐克与亚洲当时最优秀的运动鞋制造商“鬼虎”签订合同，耐克鞋由美方设计、经销，由日本方面负责制造，采取短通路、窄渠道的策略。1968年后，他们才开始设立零售店，由非店铺发展为店铺售卖，建立起垂直分销系统，独家分销，一层通路。
1971年，“鬼虎”对所获利润不满，向耐克提出进一步的苛刻条件，遭到拒绝后便停止了供货。此时耐克公司已是规模大、实力强、信誉高，对市场的管理水平也增强了，销售批量很大，为了继续经营，耐克公司开始自行设计、制造、销售，采取短通路、宽渠道的分销策略，只利用一个中间环节，甚至不用中间环节销售，采用尽可能多的经销商。这样做，不仅能迅速掌握市场信息，扩大市场占有率，也可迅速打开市场。
耐克股份有限公司为了适应社会的发展、变化的市场，以及各地区文化、经济、技术等宏观环境的差异，不断确立新观念，与时代潮流合拍。在传统与现代的交融中，找到品牌定位的角度，设制分销渠道。耐克公司在西欧，利用爱尔兰的制造厂就近为欧洲大陆市场供货，巧妙避开了欧共体的高关税避垒；对日本这个传统风俗不易改变的国家，耐克公司主动与当地公司建立联营或合资的企业，共同生产和销售，向日本市场力推高价格、高质量的运动鞋，终于攻下了日本严密的关税避垒；20世纪80年代中期，耐克公司把目光盯上了劳动力价格低廉的中国、印尼等第三世界国家，开始大胆与中国合作，向中国投资，在天津、上海、广东、福建发展较快的四大地区生产耐克鞋，回销美国市场，降低了生产成本，与此同时，耐克鞋的高档品牌形象也在中国深入人心了。
低成本是耐克的一大优势。耐克公司85%的产品是由20多个不同国外车间生产的。20世纪70年代末和20世纪80年代初，公司8000个综合性商店、体育用品商店、运动鞋店中的60%以订单售货，而交货期经常长达6个月，这对于耐克公司的生产计划以及库存成本的降低都是很有好处的。在占领美国国内市场的同时，耐克也依靠海外销售推动公司全面增长，耐克品牌海外销售占总收入的比重从1995年的35%上升到2001年的44.6%。
耐克公司还自己建经营零售网点。位于芝加哥的耐克城（Niketown）共有4层，每一个房间为与一种运动相关的所有产品。例如，二层的篮球馆里有迈克尔·乔丹的巨幅照片，以及从篮球鞋到篮球衣的一系列产品。青少年球迷甚至可以在这里的篮球场上一试身手，感受耐克产品的质量。2000年耐克在美国增设了27个专卖店。
五、耐克的促销策略
（一）人员推销
起初耐克公司底子薄，公司规模小，单位产品的价格高，市场比较集中，所以公司选择了流动性强的人员推销方式。
公司让推销员深入到顾客中去推荐产品，实现信息的双向沟通，四外奔走把跑鞋卖给特殊用途的目标顾客，如运动员、教练、大学生们，并与消费者直接接触，把他们的感受，建议信息及时反馈给公司，以供产品的不断改良。与其他推销员不同的是，耐克的推销员还常拜访附近的中学足球队员，把鞋亲自送到买者的手中，建立良好的客户关系。还有一些运动员也加入到推销队伍中来，现身说法，成为公司的得力雇员。
（二）广告策略
随着耐克公司的日益壮大，公司的促销策略也由人员促销转向以广告和公关为主的非人员促销方式，通过这种方式在扩大产品销量的同时，建立起企业和产品的信誉度。
首先，由人员推销的双向沟通转向了单向沟通，采用拉的策略，将促销目标针对更加广泛的目标消费者群体。由于此时的“耐克”已是名牌产品，公司便利用消费者的追求名牌的动机，用相关群体来影响消费者的思想、态度、信念。
例如，让俄勒冈的“草地英雄”，长跑运动员和世界纪录保持者史蒂夫·普利方登穿耐克鞋在竞赛中亮相；1973年，公司争取到网球明星伊莱·纳斯塔赛和波士顿马拉松冠军乔思·安德森成为耐克鞋的宣传员。又如，耐克公司通过向国家篮球协会（NBA）的球员每年、每人提供2000美元的费用，再加上一股特许权股份，到1981年已同65%的国家篮球协会运动员签订了穿耐克鞋参加比赛的合约。
其次，耐克还积极使用明星效应大做广告。公司请“飞人”乔丹做的广告成为明星广告的典范，后来甚至把一些产品都用乔丹来命名。随着乔丹驰骋在篮球场上，耐克鞋的销量也直线上升，“耐克鞋随乔丹出现在每台电视上”。
新品一上市，第一个穿在脚上的一定是运动员。运动员自然也就成了耐克公司产品的“检验员”。耐克公司的广告一般是全球统一制作的，只是根据地区不同而有细微的修改。耐克公司在广告上的投入相当大，如早在1993年公司花在广告、推销上的费用即为8000万美元；光是乔丹一个人，公司每年就需支付几百万美元的广告费。
耐克公司还推出“直接回应广告”的电视销售方式，改变人们的购物习惯，通过电视媒体上打出60～120秒的广告，顾客可来电或信函的方式到公司直接购买广告中的产品，使人们产生尝试的愿望。
（三）公共关系
公共关系活动方面，20世纪70年代后，美国盛行一种“以我为中心的年代”的思潮，其中健身运动是最重要的一项流行趋势。首先，耐克为此积极开展公共关系活动，广结良缘，扩大社会影响力，发起有组织的赛跑活动，简直是哪里有跑步运动，哪里就有耐克鞋的出现；而每个耐克零售店都要负责发起组织跑步运动比赛。由于耐克人前瞻性的策划，当健身热冲击美国时，耐克公司再次把握了市场主动权，抢占了有利位置。
其次，耐克公司还将积极选择选取形象代言人与街头访问等方式并用，推广公司产品。耐克公司抓住消费者求名、追赶时髦的心理，利用大家愿意追随和仿效明星的心理，选取人们熟知的天字牌体育明星做产品的形象代言人，起到了吸引追随者的效果。
同时耐克公司也针对一部分不轻易随大流的人进行以消费者为中心的广告策略，通过街头访问、市场调查等方式与消费者进行“亲密接触”。
再次，耐克公司还通过公益广告来促销。比如，在商业不景气时，公司则推出公益广告，这能使消费者认为：“耐克公司体制好，别家快倒闭了，可耐克还有钱做公益广告。”以此来强化企业形象。有了好的企业形象和品牌形象，产品才会有好的销路。
（四）营业推广
销售促进方面，耐克公司抓住英国人喜欢免费的字眼，用免费赠品来刺激购买欲；通过免费赠球鞋给运动员，球员就成了公司的义务宣传员；而通过在包装上的变化，推出拥有香味的变形盒，达到吸引顾客的目的，刺激了消费者的购买欲。
耐克公司充满策略性地把广告、公关、营业推广等促销工具结合运用的“混合式营销传达”是卓有成效的。
为了进一步扩大公司的影响，耐克把自己众所周知的“飞行”标志，标在从太阳镜到足球的每一件物品上。通过广泛宣传，塑造了耐克的品牌形象。
如今，耐克已成为运动用品中的名牌，其鲜明的品牌个性，深深地吸引了消费者的目光，为全世界的消费者所迷恋和崇拜。
(本文作者：范胡荻)
芭比（Barbie）
“1959年最新玩具——芭比娃娃，外型姣好，流行少女模样，售价美金3块钱！” 这是1959年3月9日芭比娃娃新上市时的广告词。语句简短扼要，没有太多的批注和形容，实在瞧不出这个娃娃有何特别。但是，万万想不到，40年后，“芭比娃娃”竟成为一个专有名词，她所象征的文化内涵以及遍及全球的影响力，迄今无人能出其右。在美国《商业周刊》公布的2001年全球最有价值品牌排行中，“芭比”位居第84位，品牌价值达20.37亿美元。市场上的玩具无计其数，玩具娃娃也是成千上万，但迄今为止没有一种能像芭比娃娃那样惹人喜爱、畅销不衰。究其原因，在于其独特的定位。
一、让芭比成为一个消费者
芭比娃娃诞生于二战后的美国。当时，美泰公司（Mattle）创办人露丝·汉德勒看到女儿芭芭拉正在兴味盎然地玩当时流行的纸娃娃，帮它们换衣服、换皮包，露丝便想到应该设计一个立体娃娃。一次在德国度假时，露丝无意间发现了身高11.5英寸，三围39—18—33英寸的德国娃娃“莉莉”（Lilli）。正是这个娃娃激发了露丝的灵感，回到美国后，露丝立刻对莉莉的形象加以改造，让她看上去像玛莉莲·梦露般迷人。1959年3月9日，世界上第一个金发美女娃娃正式问世，露丝以自己女儿的小名“芭比”来命名。从此，这位金发美女就叫做“芭比”。同年，芭比广告出现在电视上，那个抬头挺胸，梳着马尾的少女“芭比”，立刻掳获了孩子们的心，货架上的芭比娃娃，随即被孩子们一扫而空！
原因在于：厂商将芭比娃娃人性化、感情化了。人们购买她时，不以为是购买了一个玩具，而是领养了一个孩子，为家庭带来了一个小姐姐或小妹妹。这样，芭比娃娃就像一位普通的女孩一样，需要梳妆、更衣、交友、结婚、生子……从此创造了一个消费者，产生了一个无穷无尽的大市场。
人们总是抱怨需求者太少，殊不知，需求是可以创造的。
开拓市场有两种思路：一是满足消费者某种需要，例如，经营服装使购买者保暖和更漂亮；二是创造一个消费者，例如，柯达公司创造低廉相机，使其成为胶卷的最大需求者。前者造就短期市场繁荣，后者造就长期市场繁荣。
芭比娃娃不仅是玩具，而是实实在在的青春小姐，一个高档生活的消费者。
(一)芭比娃娃是活的：使其成为消费者
玩具本身不可能成为消费者，使玩具娃娃成为消费者必须注入拟人化因素。
生产芭比娃娃的美泰玩具公司费尽心机，把购买玩具行为转化为领养孩子的行为，甚至推出女孩子1∶1的复制品。拥有这种特制娃娃的父母感到满足和充实，有一种双胞胎父母式的喜悦；拥有这种特别娃娃的孩子可以随意地宠爱自己、设计自己，甚至把自己紧紧拥抱。
一对夫妇曾对美泰公司提供的自己女儿的复制品不满意，原因是他们的女儿的眼睛一大一小，而美泰公司却做了一个两只眼睛一样大的娃娃。美泰公司真诚地向这对夫妇赔礼道歉，并给他们重做了一个令其满意的芭比娃娃。这对夫妇认真地说：“我们需要的是一个原版的女儿，不是修正版的女儿”。
许多父母都把芭比娃娃视为自己的女儿，自然她就成为一个有吃、穿、用、住需求的消费者。
(二)芭比是青春小姐：使其成为高档消费者
如果将芭比娃娃创意为像三毛一样贫穷的男孩，他很难成为一个理想的消费者；如果将芭比娃娃创意为一个3～5岁的小姑娘，她很难成为一个大量消费的人。
芭比娃娃被巧妙地定位于青春小姐。因为在现实生活中，青春小姐是消费需求的主力军，有丰富多彩的生活方式，也是消费潮流的引导者。因此，芭比娃娃又创造了一个“高档消费者市场”。
当一个芭比青春小姐走进一个家庭之后，并不是购买与消费的结束，而是刚刚开始，借用一句比喻，就是：“序幕已经拉开，好戏就要上演啦！”
美泰玩具公司估计，全美90％的女孩至少都有一个芭比娃娃，这差不多等于又创造了一个美国女孩需求市场。
一位买了芭比娃娃的女孩，发现包装盒里有商品供应单，提醒小主人的芭比应该有自己换洗的衣服。小主人要求父母为芭比买几套衣服。父母认为，女儿给芭比换穿衣服可以得到锻炼，就去商店里买回芭比娃娃穿用的“波碧系列装”，花了45美元。
一个星期后，女儿又得到商店提示：“你想让你的芭比成为从事什么职业的人，商店里有各种各样的职业装。”对服装的选择，包含了孩子们未来理想的憧憬，同时孩子们在同伴中的地位，取决于自己的芭比有多少种职业。当女儿含着眼泪说“我的芭比在同伴中是最贫穷和没有地位”，或是“我有一个理想，要成为一位空姐”的时候，父母只好掏钱去买各种职业装——空姐制服、护士白大褂和舞蹈服等等，花了35美元。对于厂商来说，芭比是一个最好的消费者。
二、让一个消费者成为群体消费者
一个消费者的市场是有限的，众多消费者的市场是无限的。因此，美泰公司将芭比娃娃繁殖为众多娃娃。42年来，芭比始终保持着青春、靓丽的形象，曲线玲珑、光彩照人。美泰公司平均每年要推出90组芭比系列娃娃，为使芭比更加人性化，美泰公司专门为她设计了朋友、家人，还有一个名叫肯尼的男朋友；芭比从事的职业也各种各样，她当过明星、教师、工程师，甚至兽医，而最让孩子们着迷的是，芭比有数不清的漂亮衣服。据统计，自问世以来，芭比和她的朋友们一共穿过近10亿件衣服，芭比以其迷人的形象征服了全世界。
(一)使芭比家族化
青春小姐芭比到了谈恋爱的年龄了，美泰玩具公司及时推出了英俊小伙子肯尼。当女儿听说芭比喜欢上肯尼时，善良的心不忍让他们天各一方，请求父母让他们团聚。父母看着女儿脸上的泪珠，只好掏出11美元将肯尼买回家。有趣的是，肯尼的名字正好与露丝儿子的名字相同。
又一个男性消费者诞生了，他同样需要衣服、浴袍、电动剃须刀等用品，父母不得不一次又一次地打开钱包。
恋爱就要结婚。当女儿眉飞色舞地宣讲芭比和肯尼的婚礼计划时，父母只好依计划“大操大办”。美泰公司将一切用品都准备好了，随时等你掏钱去买。
别以为需求结束了。一天，女儿又收到了商品供应单，说芭比和肯尼有了小宝宝，名叫米琪。你不忍心让爹娘见不着孩子，买回了米琪。接着，他又要吃穿用，交朋友，谈恋爱，结婚生子……美泰公司创造了一个需求链，子子孙孙没有穷尽。
芭比的社会关系也在横向发展着。她有妹妹斯基芭、好友美芝、美芝的男友阿岚……这些人物的出现是满足芭比交往的需求。但是，这些亲人和朋友又带来新的需求。美泰公司推出的娃娃装就有100多种，同时还开发了与其配套的香水、钻石、手表、梳妆台等配件，以及赛车、游船、别墅等享乐品。
(二)使芭比国际化
由于芭比娃娃带有浓厚的美国文化色彩，在进入其他市场时会与当地文化产生冲突，为此，美泰公司在产品细分上煞费苦心，根据不同地区的目标顾客设计了不同的芭比，有巴西籍芭比、法国籍芭比、意大利籍芭比、黑人芭比、日本籍芭比、新加坡籍芭比和中国芭比等等，每一个芭比都拥有与当地审美观相似的相貌特征和服饰，以此获得当地顾客的最大认同。同时，由于芭比有了不同的种族和不同的国籍，从而产生了不同的服饰需求，进一步拓展了市场空间。
(三)芭比成为收藏品
芭比创造了流行，创造了时尚，越来越多的人开始收藏芭比娃娃，进一步拓展了芭比娃娃的市场，并使芭比娃娃不断保值升值。最早期的芭比娃娃“一号”脚底有一个洞，现在每个可以卖到4000美元；留着齐肩头发的“美国小家碧玉”价值已达3000美元；名为“罗马假日”的芭比娃娃粉盒，也已价值800美元。世界上已经出现了芭比娃娃收藏大军，不仅使芭比娃娃畅销不衰，而且使芭比品牌价值不断腾升。
芭比创造了奇迹，带来的销售额达几十亿美元，占美泰公司总销售额的50％。她像一棵摇钱树，不断地产生财富。原因在于美泰公司创造的芭比，不是消费需求的终结者，而是创造者。我们沿着此种思路思考，就会发现一个广阔的世界，一个无尽的市场。相机的发明，创造了胶卷与洗相市场；诸多试验仪器的发明，创造了试剂市场；营销培训班，创造了营销策划的市场；啤酒的发明，创造了减肥市场……我们需要满足消费需求，我们更需要创造人们的消费需求。
时至今日，芭比完成了许多人的梦想，更深深地影响着我们，犹如美泰公司的广告词一样：有梦想的地方，就有芭比娃娃！
(本文作者：李飞)
