进入中国大陆的世界名牌
伴随着诸多世界级跨国公司进入中国，一些顶级世界名牌也纷纷进入中国，包括产品品牌和服务品牌。从世界名牌进入中国的过程看，经历了由少到多，由资本输出至品牌输出，由他人分销至自我分销的演进。
世界名牌进入中国的三次高潮
世界名牌的最大特征是畅销全球市场。随着西方市场的逐渐饱和，世界名牌纷纷进入中国，在中国掀起了竞争高潮。
一、洋货东进的两次高潮
世界名牌进入中国常常伴随着洋货大规模地东进。在20世纪，中国曾发生两次声势较大的洋货涌入高潮，两次高潮的时代与特征有较大的差异，作用和结果也有所不同。但有一点是相同的，那就是每次都有世界名牌登陆中国。
(一)洋货东进的第一次高潮
在20世纪前半期，洋货几次垄断中国市场。鸦片战争以后，帝国主义列强疯狂掠夺中国财富，倾销商品，使中国商品市场“洋货日销，土货日绌”，民族工业受到极大打击。
当帝国主义各国陷入第一次世界大战期间，中国民族资本主义工商业曾出现短暂繁荣。但是好景不长，战争一结束，洋货又卷土重来。先是英、美货，后来日本货占了上风。仅以上海绸布店协大祥为例，英、美货占商品总量的比例由初建时的90%左右降为30%左右，而日货由10%左右上升为30%。为此，1923年中国人由抵制西洋货转为抵制东洋货，声势颇大，效果明显，当年6月日本对华贸易比上年同期减少了一半。
日本侵华期间又一次向中国倾销日货。日本投降后，美国又开始独霸中国市场。上海解放前，百货商店经销的商品80%是洋货。洋货充斥，重创了脆弱的民族工商业。
洋货的第一次涌入，日常用品较多，世界名牌产品只是偶尔夹杂其中。我们今天所称的世界名牌产品，在当时其声誉还在提高过程中。
据说，可口可乐诞生于1887年，5年内销遍整个美国。1912年到达亚洲，在菲律宾销售。1928年菲律宾分厂将其销到中国的天津和上海，与中国合作建立装瓶厂。稍后，在烟台和青岛的装瓶厂也相继投产。到1933年，上海可口可乐厂成为美国境外最大的可口可乐装瓶厂，1948年成为美国以外第一家年产量超过100万箱的装瓶厂。
梅塞德斯—奔驰公司1936年进入中国大陆，但其品牌对于中国人来说还是陌生的。
据有关资料记载，1936年奔驰公司就参与了在上海的货车装配项目，1949年向天津供应了41辆公共汽车底盘。尽管中国人熟悉奔驰品牌，并且早在20世纪30年代奔驰公司就在中国大陆开展了业务，但消费奔驰轿车还是20世纪70、80年代以后的事。
法国科涅克（又译干邑）白兰地酒进入中国可追溯至更早的时间。1872年，轩尼诗品牌的科涅克XO从上海登陆，1920～1949年在中国颇受欢迎，其他品牌的科涅克白兰地也曾在此期间光顾中国。
我们还可以举出一些老的世界名牌，它们在第一次洋货东进过程中，或多或少地进入中国，但是规模有限，为众多的消费者所不熟悉，只是个别权贵阶层享受的奢侈品。
(二)洋货东进的第二次高潮
在改革开放之前，传统经济体制下的中国，消费者过着节衣缩食的生活，人们看不到外面的世界，享受不到世界上最优秀的产品。然而，20世纪70年代末开始的经济体制改革，不仅使人们的消费收入大大增加，而且西方的技术和消费文化同步涌入中国。外资的注入、合资企业的开办，使世界名牌大踏步进入北京、上海、广州及其他大城市，这些世界名牌不仅给中国人带来了新的消费时尚，而且带来了先进的技术和管理经验，名牌公司也成为众多青年人创业的首选空间。洋货东进的高潮再一次掀起，这一次东进过程大致可分为三个阶段。
第一阶段，日本名牌电器捷足先登。20世纪80年代初，中国彩电、冰箱等家电产品还是紧俏货，人们凭证、凭关系才能买到。为了缓解国内市场供应的紧张状况，原负责组织国内市场的商业部每年组织一些国外电器进口，其中日本电器占相当大的比重，诸如松下、东芝、日立、索尼等世界名牌电器在中国非常走俏，连孩子们的口中都常唱着“松下电——器”、“日立牌彩色一大机”等广告词，弹奏着卡西欧电子琴；大人们挖空心思地购买日本电器，享受着高质名牌为他们带来的乐趣。
第二阶段，更多的国外名牌进入中国。到20世纪80年代下半期，中国市场上的名牌产品来自西方各个国家。开始以官方进口的小汽车为龙头，掀起了一股洋货热。有人曾在长安街上统计过，奔驰、尼桑、丰田、福特等进口名牌车已占轿车车流的一半以上。到20世纪80年代末，化妆品洋名牌大规模地占领中国市场，致使中国本土的化妆品厂商措手不及。海外服装名牌也争宠于世。一时间，不熟悉世界名牌的中国人眼界大开，有些人便毫无选择地购买与消费，当然众多的消费者是理智的。这一轮洋货高潮引出一番论战：众多企业家提出应掀起新的抵制洋货运动；《经济日报》发表署名文章，提出了“爱国用国货”的口号；《中国经济报》召开了国货与洋货讨论会，看法不一，争论相当激烈。但最终洋名牌又一次不可阻挡地涌入中国。
第三阶段，世界名牌抢占市场。20世纪80年代末至90年代初，世界名牌纷纷在中国露面，公路上会看到跑着的“丰田”、“奔驰”、“尼桑”、“宝马”、“卡迪拉克”汽车；会议桌上常摆着“万宝路”、“骆驼”和“555”香烟；酒吧里少不了“轩尼诗”、“马爹利”和“人头马”等高级洋酒；时装及化妆品品牌更是不胜枚举。豪华型百货商店和精品店的兴起，更使世界名牌在中国大放异彩，人们称它们是名牌荟萃的博物馆。
越来越多的企业家面对着世界名牌的挑战，逐渐增强了名牌意识，构想着自己企业的名牌战略。因此有人说，中国消费者的用名牌意识和企业家的创名牌意识，是世界名牌企业培养出来的，这或许有一定的道理。
在20世纪90年代初，新闻界和理论界都开始关注名牌事业。据调查，“名牌”二字是报刊出现最多的词汇之一，各类分析、报道文章屡见不鲜。1993年《中国名牌》杂志创刊，聚集了不少名牌企业家和名牌策划者。关于名牌方面的书籍也从产品介绍类转向更为深入的思考，向人们大量提供创名牌之道。越来越多的人关注着中国能否成功地造就世界级名牌。世界名牌的涌入推动了名牌知识的普及，也刺激了名牌策划理论的发展，这一切都将促进中国名牌事业的发展。
(三)洋货东进的第三次高潮
在20世纪90年代末和21世纪初，伴随着中国准备加入世贸组织的过程和正式加入世贸组织，在前两次洋货东进高潮中没有进入中国的品牌纷纷涌入中国，也有一些近几年出现的高科技企业和品牌在短时间内就挤进全球最有价值品牌排行榜，而它们一开始就把中国作为一个主攻市场，进入中国的速度快、规模大，诸如微软、戴尔、诺基亚等著名品牌。
洋货东进的第三次高潮具有全球化、高科技和重分销三大特点。
（1）全球化。世界名牌的学名为“全球最有价值的品牌”，因此伴随着全球经济的一体化，自然也使这些品牌带有全球化的特征。一些很有名气的家族品牌未能出现在2001年全球最有价值的排行榜中，因为只有全球性品牌才能入围，而全球性品牌的最基本条件是至少有20%的销售额来自于本国或本地区以外的市场。2001年下半年，AC尼尔森公司也曾发布一项研究成果《迈向10亿——当今全球品牌回顾》，认为在国际市场上有43个消费品品牌每年销售额超过10亿美元，同时真正达到了全球化。这些品牌在发源地之外的销售额至少要达到5%。进入中国的世界级品牌，全球化的速度越来越高。
（2）高科技。在过去的洋货东进过程中，产品与品牌常常同时进入，但近几年随着信息传递方式的变化，品牌率先进入的情况业已出现，即人们在没看到实际产品时，就已经听说某个品牌了。随着对这个品牌的了解，慢慢产生好感，随后产品才开始大批量进入。高科技品牌经常带有这样的特征，例如，排名列全球最有价值品牌2001年排行榜第59位的雅虎和第76位的亚马逊就属于这种情况。仅是近几年，中国消费者才逐渐熟悉了思科、戴尔、英特尔、诺基亚等高科技品牌。
（3）重分销。营销品牌，分销是十分重要的一环。过去进入中国的世界名牌，依中国法律不得不利用中国的分销网络。2001年11月，中国加入世界贸易组织后，允许跨国企业在中国建立自己的分销体系，这导致世界级名牌越来越重视自我分销网络的建立。在未来的发展过程中，必然会上演中国市场上的分销道路争夺战。
世界名牌在中国的营销策略
许多世界名牌在中国的营销取得了成功，但人们对其营销策略方面的研究并不充分，大多文献为企业发展史和创业者的传记。这就从两个方面显得欠缺：一是用公司或企业研究代替了品牌研究，二是用历史研究代替了营销研究。实际上，很多世界名牌在中国的营销策略既保持了在全球的一贯营销风格，同时也带有鲜明的中国本土特色，关注其在中国的品牌营销方面的研究是具有十分重要意义的。
一、世界名牌在中国的营销战略
营销战略是指企业为使该品牌取得长期成功而实施的市场研究、市场细分、目标市场选择和市场定位活动。与中国一些品牌相比，世界名牌更关注营销战略的竞争而非营销战术的竞争，这是取得品牌长期竞争优势的基础。
(一)市场研究：看远点，再远点
在进入一个市场之前，进行大量的市场或营销研究是十分必要的。这一点中国一些品牌并没有做得达到及格的水平。中国企业的市场研究常常是研究当前的市场，而完善的市场研究除了研究眼前市场之外，还要研究过去的市场，特别是未来的市场，这样才会使自己的营销决策更有远见性。
一些世界名牌进入中国时，几乎都不是在人们认为时机成熟时，而是有一定的提前量，为自己的品牌进行预热。因此，尽管诸多企业都承认他们过高地估计了中国市场的潜力，但只是过高地估计了中国市场的短期潜力，从长期来看，他们仍然十分乐观，这种乐观来自于对中国市场的长期分析。
世界名牌打开中国市场不是从占领市场入手的，而是从培育市场入手的，因此5年以后开始盈利的品牌不在少数。它们逐渐地使只用国货的中国消费者喜欢上了麦当劳、肯德基、可口可乐、万宝路和飘柔、海飞丝等这些洋品牌。
世界名牌企业对中国市场的研究是缜密而又数字化的。据说，沃尔玛进入中国之时花费了1000万元人民币进行市场研究；宜家经过了5年左右的时间进行准备才在上海和北京开了店；麦当劳王府井店开业之时留下了一个引人思考的故事：美国总部派一位专家来调查市场，这位专家到王府井大街一看，旺盛的人流令他惊呆了：“哇！从来没有见过这么多的人。”马上回总部，提出了迅速开店的建议。总部对他的报告非常不满意，因缺乏科学的数据分析，又派了第二批专家来考察，统计出王府井到底有多少客流，有多少从南口进，有多少从北口进，有多少靠左行，有多少靠右行，销售额会是多少，提出在南口东侧建店的具体建议。尔后，王府井店才开业。
中国人的思维是：第一个专家没花多少钱就得出了正确的结论，应该奖励。
西方人的思维是：第一个专家没有进行科学的市场研究，应该免职。
(二)市场目标：瞄准点，再准点
在20世纪90年代中期，随着中国经济体制改革的不断深入，商品逐渐丰富起来，市场开始了由卖方市场向买方市场的转变。伴随着这种转变，细分市场并选择有限的市场成为必要。实际上早在20世纪90年代中期之前，一些世界品牌在进入中国时，就已经是采取差异化的市场营销策略了。
在20世纪90年代初期，中国产品的广告语大多是“省优、部优、国优”和“老少皆宜”，努力使其产品满足所有人的需要，把10亿人统统作为自己的目标市场。相反，一些世界著名品牌一进入中国就采取了市场细分策略。例如，亨氏奶粉就细分为0岁、1～3岁、3～6岁等等，年龄不同，亨氏品牌可以提供与其相适应的奶粉产品。
可口可乐和百事可乐也划分了各自的市场空间。可口可乐一直宣扬自己是传统的可乐、正宗的可乐，因为其目标顾客是中老年人和趋于保守型的人群。为了满足中国人的不同口味，可口可乐公司将中国南方和北方的可乐配制成不同口味的可乐，足见其对细分市场的重视。百事可乐为了实现与可口可乐的差异，它在中国市场更加鲜明地将青少年作为自己的目标市场，选用充满青春活力的球星、歌星作为自己品牌的形象代言人。
麦当劳也根据不同的目标市场采取不同的策略。在美国市场，麦当劳的目标顾客是生活节奏快捷的上班族，因此城市中心区的麦当劳餐厅很难看到配备有儿童乐园。但是，麦当劳一进入中国，就将儿童作为自己的目标市场，几乎每一家麦当劳餐厅都配备了免费的儿童乐园，洗手池也刻意分为高一些的成人洗手池和矮许多的儿童洗手池，并为孩子免费组织生日庆祝会和游戏。
可见，世界名牌进入中国，实施了目标市场本土化的策略，他们首先把目标市场确定为中国人，其次再确定为中国的某一部分人，而不是所有的人。
(三)市场定位：精细点，再精细点
随着消费需求的个性化，产品和服务的定位需要更加精细化。一个定位的基本事实是：一个品牌下的产品和服务，不能满足所有人的所有需要，也不能满足所有人的一部分需要，也不能满足一部分人的所有需要，只能满足一部分人的一部分需要。
进入中国的世界名牌向我们显示了他们的精细化定位，不少品牌的产品仅仅是满足一部分人的某一点的需要。例如，富士胶卷定位于色彩鲜艳，满足人们对美丽、画面的需要；柯达则定位于自然真实，满足人们对历史画面的需要。又如，汉高公司的宝莹洗衣粉强调在冷水中也能溶解，而宝洁公司的汰渍洗衣粉则强调污渍、汗渍不留痕迹，联合利华的奥妙则强调高效速洁。宝洁公司旗下的四大洗发液品牌各有定位：飘柔使头发更加柔顺，海飞丝“头皮屑全没了”，潘婷滋养头发从发根到发梢，沙宣则给你一个美丽的发型。
过去我们理解定位，是指你的产品和服务在目标顾客当中的形象，其实它应该是更为具体的东西。如果选择的目标市场是指满足哪些人的需要，那么市场定位完全可以理解为满足你目标顾客哪一方面或哪一点的需要。
二、世界名牌在中国的营销战术
营销战术是指围绕着营销战略所进行的一系列营销策略组合，其组合要素包括产品策略、价格策略、分销策略和促销策略。世界名牌在中国的营销战术有着各自鲜明的特征，但也有一些共同的组合特点。
(一)产品策略：创新，再创新
进入中国的世界名牌在保证高质量的同时，不断地进行产品创新，使市场上的新产品像泉水一样地源源不断，品牌价值持续提升。这几乎成了进入中国世界名牌的共同特点。例如微软公司在几年的时间内，就完成了win95、win97、win98、win2000、winXP产品的更新换代；英特尔也是在推出奔腾Ⅰ没多久，又有了奔腾Ⅱ、奔腾Ⅲ；麦当劳和肯德基不断地推出香辣鸡翅和各种新型水果派；宝洁公司的碧浪、汰渍洗衣粉一代又一代地换个没完；诺基亚、爱立信、摩托罗拉等品牌的手机，以及索尼、松下等电器产品几乎每天都有新品问世。
品牌是依属于产品的，对于大多数产品来说，品牌价值的维护与提升是靠新产品来实现的，特别是时尚化、科技化的品牌产品。看来，我们的老字号走入困境，一个重要原因在于没有推出新产品，赋予品牌新的价值。这一点应引起我们的注意。
进入中国的世界名牌在产品策略方面运用了许多组合方法，但核心是产品创新。正像原通用电气总裁韦尔奈先生所言：“不创新就死亡。”
(二)价格策略：高点，再高点
尽管营销专家说“顾客会因为便宜2分钱而动摇对某一品牌的忠诚度”，尽管从20世纪90年代末期开始，中国进入了一个价格大战的较量时代，但是，进入中国的世界名牌都在尝试着高价撇脂策略，至少是不轻易地降价，不无理由地降价。这一点在家电领域较为明显，无论是早已进入中国的松下、飞利浦、索尼、东芝，还是后来进入中国的伊莱克斯，都实行高价策略，高价的基础是由高技术、高质量、高服务支撑的。因此，国内品牌家电大打价格战时，世界著名品牌一般采取躲避战术。诸多的调查结果显示，虽然国产品牌市场占有率有所上升，但消费者心目中的理想品牌还是松下、索尼、日立等。
参与价格大战的结果，是没有充足的利润空间进行新产品研发和提供良好优质的售后服务，直接损害品牌形象和品牌价值。
(三)通路策略：拓宽，再拓宽
前几年，中国营销战术的竞争走过了产品竞争、促销广告竞争和价格竞争时代，这几年通路争夺战已经打响。但是，当中国企业还停留在是选择长通路，还是短通路的问题上时，进入中国的世界名牌早已努力地拓宽自己产品的分销通路，即提高品牌的市场铺货率。最为典型的世界名牌产品是可口可乐、绿箭、宝洁的碧浪和飘柔等，几乎是有人的地方就有这些品牌，人们对这些品牌是看得到、摸得着、买得起。无论你身在城市的何处，步行不超过500米就一定能买到它们。
柯达和富士的成功也是拓宽通路的结果。它们实行多条通路的分销方法，不仅将产品送进百货店、超市、夫妻店和照相馆，也开挖了自己的分销通路，发展了自己专营和加盟的洗相系统，大大增加了产品销售，也提升了品牌美誉度。
分销效率的提高仍是一座潜力巨大的金矿，打开通路需要拓宽通路。这是世界名牌给我们的重要启示。
(四)促销策略：有效，再有效
有专家说，企业的促销广告费有99%都浪费了，仅有1%是有效的，遗憾的是我们不知道那1%在哪里。话虽有夸张，但道理不言自明，很多促销投资打了水漂。
在中国企业促销广告投资尚处于商用化决策阶段，进入中国的世界名牌则已十分讲究促销广告投资的效率，大多没有花冤枉钱。例如，任何一个世界名牌没有参与竞争标王的活动，有趣的是中国品牌趋之若鹜，而且中标的品牌几乎全部成了“短命鬼”。可见，标王不是一个科学的促销投资广告方式。
另外，世界名牌的广告重点在于提升品牌形象，而中国品牌的广告更关注短期效益提高，结果反而损害了品牌价值。例如，在丰田车还没有批量进入中国时，“车到山前必有路，有路必有丰田车”的广告语就已经脍炙人口，西门子的“博大精深”、诺基亚的“科技以人为本”、IBM的“解决方案”都给人们留下了深刻的印象。
宝洁公司为了取得良好的广告效果，定期进行效果评估，摸清顾客的需求与偏好，围绕着目标市场特征制定科学的广告与促销规划，使品牌从引入期尽快过渡到成长期。在20世纪80年代后期，宝洁为在全球推广飘柔品牌，花了36个月；在20世纪90年代初期，推广潘婷品牌则缩短为24个月；近年来推广飘柔油护发二合一，更缩短到12个月。
促销的本质是信息沟通，沟通的目的是提升品牌形象和取得经营业绩，这是评价促销效果的核心标准。近几年的促销实践显示，轰动性的促销活动，大多伴随着美誉度的受损和品牌价值的下降，这一点应引起我们注意。
(本文作者：李飞)
第二编 世界名牌中国争霸战
可口可乐与百事可乐
1979年前，中国国内的饮料企业大都规模小、产品单一，销售范围则呈明显的地域性。饮料市场像一块待开垦的处女地，潜力巨大。进入20世纪80年代后，随着经济的高速发展，饮料工业也获得了长足的进步，年平均增长速度在20%以上。
面对中国国内饮料市场的高速增长，世界著名的食品饮料企业可口可乐和百事可乐纷纷瞄准中国市场，在长期筹划和准备后，终于在1979年、1981年先后在中国投资建厂。
1979年，可口可乐首先进入中国，打破了中国饮料市场的平静。随后在1981年百事可乐也进入中国。从此，中国的饮料市场战火纷飞、硝烟不断，再也没有平静过。可口可乐与百事可乐这对老对手，将其竞争的新战场摆在中国，这种竞争至1998年前后，已进入全方位、白热化的境地。
一、市场定位的差异与竞争
长期以来，可口可乐的市场定位具有广泛性，它把所有人都视为自己的顾客，希望任何年龄、种族、国家、性别的人都对可口可乐产生好感，所以可口可乐的广告语是“可口可乐充实您的生活”，其市场份额长期处于领先地位。由于其骄人的业绩和独一无二的市场地位，可口可乐甚至成为美国文化和精神的一部分。不论在二战期间，还是波黑战争中，可口可乐都会出现在前线美国士兵的身边。
可口可乐在行业中难以撼动的市场地位，曾经使定位没有明显差异的百事可乐度日如年、艰难经营。为了改变这一被动局面，百事可乐重新进行了定位调整，将“年轻人的可乐”作为切入点，重点吸引年轻人的目光，把百事可乐赋予积极进取、敏锐、勇于追求美好生活的元素，并将这个理念传达给每一位年轻的消费者，广告中极力展示年轻人身上的动感、活力。这一调整，将百事可乐带入了新的境界，市场份额迅速扩大，销售额直逼可口可乐。
这样一来，可口可乐反而被衬托成为是“老年人的可乐”，口感老道，缺乏变化，几乎失去对年轻人的吸引力。迫于竞争的压力，可口可乐开始反击，它不仅用“永远的可口可乐”强调其历史感和永恒的魅力，还在广告中加入年轻的成分，开始启用在年轻人中拥有广泛影响力的当红歌星为其形象代表，还推出了“可口可乐突然使一个小男孩破涕为笑，仍然挂着泪珠的小脸绽出两个小酒窝……”，它把可口可乐与至真至纯至爱的孩子联系起来，可见可口可乐的用心良苦。
在中国市场上，两家公司为争夺顾客、扩大饮用量而绞尽脑汁，启用的形象代言人有歌星、球星、著名运动员等等，他们都健康、充满活力与个性。
二、广告战如火如荼
为了争夺市场，可口可乐和百事公司的广告战声势浩大、引人注目。
1999年，可口可乐开始在中央电视台收视率极高的《焦点访谈》节目中插播15秒钟广告，跳动的画面向人们述说“年轻的成分”，随后又在其他多个频道的黄金时间同时滚动播出，声势逼人。为了推广另一个可口可乐公司的主打产品——雪碧，他们力邀在大陆、港台和东南亚都拥有极大影响的歌星张惠妹加盟，投入巨资进行拍摄，而后在各地主流电视频道的黄金时段滚动播出。张惠妹那狂野动感的舞蹈和极其个性化的“我就是我，雪碧！”这一广告语在青少年中引起巨大反响，甚至该广告在上海的拍摄现场都人满为患，轰动一时。
百事可乐也不甘示弱，邀请当红歌星王菲等四大歌星制作精良的广告片，在黄金时段与可口可乐唱起了对台戏。一时间两家的广告你方唱罢我登场，好不热闹。
两大公司不仅在电视广告上打的如火如荼，对于街头广告也是你争我夺、互不相让。可口可乐在长安街阅报栏上做的广告曾引起社会广泛关注，人们对外国大企业在长安街上做广告议论纷纷，然而时至今日，可口可乐的广告依旧树立在长安街上。
百事可乐则不声不响地将300块印有四大歌星的巨幅广告牌摆放在地铁里，使进出地铁的140万人每天都能看到。随后，北京几条新改建的大街都出现了百事可乐的广告。上海南京路步行街上更是热闹，百事可乐与可口可乐的广告牌在霓虹灯下互相辉映，大有你的广告牌挂到哪里我就挂到哪里，你挂多少我就挂多少的架势。
三、产品向非碳酸饮料延伸
近年来，饮料市场一改碳酸饮料一统天下的局面，矿泉水、纯净水、果汁饮料、茶饮料等健康饮料异军突起，纷纷抢占饮料市场。尤其是茶饮料高举着天然、健康的旗帜，一路高歌，取得了300%的年增长率。到1999年底，茶饮料约占全国饮料总产量的9.29%。在北京最大的几家超市中，2001年夏季茶饮料的销量已经与百事可乐持平，直逼可口可乐。
在碳酸饮料市场上，可口可乐公司现有可口可乐、芬达、雪碧和醒目等4个品牌，百事可乐有百事可乐、美年达、七喜和激浪，双方争斗的重点是扩大饮用量。为了迎合席卷全球的健康风潮，两大饮料公司又开始研制开发新型产品，开辟新的战场，如非碳酸型饮料、休闲食品等。
1996年前后，可口可乐与中国国内企业合作，共同推出了极富中国文化色彩的新型品牌“天与地”饮料系列和 “岚风”蜂蜜绿茶系列，“天与地”是可口可乐公司第一次完全为某一海外市场创立的品牌。由于采取马口铁罐包装，口感欠佳，上市后表现平平。倒是后来与宝洁公司合资推出的休闲食品“品客薯片”，在国内市场获得了成功。
在产品的拓展上，百事公司的步伐迈得更大。1995年百事公司就在中国推出非碳酸饮料“百变果仙”及“蓝迪思”蒸馏水。以租用品牌方式推广的立顿罐装红茶在海外取得成功，百事公司也有意将其引入中国市场。此外，百事公司在中国还大力推广休闲食品，1997年“乐事”薯片在中国上市，1998年“漫趣虾脆”在中国上市，两种休闲食品在上海都已成为最受欢迎的休闲食品，在其他市场也取得了不错的业绩。“贵格”麦片也受到白领阶层的欢迎。
除饮料战之外，在休闲食品上两大公司也是你争我夺，互不相让。在北京家乐福超市中可以经常看到这样的情景，“乐事薯片”和“品客薯片”同时摆台促销，价格不相上下，竭尽全力拉拢消费者。
四、价格战频频出手
市场上的可口可乐与百事可乐在价格上基本持平，有时可口可乐价格高一点，有时百事可乐价格高一点。在超市里，355ml罐装可口可乐卖2.00元，百事可乐就卖1.90元；2L瓶装可口可乐卖6.8元，百事可乐就卖6.7元；可口可乐卖6.4元，百事可乐就卖6.3元。可口可乐冲锋陷阵，百事可乐步步紧逼，两公司在价格上互不相让。有时，也会利用大幅降价手段拼抢市场。
2001年3月，济南某购物广场，2L可口可乐标出了6.8元/瓶的价格，百事可乐马上以6.7元/瓶应对，于是两大可乐打开了价格拉锯战，最后分别降至2.9元/瓶和2.8元/瓶。由于抢购的顾客太多，到晚上6：30商场不得不勒令两家停止降价，价格恢复正常。时隔几个月，这一幕可乐的价格擂台赛，8月份又在济南某超市再次上演，2L可口可乐创出了2元/瓶的超低价纪录。由此看出两家公司在争夺市场上已到了“刺刀见红”的地步。
五、促销战各显神通
在市场开拓方面，两大公司更是你争我夺，互不相让。在这方面可口可乐似乎更注重长远效益，但百事可乐却常常能以巧取胜。
1993年下半年，可口可乐公司在北京的高校里进行了两个月的免费赠送杯装可口可乐活动。学子们欣然接受了这一馈赠，并养成了饭前饭后来一杯可口可乐的习惯。当两个月后可口可乐公司的促销活动停止时，没有继续收到馈赠的学生却在校园里发现了百事可乐的自动饮料售货机，可口可乐两个月的付出为百事可乐“培育”了一个颇具规模的年轻消费群体。
众所周知，可口可乐公司非常重视利用重大体育赛事进行品牌推广和产品促销。1992年，可口可乐赞助中国6名选手参加在西班牙巴塞罗那奥运会前的奥运火炬接力长跑活动。2001年，可口可乐出资1045万元成为中国九运会的主赞助商。2001年1月，可口可乐宣布在今后的两年中将全面赞助中国所有级别的国家足球队，包括各年龄段的国少队、国奥队、男女国家队等，可口可乐同时成为中国各级国家队的专用碳酸饮料供应者。
以“年轻、活力”形象赢得青年人喜爱的百事公司同样对体育活动给予足够的关注，积极参与各种体育赛事。1998年，百事可乐取得全国足球甲A联赛冠名权，并且是本届联赛的惟一指定饮料，享有优先续约权。
就在中国队为争夺世界杯足球赛亚洲出线权的前后，两家公司又唱起了对台戏，百事可乐在中国国家足球队战胜阿曼队出线的那天，在著名的海鲜酒家为国家足球队摆了庆功宴，并赠送队员家属往返日本的机票；可口可乐不甘落后，不仅在北京召开了记者招待会答谢社会各界，并且向国家足球队捐赠了300万元人民币，真可谓旗鼓相当，不分上下。
中国足球在进步，两大可乐的战事也在继续。有消息说国足男队正在游说可口可乐成为该队的主赞助商，并且准备签订为期4年的合同，一旦签约，两大饮料公司无疑将在中国足坛掀起新一轮争夺战。
在促销活动上，两大公司的争斗同样激烈。有趣的是，他们的策略没有明显差异，促销对象也非常相近。2001年，可口可乐（中国）饮料有限公司通过网上直播形式，发布了可口可乐在中国地区规模最大的市场推广活动“可口可乐——方正电脑·动感互联你我他”，这是针对年轻消费者热衷于电脑、互联网特点而采取的大规模促销活动，此次活动在全国送出7000套“影音通”多媒体电脑，赢得了年轻人的关注，销售上升，活动取得了成功。
早在几年前，可口可乐曾举行集瓶盖、拉环换奖品的促销活动，收效颇佳。几年后，百事可乐的换瓶促销活动同样搞得红红火火，他们把国外深受欢迎的可视随身听作为奖品引入国内，吸引年轻人。此外，印有百事可乐的球衣以及巨星音乐光盘，也深受青少年喜爱，难怪在百事可乐促销期间，人们常常在超市外见到青少年在数瓶盖，并相约去换球衣或光盘。活动期间，每到周六、周日，百事可乐公司门口总能看到几十名青少年在等候换奖品，可见其活动在目标顾客中引起了不俗的反响。
六、盘点战果，江山谁主宰
两大饮料公司在中国市场上几年的征战，至今还没有最终的赢家。据中国央视调查咨询中心调查，2000年全国城市消费调查报告显示，可口可乐在同类产品中再一次高居榜首，在国内市场占有率为38.8%，最佳品牌认同度为37.9%，知名度为77.9%，几项指标均领先于其他同类产品，并且创造了连续6年领先的纪录。看来，可口可乐在国内消费者心目中依然占据着重要的地位。
而据全球第三大调查公司——AC尼尔森公司在2000年底对亚洲地区调查的结果显示，百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料，百事广告的青春、活力、动感也最受青少年喜爱，其主要原因是它的口感和包装符合新青年的时尚要求和品位潮流，迎合了青少年的时尚文化取向。
可以预见，可口可乐与百事可乐的争战不会停止，因为，竞争是市场永恒的主题。正如可口可乐公司前董事长说过的：“如果没有百事可乐公司的存在，可口可乐公司就不会再生产新产品，竞争对我们双方都是不可缺少的。”
(本文作者：齐云霞)
麦当劳与肯德基
十几年来，中国快餐业一直以每年20%以上的速度增长，西式快餐业的迅速发展为中国的就业、税收都做出了相当大的贡献，并带来了先进的技术和科学管理经验。吃快餐成为不少国人，尤其是年轻人的时尚。据中国经济景气监测中心的调查显示，有2/3 的都市居民光顾过快餐店，其中光顾过西式快餐店的约为81%。
在西式快餐店中，麦当劳、肯德基在业内占据了大部分市场份额，其中麦当劳在北方地区优势明显，肯德基在南方大受欢迎。
1987年11月12日，肯德基在中国内地的第一家店在北京前门开业， 标志着西式快餐也正式进入中国内地。当天销售炸鸡2200份，营业额达8.3万元人民币，创下了当日单店全球最高销售纪录。1990年10月8日，中国内地第一家麦当劳在深圳解放路开业；而1992年4月开业的北京王府井麦当劳餐厅，则是当时世界上最大的麦当劳餐厅。
一、麦当劳、肯德基在中国的发展战略
（一）多开店快速扩张
西式快餐店自进入中国以来，开店势头迅猛。从1987年至今，肯德基的分店已遍及全国近130个城市，开店数已达520家。仅从2000年底到2001年10月的11个月间，肯德基就在甘肃兰州、黑龙江齐齐哈尔等众多城市中新开设了100家分店。在北京，肯德基已开设了70家分店，暂时超过了老对手麦当劳的69家。而世界快餐第一品牌麦当劳也不甘示弱，尽管日前宣布打算全球250家利润不佳的店铺，但目前在中国内地有380多家店铺的麦当劳仍表示，从现在起到2003年，每年要确保在中国新开100家店。
在开设新的分店时，各西式快餐店非常注意选址策略，一般将城市划分成不同的商圈，再根据自己的市场定位选择相应的商圈开店。而且，越来越多的西式快餐店采用与商场结盟的策略，将分店开在大型商场内部或旁边。这样商场可为快餐店带来客源，而快餐店又可吸引年轻人逛商场，起到优势互补的作用。
（二）经营管理本土化
西式快餐具有标准化、工业化的特点，但同时也注定了其食品种类有限，口味千篇一律。尤其对于讲究民以食为天的中国顾客来讲，单调的口味使得他们很容易厌倦。西式快餐企业也逐渐意识到这一点，开始推行本土化策略，先后推出了适合中国市场的产品，如麦当劳的猪柳叉烧包、红豆派以及专门在上海市场推出的黑椒汉堡；肯德基的芙蓉鲜蔬汤、榨菜肉丝汤等。
在店铺装潢方面，洋快餐也有本土化的趋势。如肯德基中国第一店——北京前门餐厅在1999年就重新改建为中式风格的餐厅，以长城、北京四合院等中国传统建筑风格为主要基调，附以各地特色民俗文化装点各层就餐区。京城的必胜客在2000年春节期间悬挂大红双喜、仿制鞭炮，张贴吉祥对联及贴上倒“福”字，摆放中国传统工艺品和字画等。麦当劳在北京推出的主题餐厅中，也有以中国传统特色为特点的布置。
在原料方面，西式快餐非常注意利用中国国内供应商。麦当劳的产品超过90%是国内生产的，支持了中国各地的45家供应商。而肯德基从中国的第一家餐厅开始，就100%采用国内鸡的原料，至今已有241家国内原料供应商提供从鸡肉、面包、蔬菜到机械设备、建筑材料等各种原料。
与此同时，洋快餐在用人方面也力争本土化。由于外派人员薪资、福利远远高于本地员工，且更换频繁，长远来看对企业的发展没有好处。而人员本土化不但可以降低人工成本，而且本土员工更加了解当地市场，更有利于企业的发展。目前，麦当劳、肯德基的员工本土化率都已接近100%。
（三）逐步开展特许经营
对于快餐业来说，特许经营是实现扩张最有效、也是最迅速的方式，并且可以规避投资风险。国际知名的西式快餐店发展连锁经营的主要途径之一就是特许经营。但由于中国的市场环境和相关法律不健全，西式快餐店为了保证整个企业的稳定健康发展而在特许经营的发展上小心谨慎，各西式快餐企业主要采取合资的形式进入，特许经营方式采用的不多。在这方面，肯德基又一次走在了前列。肯德基在1993年就以授权经营的方式成立了西安肯德基公司。2000年，肯德基正式公布了特许经营政策：加盟商出资购买一间正在运营并已盈利的连锁店，加盟费为800万元人民币以上，加盟期限至少为10年。对于加盟商的资格要求非常严格，成功的候选人则要参加一系列培训，以保证其全球一致的品质。据报道，携1000万元人民币巨款向肯德基申请加盟的人不在少数，而真正成功加盟的只有几人。看来，有钱并不是加盟的惟一条件，加盟者的相关经验、经营潜力都必须出类拔萃，才有可能成功入选。
肯德基的竞争对手麦当劳则表示，两年之内不搞特许经营。尽管麦当劳在全世界的2万多家餐厅中有70%是通过特许加盟的方式开设的，但他们对于中国市场却小心谨慎。麦当劳亚太区总部在2001年4月宣布两年内不搞特许经营。但实际上该公司在1999年便开始考察特许经营在中国的发展情况。在目前肯德基发展超过自己的情况下，在条件成熟时，麦当劳也不会将特许经营这一国际流行的扩张方式置之不用。最近，麦当劳再次表示将于2002年下半年在中国开办特许经营。
二、麦当劳、肯德基的促销战
麦当劳、肯德基占中国市场的竞争之激烈是有目共睹的。无论是价格、促销手段、广告投入等各个方面，双方都你来我往，毫不示弱。竞争的结果，是消费者满意——可以用更少的钱享受到更多的产品种类和更好的服务；经营者开心——眼看西式快餐这块蛋糕越做越大，双方的销售额和利润都不断上升，钞票自然是越来越多。
（一）价格折扣大战
西式快餐店在中国大陆采取的是“低价进入”的策略，其定价比香港低15%以上。由于内地的原料和人工都较便宜，低价策略是可行的。从1998年开始，麦当劳和肯德基开始了在低价基础上的价格大战。
上海肯德基从1998年4月起开始了套餐打折活动。麦当劳也先后降低了苹果派、菠萝派的价格。至2000年，价格大战全面开火。在深圳，麦当劳将部分套餐的价格降低了约1/3至1/2，肯德基则沿街派送新年红包，并在全国范围内将儿童套餐降价37%左右，还推出了悬赏1000万元的“千禧寻宝藏”有奖吃汉堡活动。麦当劳推出了“鸿运当头”活动，凡购买麦香鱼超值套餐就送总值超过127元的“年年有余”优惠券；而后又将开心乐园餐降价35%左右。在北京、成都、广州、深圳，麦当劳和肯德基先后将脆皮甜桶冰淇淋的价格由2元阶段性降至1元。此外，麦当劳一些分店发行的“雨天优惠券”、“星期一优惠券”等，也是为招徕顾客而采用的促销手段。
进入2001年，麦当劳的麦辣鸡腿汉堡举办过特价9.9元活动；无独有偶，数月之后，肯德基新推出的泰式双层鸡腿汉堡特价10元。而重阳节前后双方在南京推出的优惠券则更为相像：汉堡加可乐双方都只售10元，麦当劳的可乐、薯条加鸡翅与肯德基的可乐、薯条加脆皮甜筒也都是10元。可以预见，双方的价格战会继续打下去，而且可能愈打愈烈。
（二）儿童餐玩具配售
买套餐附送或配售儿童玩具，是西式快餐在世界各国都使用的促销手段。麦当劳和肯德基都将目标消费者定位于儿童至青少年，而搭配的玩具也正好吸引了这部分顾客的兴趣。
麦当劳和肯德基在中国使用玩具促销已有不短的历史，但在中国受到追捧还是从1998年岁末，麦当劳推出“史诺比世界之旅”开始。这套小狗玩具共28款，分4 周推出，每天一款，与开心乐园餐搭配出售。由于限量发行，具有收藏价值和升值潜力，引发了争购热潮。麦当劳在北京市场投放的32万只“史诺比”在4周内一抢而空。倍受鼓舞的麦当劳于1999年秋再接再厉，推出新一轮“史诺比世界之旅”，分七周推出，这次在北京市场投入的100万只供不应求，麦当劳只好向供应商追加订货。肯德基也不甘示弱，推出16款国际上校卡通玩具，随“上校套餐”出售。在肯德基玩具促销接近尾声之时，麦当劳再度出手，推出14款28只的“小熊维尼”。为了收集全套玩具，连吃28天麦当劳的人并不鲜见。激烈的竞争给麦当劳和肯德基带来的是双赢局面。两家的相对市场份额没有变化，但两家合起来在中国快餐市场上的份额则在扩大。
（三）多种媒体并用的广告宣传
麦当劳和肯德基在电视广告上的巨额投入已是人所共知了。现在，他们又从飞速发展的中国网络行业中看到了商机。肯德基与搜狐合作设立了肯德基网站，吸收网络会员，提供在线游戏并有电子优惠券供顾客下载。麦当劳则与雅虎中国合作，推出“麦当劳圣诞大邮包”，消费者只需登陆雅虎中国网站，即可向朋友发送圣诞电子贺卡及美食优惠券。
三、中西快餐大战
眼看西式快餐在中国发展迅猛，中式快餐企业也不甘落后，开始与西式快餐争夺市场。1994年，隶属上海杏花楼集团的荣华鸡快餐进入北京，第一家店铺的位置与肯德基东四店隔街相望，拉开了中式快餐挑战洋快餐的序幕。他们请来了为肯德基装修店面的人来做装潢设计，店铺外观与肯德基颇为相似。荣华鸡发展最好时在全国有22家店。1996年2月15 日，红高粱快餐店在北京的第一家店在王府井开业，与当时麦当劳的全球最大分店——麦当劳王府井店遥遥相对，并正式打出了“挑战麦当劳”的旗号，在两年内发展到全国有近50家连锁店。
经过几年的发展，中式快餐不敌洋快餐已成为不争的事实。荣华鸡进入北京6年，至2000年关闭其在京的全部3 家分店，撤离北京。红高粱借北京王府井改造时顺势退出进行调整，于1999年7 月在北京东单重新开业，但每天的营业额只有2000元左右，入不敷出，不久再度从京沪市场上消失。发展较好的企业如马兰拉面、永和豆浆大王等从店铺数量上不逊于西式快餐，但从管理机制、营销手段、经营策略等方面与西式快餐还有不小的差距。
与此同时，西式快餐仍然保持了高速发展，在整个快餐市场获得了超过50%的市场份额。有调查表明，27.8%的城市居民是肯德基的常客，18.2%的顾客经常光顾麦当劳。而永和豆浆的同一比率为15.9%，是中式快餐企业的榜首。世界知名调研公司AC尼尔森的调查报告显示，肯德基位居中国的“十大国际知名品牌”榜首，是“顾客最常惠顾”的品牌，并在营业收入、利润情况等方面都居同业首位。
麦当劳和肯德基进入中国市场，给我们带来的不仅仅是有限的几种快餐食品和洋式的就餐氛围，其经营方式、营销策略等成功之道更值得我们思考。
(本文作者：王小燕)
柯达与富士
近几年来，中国胶卷市场飞速发展，柯达、富士、爱克发、乐凯、柯尼卡形成多足鼎立之势。但富士与柯达仍处于龙虎的地位，二者之间的竞争十分激烈，营销战略与战术的应用也是精彩纷呈。
一、全方位的营销较量
富士1980年捷足先登中国大陆，柯达1981年紧随其后跟进。二者以各自鲜明的特色展开了胶卷大战。
(一)定位大战：黄色与绿色的较量
柯达定位于图像清晰自然，而富士定位于美丽鲜艳。富士胶卷的包装主色是绿色，而柯达为黄色，尽管其间的商标名称及说明有红色或黑色，但是给消费者留下的标志印象就是绿色和黄色。
富士与柯达包装尽管用色不同，但有异曲同工之处。其一，采用单一色调，使很小的包装盒产生看似很大的感觉。假如采用多种颜色，必然会使狭窄的空间产生杂乱无章、拥挤不堪的效果。其二，当众多胶卷陈列在货架上、柜台里时，会形成整片的绿色或黄色，以吸引顾客视线，鲜明的绿色与黄色会大放异彩。
当然，绿色和黄色本身也是极具感召力的色彩。富士胶卷的绿色包装，容易使人联想到层峦叠翠、碧绿草原、浓郁草香而产生心旷神怡之感。柯达胶卷的黄色，容易使人联想到温暖的阳光、金色的太阳而精神振奋。
(二)价格大战：进口与本土化较量
彩卷市场占有率频繁变化，其中除了通路竞争态势变化的影响外，还有价格变动的影响。在正常情况下，柯达每卷22～24元人民币，富士有意识地略低于柯达，每卷21～23元人民币，但大大高于乐凯的每卷12～14元人民币。
2000年彩卷价格大战频繁出现。富士彩卷曾在仓储商店、大型超市里售价13元，低于正常价格5～6元，引起人们关注与猜测。因为富士无权在中国生产感光材料，中国市场所销富士胶卷均为直接进口，其到岸价为每卷1.3美元，加上17%的增值税、经销商和分销商的利润等，进口胶卷最低零售价不该低于15元。因此，低价胶卷有3种可能情况：一是经销商促销；二是走私进入；三是冒牌货。
针对富士的降价促销策略，柯达并不紧张，因为他们从1994年开始就筹划着柯达胶卷本土化生产的事宜，一旦成功，柯达胶卷价格马上就会大大降低。1998年终于取得进展，由柯达公司、厦门福达感光材料公司、汕头公元感光材料有限公司联合组建的柯达（中国）股份有限公司正式宣告成立，随后又在中国成立了多家合资公司，为日后柯达胶卷降价打下了长期基础。
(三)网络大战：专洗店数量的较量
柯达1981年进入中国市场，1993年其在中国市场占有率为26%，1994年在中国开设第一家洗印店。富士进入中国市场早于柯达，并最早在中国建立了专业洗印店，因此在20世纪90年代初期其在中国的市场占有率达50%左右。
在中国，胶卷市场竞争成败的关键集中于通路，即专业洗印店的发展速度。富士最先在中国发展专业洗印店网络，市场占有率在1996年高达48%。后来，柯达加大发展专业洗印店的发展速度，1997年其店铺数量与富士接近，到2000年底洗印店总数达6000多家，市场占有率由30%一跃升至63%。而乐凯，1999年建立专业洗印店400家，年底总数为1017家；2000年总数在1500家左右，因此市场占有率一直在20%左右徘徊。富士专业洗印店发展处于半停滞状态，仍是2000家左右，因此市场占有率已由50%左右下降至25%左右。可见，某种品牌胶卷的市场占有率与专业洗印店数量相关。各家洗印店数量占3家洗印店总数的比例恰好也约等于它们胶卷各自的市场占有率。2000年分别为63%、26%和8%。
虽然在街头我们也能看到柯尼卡、爱克发的招牌，但其连锁店铺数量很少。洗印店基本上是柯达、富士、乐凯三足鼎立之势，形成过程可概括为富士先下手为强，柯达后来者居上，乐凯猛醒后直追。
从近几年洗印店连锁经营发展情况看，基本上是两条腿走路，即直营连锁和特许经营相结合。但是，2000年明显反映出：特许经营发展速度快、投资风险低，这从柯达后来居上的实例可以得到说明。
至2000年底，柯达连锁店铺发展到6000家，市场占有率为63%。其成功的方法是：优势品牌+民间资本+特许经营。2000年柯达品牌价值达119亿美元，列世界第24位，而富士未进入前50名。柯达利用自身的品牌优势，采取特许经营方式，推出“9万9”创业计划，吸引民间资本发展加盟店。这一计划取得了成功。富士和乐凯也不得不加大网络建设的力度。
(四)技术大战：数字洗印业开始起步
伴随着胶卷大战，各方使出了浑身解数，提高市场占有率。但是，胶卷的真正天敌不是其他胶卷品牌，而是数码相机，因为它根本不需要使用胶卷。2000年数码相机开始走进居民家庭，其零售价格已从万元以上下降至3000元左右。IMI公布的一项调查结果显示：2000年中国大城市数码相机已成为人们的新宠。
面对这种新变化，各家公司都不敢怠慢。柯达公司为领头羊，率先推出了加盟店的数码创业版，这一计划需要投资70万元以上，可以配备全能的数码彩扩系统，一次性投资便可以扩大业务收入来源，提高竞争优势。他们计划在2001年底之前，把网络彩扩店开到1000家。
2001年9月14日，柯达中国店区最大的数码冲印店在北京亚运村开业，擅长公关造势的柯达将开业仪式搞得格外隆重，同时宣布：2002年底前在中国推出20～30家数码冲印店；到2004年，40%的业务量将来自数码方面。
几乎就在同时，富士在广州举办了一场名为“富士千桦激情派对”的活动，邀请其数码激光冲印店形象代言人杨千桦与乐迷及消费者见面。一向低调的富士此次毫不隐讳其在数码领域的野心，宣布将投资5000万元人民币，在未来3年内在中国建立1000家数码冲印店。
冲洗业的两位巨头不约而同地公布计划，似乎预示着“黄绿之争”尚待了断，而“战斗”已进一步升级为蓝色柯达与绿色富士的数码店之争。
二、通路大战尚存的问题
伴随着洗相业在中国的飞速发展，必然也带来一些问题。这些问题需要引起业内的注意。
(一)店铺数量增长速度远远快于质量提高速度
一个品牌或一个企业连锁体系规模快速扩张并非难事，但是扩张后的管理工作十分复杂。在诸多洗印店中，虽然挂着世界知名品牌的牌匾，但其服务质量、服务水平、服务方式却有明显差异，个别洗印店甚至与几年前街旁的个体户差别不大。这会使知名品牌价值贬值。出现这种问题的原因，主要是总部疏于对各个加盟店的培训与管理。
(二)特许经营合同条款与执行存在着很大弹性
在一般规范的特许经营中，合同明确规定“解约后，原有加盟方几年内不得从事同类事业的经营”。但是，我国曾多次出现“区域倒戈”事件，原有柯达加盟店换牌为富士；原有富士加盟店换牌为柯达。这种不规范的运作方式极易造成恶性竞争。
(三)农村市场的开拓还存在着很大障碍
美国照相机普及率为75%，人均年消费胶卷3.6卷；2000年中国相机普及率为75%，人均消费胶卷为0.1%；中国农村人均消费量更低。农村市场拥有很大的潜力，推出一些低价的相机，对农村胶卷市场开拓有重要意义。目前，农村市场开拓速度缓慢。
三、未来柯达与富士竞争的焦点
二者竞争的焦点在洗印技术，而洗印技术的焦点又在洗印店经营技术。
洗印店的经营与发展是一个系统工程，同时也与新经济时代的信息技术密切相关，这就需要每一个经营者跟上时代的步伐，进行及时的调整。
(一)确定洗印店数量规模技术
一个城市、一个地区要不要建立专业洗印店，取决于第三方洗印服务体系是否健全，能否满足自己品牌的需要。美国由于专业洗印服务业非常发达，柯达在美国并没有建立自己的专洗店网络。在中国，则是第三方洗印店与品牌洗印店发展。任何一个想发展洗印店业务的企业，都必须弄清楚一个地方的洗印店容量。
洗印店容量＝［人口数×人均年胶卷消费量×36张×(1+加洗量比例+耗损量比例)］÷洗印机每小时完成张数(600)×机器每天工作小时(6)×机器工作天数
例如：北京市人口1300万人，人均年胶卷消费量1卷，加洗量为30%，耗损量3%，洗印机每小时完成600张，一天工作6小时，一年工作360天，那么就有：
洗印店容量＝［1300万×1×36×(1+0.3+0.03)］÷(600×6×360)
＝480(台)
如果一店一台洗印机，那么北京洗印店容量为480台，减去已开的数量，就是需要新开的数量。
(二)数码洗印技术
一家洗印店仅仅冲洗胶卷而不能完成数码相机的冲洗业务，在业务拓展过程中会有很大的局限。柯达捷足先登，1999年亚洲的柯达影像中心在上海成立，推出新的数码洗印服务和经营模式，2000年又在深圳开了第二家店。柯达公司声称：到2001年底将达1000家。富士的一些彩扩店也已经引进了数码冲印设备。而乐凯在这方面还是空白。这项技术包括数码相机照片打印、照片光盘制作和许多个性化的影像产品，例如制作照片光盘、个性化名片、贺卡、年历，为顾客提供数码快照和无底片扩印等。
(三)特许经营技术
它包括两大方面：一是总部的管理技术；一是店铺的经营技术，其具体内容包括投资规划、商圈分析、店面设计、品质控制、技术支援、培训、促销和零售管理等内容。特许经营技术之所以成为洗印业的核心技术，是因为专业洗印店铺数量多少成为该品牌经营市场占有率多少的决定性因素，而特许经营正是以较少投资取得店铺数量快速增长的独特技术。
柯达和富士的高层决策者认为，2010年或更早一些时候，中国将成为世界最大的影像产品市场，二者之间的竞争在中国市场将会愈演愈烈，最终结果无非是三种：双赢，一输一赢，或是二者皆输。
(本文作者：李飞)
宝洁与联合利华
宝洁公司和联合利华公司都是世界著名的消费品生产商，有着悠久的发展历史，各自麾下都拥有上百种品牌，产品遍布130多个国家和地区，在世界500强企业中均位居前列。宝洁公司于1837年创立于美国；1930年，Margarine Unie和Lever Brothers 合并成立了联合利华公司。由于产品和通路非常相近，双方在消费品市场上的竞争由来已久，竞争的战场也遍及全球。
20世纪80年代末，受中国国内改革开放前景良好预期的驱动和巨大的消费品市场吸引，两家公司纷纷将触角伸向中国，开始了对中国大陆消费品市场的大规模开发，也就是从那以后，两家公司也将竞争的重要战场摆在了中国。品牌战、价格战、通路战此起彼伏，激烈的竞争不仅为双方带来了巨额利润，也催生了国内消费品市场的成熟和国民品牌意识的觉醒。
一、一致看好中国市场
经过100多年的发展，西方发达国家的消费品市场已经趋于饱和，市场扩展已非常困难，销售额往往是此长彼消。因此，以宝洁和联合利华为代表的消费品制造商都在寻找新的利润增长点，以保持在市场中的竞争优势。
中国是一个发展中国家，人口众多，市场容量巨大，由于历史原因，市场发育极不成熟，日用消费品长期处于短缺状态。改革开放后，民间巨大的消费热情被激发出来，中国日用消费品市场得到了空前发展。仅化妆品行业，“六五”期间销售年平均增长幅度为16%，“七五”期间为32%，“八五”期间为38%。2000年比1999年增长了16.6%，实现销售收入350亿人民币。但目前我国居民化妆品消费仍处于低水平，人均年消费化妆品仅28元人民币，与发达国家的人均化妆品消费36～70美元（约合298～579元人民币）相比，具有极大的差距。因此在相当长的一段时间内，我国化妆品市场仍将以较高速度增长。这一诱人的前景吸引了众多世界著名跨国公司的目光。
宝洁和联合利华看到了这些变化和未来的潜力，在20世纪80年代纷纷登陆中国，从此开始了新的争夺。
1988年8月18日，宝洁公司与广州肥皂厂、香港和记黄埔（中国）有限公司及广州经济技术开发区建设进出口贸易公司在中国组建成立了第一家合资企业——广州宝洁有限公司。
1923年，利华兄弟曾在中国上海投资建立了中国肥皂有限公司，在中国生产销售“力士”、“阳光”及“伞”等品牌产品。1953年其中断在中国的业务，撤离上海。1986年联合利华重返大陆市场，并先后建立起14家合资企业。
在中国国内市场上，从20世纪80年代至今的15年间，两家公司从最初的单一行业、单一品牌，到目前的多行业、多品牌；从几亿投资发展到上百亿，投资规模迅速扩大，市场份额稳步上升。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾3亿美元，拥有约4500名员工；联合利华在华投资已超过8亿美元，员工4000多人。
现在，在中国国内的大中型城市中，都能看到飘柔、力士、夏士莲、潘婷、护舒宝、和路雪、立顿茶、汰渍、奥妙等等品牌产品，从美容护肤品、洗发护发品、口腔护理品、家用洗涤用品到食品、调味品，琳琅满目，中国的消费者对这些品牌已经耳熟能详。
有关预测表明，到2004年全球化妆品市场的增长速度为3%，而中国市场的增长率将高达9%～10%。联合利华总裁曾经说过，中国会成为联合利华全球增长的重要发动机。因此，可以预见，两家公司会进一步扩大投资，加大争夺市场的步伐和力度。
二、品牌化经营争天下
20世纪80年代，中国国内的消费品市场供不应求，产品只具有最基本的使用功能，生产商和消费者都还不具备明确的品牌意识。直到20世纪80年代末，随着人民生活水平的提高，消费品位也渐渐提高，品牌意识开始萌发。这时宝洁和联合利华的产品挟强势广告进入市场后，产生了极大的催化作用，消费者从好奇、关注，到品牌意识的觉醒，最终成为理智的品牌追随者。
在巨额的市场投入下，宝洁和联合利华对国人的品牌教育起到了推波助澜的作用，两家公司也因此得到了丰厚的回报。1988年10月27日，当第一批海飞丝洗发水走下宝洁的生产线后，只经过短短的4个月，海飞丝在广州的知名度就达到了99％。目前，在化妆品和洗涤用品市场上，宝洁和联合利华所拥有的品牌占据了绝对的优势。
宝洁和联合利华都拥有诸多著名的国际品牌和成熟、丰富的品牌管理经验。来到中国后，都不约而同地采取了合资方式，利用中方原有的品牌和渠道快速进入市场，降低营销成本和销售管理费用，时机成熟后开始推出自己的国际品牌。在具体的品牌策略上来看，宝洁与联合利华的侧重点各有不同。
宝洁非常注意品牌之间的统一性与独特性的均衡。宝洁在中国推广的16个成熟品牌全部来自国外，这16个品牌推广9大类产品，仅洗发护发类就有5个品牌，每个品牌之间既有统一的形象，又有独特的产品定位，以适应不同消费者的需求。
联合利华在中国推广的品牌近20种，其中除了原有的国际著名品牌外，还特别注意吸收本土品牌，进行品牌的本土化经营。例如它通过不断收购或合资等方式，买断了中华牙膏、美加净牙膏、京华茶叶等国内知名品牌，这些在中国老百姓当中深入人心的品牌，为联合利华开拓中国市场起到了重要的作用。品牌本土化已经成为联合利华在华战略不可分割的组成部分。
随着两家公司的不断竞争，人们发现被越来越多的外国品牌占据了头脑，平时常说、常用的品牌，如奥妙、汰渍、熊猫、飘柔、力士、潘婷、海飞丝、好迪中，绝大部分来自宝洁和联合利华。这些品牌在市场上占有很高的份额。两家公司在品牌上的竞争异常激烈，往往是一家公司推出一个新牌子，另一家公司随后紧跟。
单从数量上看，两者之间的品牌优势并不明显；在产品类别上，两家公司却有着比较明显的差异，特别是洗发水和香皂品牌中，宝洁占有明显优势。
三、广告大战各显其能
为了树立企业和产品品牌在消费者心中的地位，宝洁公司和联合利华公司都在广告上投入巨资，但在具体运作上，也经过了一番调整。
宝洁公司最初进入中国市场时，其广告大多沿用了在美国本土的广告，重点强调单一产品的品牌形象。经过一段时间后，宝洁发现消费者仅记住了产品品牌，而对企业品牌知之甚少。于是，他们在每个产品广告的结尾加上了“宝洁公司 优质产品”和“P&；G”字样，用以强化企业品牌形象。
与宝洁不同的是，联合利华的广告将诉求重点放在了感情沟通，一句“有家就有联合利华”，既概括了产品类别和特征，也反映出公司的经营理念。
为了使广告取得预期的效果，两家公司都采取了大范围、高频率的投放策略。据统计，1999年6月联合利华公司的力士洗发水，在31个城市的70个频道上投放了广告，费用高达1532.7万元人民币，播出次数达2149次；同期宝洁公司的潘婷洗发水，在30个城市投放了广告，费用为402万元人民币，播出次数是667次。到2001年2月，力士洗发水在28个城市的79个频道投放了852万元的广告，播出1629次；潘婷洗发水同时在24个城市的45个频道投放了总值1470万元的广告，播出次数高达2353次，总播出时间长达70505秒。两大对手争夺市场的激烈程度仅此可窥见一斑。除此之外，两家公司在户外广告、卖场POP广告等上也同样花费巨资，展开了激烈的竞争。
四、产品竞争品种速度一个不少
伴随着激烈的竞争，两大公司的产品也在不断地更新换代，推陈出新，以满足不同消费者的个性需要，使同一品牌的市场份额最大化。
(一)细分市场创造需求
为了占领更大的市场份额，宝洁和联合利华公司都采取了创造需求、引导消费的策略，在同一品牌下开发多品种产品，最大限度地满足消费者。这也是遏制对方进攻的有效武器。
1993年宝洁公司的碧浪洗衣粉进入中国市场，1996年推出碧浪第二代产品，并告诉消费者第二代碧浪洗衣粉“洗衣更干净”。1997年又推出高科技碧浪漂渍洗衣粉，告诉消费者洗衣不用浸泡、搓洗，不用辅助产品如衣领净，只需一个机洗程序，衣服便可以洗得干干净净。
1993年联合利华的奥妙洗衣粉也进入中国市场，口号是“污渍油渍，不留痕迹”，紧接着推出奥妙全自动洗衣粉、奥妙全效洗衣粉，以满足人们的不同需要。
在碧浪与奥妙竞比高低的广告中，1994年宝洁公司又把在美国已非常成熟的产品汰渍洗衣粉推向中国市场，随后又推出了汰渍第三代多功能洗衣粉、汰渍第三代柠檬洗衣粉、汰渍第三代无磷洗衣粉。而此时，联合利华公司也相继推出了芳草强效洗衣粉、阳光高效洗衣粉。
在加快产品更新换代速度的同时，宝洁和联合利华都充分利用某一品牌的信誉和影响，对产品功能进行深度挖掘，针对不同的消费需求开发出不同功能的产品。如洗发水产品，宝洁公司的飘柔、潘婷两个品牌下就有十几种不同功能、用途的单品；联合利华的夏士莲、力士品牌也细分为十几种单品。据统计，在家乐福超市的一个洗发水货架上，在107个洗发水的单品中，在飘柔、潘婷、沙宣、润妍等4个品牌下细分有32个单品，在夏士莲、力士两个品牌下细分有25个单品，分别占该货架陈列空间的29.9%和23.4%。
产品的竞争产生了良性效果，双方都在中国市场站稳了脚跟，并取得了惊人的业绩。例如1999年第一季度，在洗发水市场，飘柔、海飞丝、潘婷、力士洗发水市场占有率达到75.9%；香皂市场上，舒肤佳、力士、夏士莲香皂市场占有率为72.8%；在牙膏市场，洁诺、佳洁士、中华牙膏市场占有率达42.1%。1997～1998年，洗衣粉市场上的汰渍、奥妙、碧浪市场占有率也曾达36.7%。
(二)努力保持技术领先
市场是无情的，不适应市场的产品很快就会被市场淘汰，因此产品的更新换代就非常重要。作为国际著名公司，宝洁和联合利华都非常清楚这一点。所以，为了保持产品的独特性和高质量，他们都在产品研究开发上不惜血本。
宝洁公司在全球建有18个大型技术研究中心，拥有8300名科学技术研究人员，其中有2000名具备博士学位的研究员。公司每年科研经费的投入在17亿美元以上，平均每年申请专利达2万余项。在中国，为了使宝洁在技术上有更大的发展，宝洁与清华大学共同创建的全球第19个大型科研中心已于1998年4月在北京正式落成，以确保利用宝洁全球的技术优势，研究开发先进的产品技术，创造设计出更适合中国消费者需要的产品。
2000年2月，联合利华在中国成立了中国研究发展中心，该中心是联合利华全球研究发展网络中的第六大研发中心。总投资数百万美元，拥有中国科研人员150人，主要职责是将本土的知识与联合利华在化学工程、加工技术、营养学和消费者调查方面的技能运用到研究工作中。
五、价格对抗互不相让
进入中国的跨国公司常常被中国国内市场的价格战搞得左右为难，不应战则市场不保，应战则品牌形象受损。经过多年的磨练，他们采取了低调和迂回的策略，或直接降价，或赠送产品，或改换包装，以应对竞争者的挑战。
1999年，联合利华率先降价，将400克奥妙洗衣粉的零售价从6元降至3.5元，降幅达41.2%。如此一来，奥妙洗衣粉陡然飙升为该市场的领导品牌，月销售额增长了近4倍。宝洁公司也不甘落后，紧接着将400克汰渍速洁洗衣粉价格降到3.6元，400克碧浪漂渍洗衣粉价格降到4.5元，并推出1200克大包装，普通汰渍洗衣粉1200克装仅卖9.2元，并且配以广告宣传。双方你争我夺，互不相让。
此后，潘婷、海飞丝、沙宣、力士等品牌产品的零售价也都有不同程度的降低。据统计，1999年6月飘柔400ml洗发水零售价为44.5元，2000年同期价格降到43.3元；2001年6月其零售价降至34.6元，比上一年降低了20%；到12月初价格降至27元左右。飘柔的降价使其在洗发水市场继续占有明显优势。2001年夏天，宝洁与联合利华的洗发产品的零售价降价幅度都在15%以上。
六、积极参与公益事业
为了进一步扩大在中国的影响，融入当地的社会和生活中，作为著名跨国企业的宝洁和联合利华非常重视与当地社会的沟通和交流，积极参与社会活动，履行企业的社会责任。
近几年，宝洁公司已累计向社会捐助4000多万元人民币，用于支持发展教育、健康、城建、环保、助残及赈灾救济等社会公益事业。如1996～1998年向希望工程累计捐款1200万元；在全国27个省、自治区兴建了70所希望小学。1997年向春蕾计划捐款50万元，帮助女童重返课堂；2001年11月宝洁“舒肤佳、佳洁士”捐款200万元人民币，用于西部地区的健康教育事业。宝洁公司还向野生动物保护基金会捐款150万元人民币，以保护国宝大熊猫。
同样，联合利华也组织或赞助了许多公益活动。例如针对中国环境问题推出的“联合利华中国绿水青山行动”。这一活动从2000年开始，计划实施5年，第一年就投入了700万元人民币，迄今为止已在我国沙漠化严重和缺水的地区植树近百万棵，活动遍及11个省市。此外，联合利华还关注教育事业，扶植西部欠发达地区的教育，出资捐助了8所希望小学；捐助125名家境贫困的大学生完成大学学业。联合利华还捐助中国红十字会及残疾人事业，迄今为止已捐助了600多万元人民币的钱物。
由于宝洁和联合利华公司的许多产品具有相同的定位、功能，因此，多年来两家公司的竞争都非常激烈。前不久曝光的宝洁公司雇用情报人员窃取联合利华机密情报一事，就足以说明了两大竞争对手在国际市场竞争的激烈程度。
竞争是残酷的，也是必要的，竞争使企业进步，使消费者受益。两大竞争对手的竞争还在继续，究竟谁能笑到最后，人们还需拭目以待。
(本文作者：齐云霞王燕平)
摩托罗拉与爱立信、诺基亚
说起电信市场，人们就会想起摩托罗拉、爱立信和诺基亚。多年来，这三大电信公司占据着全球大部分的市场份额，始终名列《财富》杂志评选的世界500强之中，其品牌价值也高居世界前100位。根据2001年美国《商业周刊》和国际品牌公司对全球品牌的排名，诺基亚名列第5位，爱立信居第36位，摩托罗拉居第66位。近年来，三大公司纷纷在中国开展业务，并逐渐将战略重点转向中国。随着中国经济的快速增长和电信市场日新月异的发展，这几个外来的洋名字，和麦当劳、肯德基一样成为中国人家喻户晓的品牌。尽管面对电信业后起之秀如西门子、飞利浦、松下、三星以及民族通信企业的竞争与挑战，三巨头仍牢牢控制着80%左右的中国市场份额。
一、三大电信巨头在中国发展概况
（一）进入中国时间——爱立信最早
如果按照与中国第一次交易的时间来计算，爱立信无疑是最早进入中国的外国通讯企业。当1892年爱立信与中国签订第一个订单时，世界上根本还没有摩托罗拉和诺基亚公司。1985年，爱立信和诺基亚分别在北京设立了办事处，两年之后的1987年，摩托罗拉北京办事处开张。
为了更好地抢占中国市场，仅有办事处是远远不够的。为了将生产搬到中国，1992年，摩托罗拉在天津成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，生产寻呼机、手机、对讲机、无线通信设备、半导体、汽车电子产品等。其销售不仅面向中国市场，还出口到亚洲其他市场。目前，摩托罗拉在中国共设立了26家分公司、1家独资企业、1家控股公司、8家合资企业。1998年，其北亚中心也从香港迁至北京。
爱立信公司也于1994年成立爱立信（中国）有限公司，目前在中国拥有24家办事处、10家合资企业和4家独资公司，主要生产移动电话和移动通讯设备，其生产的电话和配件产品销往欧、美、亚洲等地客户及其他爱立信公司。
诺基亚在中国有8家合资企业、20多家办事处，几乎所有诺基亚的主要产品都可在中国生产。诺基亚在中国第一个接通GSM电话、GSM1800电话，是签订中国第一个双频网协议的通讯企业。
（二）在中国发展规模——摩托罗拉最大
摩托罗拉是三巨头中在中国投资最大的，投资总额累计已达285亿元人民币（约合34亿美元），是中国电子领域最大的外国投资商。2000年，其在中国的销售额为375亿元人民币，占其全球总销售额的12%，中国已成为其继美国和欧洲之后的第三大市场；采购额为128亿元人民币，远远高于其他竞争对手。而且，摩托罗拉在中国所进入的业务领域远远多于爱立信和诺基亚，产品涉及电子通信的各个方面。根据《国际商报》2001年12月3日公布的在中国外商投资企业500强名单，摩托罗拉（天津）电子有限公司销售额首次超过上海大众而名列榜首。
爱立信1999年在中国采购额为39亿元人民币，其中国公司出口总额为3亿美元；2000年在中国投资额超过6亿美元，采购额约149亿元人民币。中国市场在1998年成为其全球第一大市场，1999年位居第二。
诺基亚在中国投资额累计约17.3亿美元，2000年在中国的销售额约为28亿美元左右，出口额为15亿美元。中国也是诺基亚的世界第二大市场，仅次于美国。
二、通讯巨头转战中国市场的原因
（一）全球业务受困
其实，无论是摩托罗拉、爱立信还是诺基亚，近年来，在欧美市场上的经营都有不同程度的下降甚至亏损。全球经济不景气对于高科技公司的影响有目共睹，而且由于欧美手机市场普及率高，发展空间小，整个市场趋于饱和。2001年一季度，摩托罗拉的两大主营业务——移动通信和传呼机销量持续疲软，16年来首次出现营运亏损。而且，由于流通不畅，其短期偿债能力受到怀疑，导致股价跌至8年来的最低。二、三季度的财务报表继续亏损，而摩托罗拉对第四季度的经营也发出了盈利预警。在这样的困境下，摩托罗拉只好采取裁员措施，2001年的裁员人数将达到3.9万人，同时公司还对组织结构进行调整，将部分生产部门合并，并先后关闭了在欧美的部分工厂。摩托罗拉表示，2001年6月以后，摩托罗拉将不再在美国本土生产手机，手机生产将转移到中国、巴西、德国、墨西哥和英国的工厂，还有一部分生产业务将外包给别的公司。
爱立信则是从2000年就开始遭遇亏损，尤其是手机生产一直经营不善，2000年3月的一场大火更使爱立信损失了4亿美元。在这种形势下，爱立信决定将持续亏损的手机生产业务外包，以降低经营成本，专注于自己的核心业务——系统设备的生产与销售。从2001年4月1日起，爱立信将设在巴西、马来西亚、瑞典、英国的手机制造工厂以及部分美国工厂转包给总部设在新加坡的Flextronics公司，而手机的技术设计和市场营销仍由爱立信负责。2001年10月1日，爱立信与索尼的全球移动电话业务正式合并，索尼爱立信移动通信公司（Sony Ericsson Mobile Communication）开始正式挂牌运营，使用索尼爱立信（Sony Ericsson）为新的品牌名称。这一合并的目的是融合爱立信在通信业的领先优势和索尼在消费电子产品方面的特长，帮助双方走出经营困境。
诺基亚是全球最大的手机制造商，其在世界手机市场中的份额也名列第一，近几年来销售和利润额一直保持良性增长。但是，在世界市场销售低迷的影响下，尽管其手机业务依然保持着很好的盈利率，但2001年第三季度的集团营业额和利润分别比上年同期下滑7%和21%，特别是移动网络的销售有大幅下降，销售额和利润同比降低14%和57%。
在经营困境中，三巨头不约而同地把战略重点转向了中国。
（二）中国市场潜力巨大
全球经济下滑并没有影响中国，这个世界人口最多的国家仍然保持着强劲的增长速度。尤其是中国的电信市场仍属于新兴市场，需求大、增长快，吸引了各大电信公司的目光。目前中国手机用户已超过1.2亿，成为世界第一大市场；但是，实际手机拥有率仅在7%左右，与发达国家30%～40%的拥有率差距很大，与欧洲国家70%的数字更是相距甚远。这说明中国市场的发展潜力还相当大。近5年来，中国电子信息产业一直以20%以上的速度增长，而且，据专家分析，在今后几年内，中国电信消费仍将保持高速的增长势头，无论是手机还是通信网络都会有巨大的发展。在中国加入WTO后，贸易自由化将得到促进，这将为跨国企业提供更好的投资环境和发展空间。因此，三家公司都将中国市场的发展作为全球战略重点，作为保卫利润的地区。
三、电信巨头在中国的发展战略
（一）加大在中国的投资和技术转让
要想抢占市场，首先要有大量的投入。在这一点上，摩托罗拉的动作要远远大于两个竞争对手。多年来，摩托罗拉将在中国投资所产生的利润全部留在中国用于再投资。摩托罗拉总部表示，全球裁员计划不影响中国公司，相反，它还不断追加对天津工厂的投资。2001年11月，摩托罗拉更是在北京宣布“三个100亿”的决策，即今后5年内将向中国增资66亿美元，使2006年时公司在中国累计投资额达到100亿美元；2006年产值达到100亿美元；今后5年在中国采购价值100亿美元的零配件和服务。在中国入世前夕，摩托罗拉在北京召开其全球董事会，以显示其致力于在中国长期发展，并把北京建成全球的研发基地之一的决心。
中国是爱立信全球供应链中的四大供应中枢之一，爱立信惟一没有外包手机生产的地区就是中国。而且，爱立信还将继续加大中国合资厂的手机生产能力。今后5年，爱立信也将使在中国的投资增加51亿美元，达到过去在中国投资额的2倍。
诺基亚并没有公布将追加投资的具体数字，但已表示要在中国设立全球软件研发中心。诺基亚尽管在全球手机销量第一，但在2000年和2001年该公司在中国手机市场上的份额却不如摩托罗拉公司，部分原因恐怕也在于其对中国市场的投入不如后者。
（二）管理与技术本土化
要想在中国取得长足的发展，就必须依靠中国合作伙伴和本地员工的资源与才干。三大通讯巨头都明白这一道理，于是致力将管理和技术研发本土化。1993年，摩托罗拉大学（中国）成立，提供领导艺术、管理、质量、技术、销售、市场营销及职业发展等方面的培训，致力于为公司及其合作伙伴提供本土化、高素质的员工队伍。至2000年底，摩托罗拉中国公司的经理中，75%为中国人。他们目前在中国有700家直接或间接供应商，并把配套产品国产化作为在中国发展的一个重要指导原则。摩托罗拉在中国已设立18个研发中心，研发投资约3亿美元，并计划再追加10亿美元的投资。此外，他们还分别与清华大学、北京大学、复旦大学、广东工业大学、南京大学等高等院校以及联想、东方通信、大唐电信、金鹏等著名企业合作，进行高新技术领域的研究和开发。
爱立信、诺基亚同样与中国高校开展了研发合作。爱立信除与北京邮电大学、北京理工大学、清华大学、中国科技大学及信息产业部等机构进行技术交流与合作外，还在北京和上海都设有研发中心，并于1997年成立爱立信中国学院，培养信息管理硕士人才。此外，爱立信通信软件研究与开发（上海）有限公司是爱立信的亚洲第一家软件科研开发中心，支持爱立信所有产品线的研发工作，包括移动电话软件的开发。爱立信还与南京熊猫等国内厂商开展了合作，生产电信产品。现在，爱立信手机的本地化程度已超过六成，是三巨头中本地化程度最高的。爱立信目前在中国的研发投资约为2.9亿美元，并计划在5年内将研发投资总额增加到5.72亿美元。
诺基亚的中国研发中心成立于1998年，预计仅位于北京经济技术开发区的星网（国际）工业园一项投资即可达100亿元人民币。2001年11月，诺基亚宣布在浙江杭州建立一个全球软件研发中心，开发面向全球的第三代移动网络平台技术，今后3～4年研发人员将达到500人。诺基亚也与清华大学、北京邮电大学、浙江大学及中国科学院等院校与研究机构开展了合作。2001年11月，诺基亚（苏州）电信有限公司向上海联和投资有限公司转让30%股权，意图通过上海联和对本地客户的了解来开拓内地市场。
除上述举措外，三巨头还都在中国重点高等院校设立了奖学金。
(三)与中国电信运营商合作
在中国，电信制造商如果没有电信运营商的支持与合作，就根本无法取得发展。摩托罗拉、爱立信和诺基亚都深信这一道理，大力发展与本地运营商的合作。摩托罗拉与中国联通的合作从1995年前就开始了。2001年7月，摩托罗拉又与中国联通签署了长期合作备忘录。在近期双方签订的总金额约2.6亿美元的合同中规定，摩托罗拉将为中国联通在福建、深圳等地的GSM900/GSM1800的网络进行扩容；在中国联通的首轮CDMA网络建设中，摩托罗拉又拿到了价值4亿多美元的订单。同时，摩托罗拉与中国移动、中国电信等运营商也有良好的合作。
爱立信则与信息产业部签署了合作备忘录，以便在信息领域与中国展开多方合作。最近它与中国移动就GPRS网络第二期工程签署了商务合同。爱立信还与中国网通签订了7个城市的局域网合同；并与中国移动多个地方分公司签订移动IP合同。
诺基亚则利用在移动通信方面的技术优势与中国移动、中国联通、中国网通等有广泛的合作关系，业务遍及北京、福建、浙江、江西、上海、湖南、湖北、河北、河南、山西、云南、宁夏、内蒙古、甘肃、安徽、吉林、辽宁、海南、重庆、黑龙江、广东、香港、台湾等省、市和地区。其中，中国移动（香港）的GPRS网络订单和总值1亿美元的北京移动无线网络升级订单，为业界所瞩目。
纵观摩托罗拉、爱立信和诺基亚在中国的发展情况，我们不难看出，中国电信市场已成为各电信公司确保业务增长、走出经营困境的重要战场。相信随着中国加入WTO，相关电信法规相继出台，在投资环境和市场行为更加规范的大趋势下，三大电信巨头将在中国展开更加激烈的竞争，尤其在新的CDMA、GPRS技术上的争夺将白热化。而谁能笑到最后，我们的民族电信企业中能否杀出黑马与之竞争？还要拭目以待。
(本文作者：王小燕)
后记
市场上关于世界名牌的书籍数不胜数，但是大多为创始人传记和企业传记，从营销角度对世界名牌进行系统分析的书籍很少。
为此，我们对历年全球最有价值的100大品牌进行了分析研究，总结了一般的创名牌规律。同时，又对近30个全球最有价值品牌进行了个体分析。我们认为名牌是营销出来的，因此我们从营销战略和战术角度而不是从历史角度进行研究，以达到给人以营销启示的目的。
本书是《世界名店》的姊妹篇，北京锐迪流通经济研究所系列丛书之二。在编写过程中，研究所的同事们以严谨认真的态度参加了部分名牌的研究工作，并在书稿总纂的过程中，对有关内容和数据作了必要的考证和修改，以保证数据、信息的准确新鲜，为此书出版付出了艰苦的努力。他们是王小燕、齐云霞、王燕平、孔海燕。
此外，清华大学经管学院2000年MBA经贸委（2）班的同学们完成了部分书稿，其中刘强先生还承担了大量的编辑、整理工作，他的认真态度和敬业精神使本书增色不少。
在北京商业管理干部学院营销系统主任甘宗英和副主任周景姝的支持下，该系2000届毕业班的部分同学将名牌研究作为他们的论文题目，各位指导老师付出了许多心血，他们是胡燕、安亚利、郭伊萍、王惠娣、魏若梅、刘洁、杨英贤。在此，我们对这些老师和参与名牌研究的同学们表示感谢。
最后，我们还要感谢经济管理出版社的编辑张洪林先生、李金澍小姐和社领导，正是他们的努力才使本书顺利地出版。
北京锐迪流通经济研究所
2002年5月序：小是美好的序：小是美好的
我们北京锐迪流通经济研究所，很小，绝对是袖珍型的。尽管我们也常常感叹怎么做不大，但也常常为自己的小而心平气和。
研究所小，就只能从小事做起。我们不敢狂称“思想库”，但我们绝对严肃认真，不会把营销污染和盗版的东西放入丛书之中，我们不怕小，只要精即可。
记得我第一次去《实话实说》做嘉宾时，崔永元聊天时对我说：“我不想着面对的是亿万观众，否则有一种使命感，影响《实话实说》的质量——我只想着是朋友聊天。”我们研究所也不想成为咨询公司的领头羊，也不想成为中国营销思想库，认真地做好补缺工作即可，我们的追求是“不求令人信服，只求引人思考”。面对着媒体营销文章泛滥，营销理论污染随处可见，错误的、偏执的营销观点在支付一定包栏费之后，冠冕堂皇地出现在报纸的显著位置，我们愿意以“小声音、低调门”传播一些正统的营销思想。这不禁使我想起曾经是同事的北京工商大学教授、经济学家梁小民教授访美归来说过的一句话：“其实我们还不懂经济学”，其实我们也还不太懂营销学。
自封的、半自封的营销策划家、营销权威，都不是我们的追求，我们追求的是平静和理智。非理智状态、以权威自居常常会说出一些绝对和过头的话，那会贻害无穷。
我们不能闭上自己的嘴，但可以做到少说，保证说出的都是相对正确的话。话一多，肯定有废话；书一多，肯定有废书。
有一件事使我感到不能乱讲话。我在一次研讨会上讲过西方有一家商店通过电脑系统对顾客购物相关性进行分析，结果发现买啤酒的人大多买了尿布，买尿布的人大多买了啤酒，随后把啤酒和尿布陈列在一起，二者销量都大大增加。一位经理听到这个故事后，回去就把自家商场的啤酒和尿布陈列在一起了。听到这件事，我身上直冒冷汗。
有一件事使我感到不能乱出书。济南绿地超市开业，请我去剪彩，一位经理当场背出了一段我写的《零售王》一书的内容，并说按我的书在操作。一次我去新疆讲课，一位经理说：“李老师，你的《自选王》值100万，我就按书的内容一步步地开了店，取得了成功。”两位经理给了我很大的鼓励，但也使我不敢轻易动笔写书。
因为我们研究所小，我们就追求少出书，出好一点的书，权作是营销图书市场的一种补充。
不知谁说过一句话“浓缩的都是精华”，这是我们的一种追求。
什么是做大事，就是坚持把无数的小事情做好。这是我们努力的一种方向。
小不等于失败，大也不等于成功。蚂蚁虽小，但生命力旺盛；恐龙虽大，却过早消亡。达尔文先生告诉我们适者生存。小而成为“适者”，就是成功，就是美好的。
北京锐迪流通经济研究所所长、教授李飞
