今天，面对日趋剧烈的产业竞争，任何组织如果仅仅满足于达到昔日的经营业绩，抑或略做改观，根本不足以支撑维持组织竞争有时所必须的绩效水平。
我们都处于一种自发的竞赛状态，但是，大多数的组织领导人并不知道自己的组织在这场竞赛中处于何种优势，若发现有一个对手落后于自己就沾沾自喜。
做商人需要培养很多东西，其中之一就是进取心。但在现实里面有一个很常见的问题，就是那些很杰出的企业和企业家该去模仿和学习谁。经过一番认真的寻找，人们发现了标杆管理。
标杆管理，也叫做基准管理或参照管理，是现代企业最重要的管理方法之一。其概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析和判断，使自己的企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上也是模仿创新的过程。
企业标杆管理，起源于20世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中，首开标杆管理先河的是美国施乐公司。1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外特别是来自日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价格销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少近50％，施乐的市场份额从82％直线下降到35％。面对着竞争者的威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛而深入的标杆管理。施乐公司使用了“竞争标杆方法"的概念和方法，这个方法是指从生产成本、周期时间、营销成本和零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要竞争对手进行比较，找出其中的差距，弄清这些公司的运作机理，全面调整经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结所在并采取措施，使仓储成本下降了10％，年节省低值品费用数千万美元。于是，西方企业群起学习借鉴，把标杆管理作为竞争的最佳指导，优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力，取得了显著的改进成效。一些企业取得了系统突破，许多公司回报在5倍以上李志新：《标杆管理》，企业管理网。。
标杆管理的战略性、操作性和国际性三种方法站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业职能的分工界限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具特色。
战略性标杆管理是指在与同行业最好的公司进行比较的基础上，关注企业如何竞争发展，改进公司战略，提高公司的运作水平，是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。它需要收集各竞争者的服务、市场状况并进行分析，提出自己的最佳战略，使公司成功进行战略转变。
第5章标杆管理操作性标杆管理是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行中最好水平的方法。在内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理两个方面；在形式上又可分为成本、环节和差异性三个方面。环节标杆管理主要针对单独环节或一系列环节及其之间的相互作用。目前多数产业利润率很低，因此，实现差异化和低成本是比较困难的。操作性标杆管理通常主要着眼于把一个做到最好。
国际性标杆管理可以分为三种情况：
1.国外竞争者威胁公司传统优势市场。在经营运作中，一些竞争对手会突然跳出来，对公司的优势构成威胁，使公司明显处于不利的位置。这时就需要进行标杆管理，迅速找出问题的症结所在，实施防御和攻击战略。例如，柯达公司通过将规模经济应用到艺术胶卷的制造，长期领先于世界摄影胶卷的开发领域，但未重视胶卷制造的科学化。富士公司在其胶卷生产中运用了新的制造技术，生产更加稳定和可控，因而在成本和质量上形成了竞争优势，从而威胁到了柯达的市场。为进行反击，柯达公司开展了标杆管理，弄清富士的优势和弱势，改进了公司生产流程并提高了革新速度，成功地渡过了危机。同时，接受危机的教训，柯达推出了革新性新胶卷；再次击败了富士，保住了领导地位。
2.准备进入外国市场或新的产业。了解标杆公司是怎样成功地进入某一外国公司或产业的，学习其方法和战略，为自己扩展经营活动奠定基础。
3.公司与几家本国或外国公司的竞争处于胶着状态。这时，运用标杆管理，可以帮助公司从成功的公司和竞争者中获得思路和经验，使公司冲出重围，超越对手。
