一、国际外派人力资源管理模式
母公司在公司国际化经营上的观念与价值会对国际外派人力资源管理有所影响，常见的人力资源管理模式有民族中心模式（Ethnocentric）、多中心模式（Polycentric）、区域中心模式（Region Centric）和全球中心模式（Geocentric）。
民族中心模式下国际外派人力资源管理政策倾向于母公司的人力资源管理政策，绩效管理和晋升政策与母公司保持一致，而招聘选拔的依据主要是过去在母国的业绩和技术专长。因此，海外公司的主要管理者和技术人员均来自母国，当地员工只能从事相对基础和支持性的工作。
此种模式的优点在于：
（1）母国外派人员熟悉母公司，能在派遣后移植母公司的目标、政策及经营技巧。
（2）母国外派人员能与母公司保持有效的沟通与联系。
（3）母公司容易控制海外子公司的经营。
同时，民族中心模式也存在一定缺点：
（1）母国外派人员较难适应东道国语言以及社会经济、政治和法律环境。
（2）选拔、培训与维持外派人员的费用较高。
（3）会受到东道国政府的压力，因为这种模式阻碍了当地员工的发展。
（4）母国外派人员在东道国完全采用母国的管理方式，极易引起文化偏见与冲突。
（5）外派人员的家人无法随行或者家人无法适应当地生活，从而使家庭产生关系的调整。
2.多中心和区域中心模式的国际外派人力资源管理战略
多中心和区域中心模式很相似，都是强调依据当地文化调整外派人力资源管理机制，不同的是多中心模式战略依据单一国籍调整，以单一国家或地区为统一管理的范围，而区域中心模式依据地区性调整，以区域为统一管理的范围。
多中心模式招募东道国人员管理子公司，公司总部的重要位置由母国控制。子公司虽然由东道国人员管理，但是这些管理人员是不可能被调到总公司任职的；同样，总公司的人员也很少有机会被派驻到国外子公司。
地区中心模式是跨国公司用一种限定的方法管理众多的经理人才，人员可以到别国任职，但是只能在一个特定的范围内。区域管理者不能被提拔到母国总公司，但是在所辖范围内具有较高的决策权力。
这两种模式的优点在于：
（1）大幅降低语言障碍与当地经营的沟通成本，公司无需投入大量资金进行语言培训和适应性培训。
（2）东道国人员熟悉所在国的社会经济、政治和法律环境以及商业惯例等。
（3）为东道国员工提供了晋升空间。
（4）响应东道国政府的本土化需求。
这两种模式也有缺点：
（1）东道国员工对母国的经营模式和文化不如母国员工熟悉，可能导致无法有效控制子公司运作。
（2）东道国员工与母公司的沟通交流存在一定障碍。
（3）母公司可能因此失去培养跨国经营人才的机会。
3.全球中心模式的国际外派人力资源管理战略
在全球中心模式中，跨国公司从世界范围看待运营管理，无论是总公司还是子公司，每个部分都利用自身竞争优势为组织做出贡献。人力资源管理的全球中心模式的主要目的是在整个组织中挑选合适的人员担任重要职务，而不考虑人员国籍，在执行过程中常常由第三方国民担任经理职务，他们能适应不同的文化，并且精通2~3国语言。
全球中心模式的优点在于：
（1）跨国公司在全球范围内合理地利用人力资源，即在全球范围内寻找最优秀的、适合的但人力成本相对低廉的人才。
（2）多元化的背景可以减轻文化短视，促使员工从不同角度看待问题，推动创新。
（3）培养了一批国际管理人才队伍，并创造出强大而统一的公司文化与非正式管理系统。
同时，全球中心模式的不足在于：
（1）这种模式需要较高的成本，包括在全球地理范围内分散招聘的费用、语言文化方面的培训费用及其家属在不同国家流动的重置费用。
（2）管理人员国际化会造成母公司在人力资源管理上实施较高程度的集中控制，对子公司经理用人限制较多。
（3）东道国法律可能会限制外派人员管理活动。
（4）被置于跨国公司“快速跑道”上的经理们，得到丰厚薪酬与职权，可能会在公司内部引起其他员工的不满。
二、不同国际化阶段的外派人力资源管理战略
Adler和Ghadar（1990）提出企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化经营阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营的发展趋势，还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段——全球经营阶段。根据这一阶段的划分，企业在不同的国际化经营阶段，文化因素对人力资源管理，特别是外派人员的人力资源管理有着不同程度的影响。
跨国公司根据国际化经营需要，共有四种跨国战略，包括国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略。国际战略的目的是在世界范围内通过充分利用母公司的创新能力和开发出的技术获取更多利润。重在利用母公司知识和能力在全球的技术扩散，将核心技术集中在母公司，其他分权给国外子公司。多国战略要考虑各东道国的差异，通过适应力扩大在国外市场的占有率和销售收入。战略重点在于适应不同国家差异自主经营，子公司分权管理，适当自给自足。全球战略是通过全球性的经营效率，大规模生产，提高在全球市场的占有率。战略重点在于集权、规模经营并建立成本优势，在全球范围对子公司实行集权管理。跨国战略兼顾创新能力与效率、成本与收入。重点是全球效率、灵活经营和世界范围学习，注重各子公司分散的、相互依存和专门化的能力。
国际化经营阶段——市场导向。由于竞争者的加入，企业将重心集中于扩大市场和产量上，企业通常在这一阶段开始国际化经营。若本国市场相对狭小，企业的国际扩展会更早开始。但此时国际市场很小，产品的独特性及缺乏竞争者的市场环境，使企业几乎可以忽视管理上文化差异的存在。公司的海外业务往往采用国外代理商的形式，母国人员只是偶尔进行商务访问，基本不外派人员。
随着市场培育成熟，跨国公司逐渐将生产职能向消费市场转移。在这一阶段，改进生产手段和开拓国际市场，实现管理和技术职能的转移，并控制海外子公司成为企业重要任务。在这一阶段，跨国公司开始大量使用具有母公司文化意识、具有生产管理能力和了解当地文化的国际外派人员，国际外派人员的管理职能由此产生。
当企业从国内经营阶段进入国际化经营阶段时，人力资源战略是母国中心战略，此时母公司大量外派人员赴海外公司工作，主要出于以下考虑：
（1）加强母公司对于子公司的控制，确保公司全球经营战略的一致性。
（2）通过向子公司灌输母公司文化，保持公司文化的一致性。
（3）在跨国经营的初始阶段，母公司要经历将部分经营活动转至海外的过程，这部分经营活动技巧的转移需要母国人员来实现。
（4）东道国暂时没有合适的人选担任子公司重要职务。
2.多国经营阶段
在多国经营阶段，产品市场的发展已进入成熟期，产品标准化使生产成本大幅下降，市场竞争的加剧则要求企业将生产转移到要素价格低廉的国家。价格、生产成本替代市场位置成为决定厂商选址的重要因素。价格竞争使文化差异在企业经营中的重要性下降，全球性的价格竞争使基于文化的市场细分不再可行，企业无一例外地通过改进生产工艺、降低要素成本和实现规模经济来保持其竞争优势。这一阶段对全球生产的重视，使其将选拔重点转向为国际经营部门招聘最好的管理人员，形成遵循共同价值观与信念的管理团队是人力资源管理的最重要任务之一，这一目标的实现将直接影响企业在不同地理范围、市场内实现总体目标的能力。
跨国公司出于成本控制战略的考虑减少国际外派人员的使用，转而大量使用东道国本地人员。此时，企业持续维持外派人员，虽然比例相对下降，但是对外派人员的类型要求随着多国市场的发展更加多样化，对外派人员胜任力的要求也更高。此外，管理人员开发、职业计划、工作轮换也在这一阶段出现。
当公司进入多国经营阶段时，跨国公司在国际外派人员上实施多国中心战略，公司将逐步减少外派人员，转而实施本地化战略，逐步起用当地人员。其目的在于进一步开发当地市场，同时降低人力成本。
3.全球化经营阶段
当企业进入全球化经营阶段，其战略导向是既要满足全球成本竞争的需要，又要区分当地市场需求的偏好和特性。这一阶段的企业经营将同时在生产、市场和价格等多个角度上进行全球化竞争，企业从全球范围内获得产品创意、要素进行生产，但在最终产品的生产和客户关系的建立上则强调对当地市场的了解。这种在经营中对差异化和全球化的共同关注，使文化差异因素再次引起管理者的重视。
当跨国公司进入全球化经营阶段，外派人力资源管理采用全球中心战略，人才配置以全球为导向，注重选择最合适的人才与岗位匹配，逐渐淡化国籍观念。这一阶段的人力资源管理将重点放在协调全球目标与当地反应能力上，其关键在于将文化差异的存在转化为企业经营的机会，通过保持不同观点并存提高企业的创造力和灵活性。国际外派人力资源管理强调为有潜质的管理人员提供成长和积累经验的机会，并在整个企业中建立持续学习的环境。
虽然跨国公司大批使用国际外派人员的情况主要集中在公司开始实施国际化经营战略的初期阶段，但是在多国经营战略和公司全球化阶段，国际外派人员的使用仍然是跨国公司完成经营战略目标的重要途径。
