在企业团队或组织中，管理者作为统筹规划者，其想法和建议能不能得到传达对工作的成败具有重大的意义。管理者应当采取公开的、私下的、集体的、个别的等多种方式向员工传达你的想法。
管理者向员工传达自己的想法，要具体问题具体分析，针对不同类型的员工采用不同的方法。在日常工作过程中，当你下达给员工一个目标任务时，经常会出现四种不同的状态和结果。其一，满怀热情的承诺目标任务，但却未必能完成任务；其二，对下达的目标信心不高，但并非不能完成任务；其三，对下达的目标任务信心不足，但却有实力完成任务；其四，满怀热情承诺目标任务，同时也能够完成工作。
具体对于一项目标任务的达成，除了一个合理的目标定位外，还取决于员工本身的能力和意愿。即：有没有能力干和愿不愿意干。而这能力和意愿在很大程度上取决于所处员工的四种不同的工作阶段和不同的工作状态。管理者在向员工传达自己的想法时，对这四种状态的员工要区别对待，不能眉毛胡子一把抓。
对于刚开始工作的员工，他们基本上意愿极高而能力较差。对于这类愿意干而干不好的员工在对其传达自己的想法时，管理者应多采用命令型管理者风格：应设定员工的角色；提供明确的职责和目标；协助员工发现问题；明确指导并产生行动计划；明确告知所期望的工作标准；及时跟踪反馈；可使用一些单项沟通来解决问题和控制决策，如规定其定时向自己做深度工作汇报。这种高指挥、低支持的管理者方法既对员工工作能力的提高有所帮助，同时又要适当约束员工的行为和冲动的头脑，更好地帮助、监督员工完成任务。
对于工作了半年左右的员工，由于最初愿景和现实比较的落差，他们基本上处于意愿下降，而能力通过一段时间的锻炼有所提升的状态。对于这类没信心干而并非干不好的员工，管理者应多采用教练型管理者风格：应设定员工的目标；确认员工的问题；说明决策的理由并征求员工的建议，倾听员工的感受，以促发创意；多赞美、肯定员工的成绩，指导员工完成任务。在传达自己想法的过程中征求其对完成任务的意见，可以为组织输入新鲜的血液，促进组织质的发展。这种高指挥、高支持的管理者方法既对员工工作能力的提高有所帮助，同时又可以提高员工的自信心，使有能力的员工发挥才智。
对于工作一年左右的员工，他们对工作具有一定的能力但情绪上波动较大。对于这类能干却不愿意干的员工，管理者应采用支持型管理者风格，巧妙地让员工理解自己的想法。让员工主动参与确认问题与设定目标；注意多问少说，倾听和激励并用，促使员工主动解决问题和完成任务，并承诺与员工共担责任；必要时管理者还应适当的提供资源、意见和保证；要与员工共同参与决策的制度，分享决策权。这种少指挥、多支持的管理者方法既可给员工提供单独完成任务的机会，又可大大提高员工的工作意愿，使之心甘情愿地完成任务。
对于一些资历老、能力强的核心成员。对于这类能干好也愿意干的员工，管理者应采用授权式的管理者风格。应多与员工共商工作问题，共定目标；让员工自行制订行动计划，自己决策；鼓励员工接受高难度挑战；就员工的贡献予以肯定和奖励，提供成就他人的机会；定期地检查和跟踪绩效。这种少指挥、少支持的管理者方法给员工充分的自主权限，分担了管理者肩上的担子。但授权不等于放权，尽可能地暗中观察，及时检测，使其基本按照预期路线完成任务，以免因自大、妄为等心理因素最终误了大事。
这些因地制宜、因材施教的管理方法可以在现实管理过程中，最大范围地满足员工能力和意愿两方面的需求。更重要的一点是，该过程中及时传达管理者的想法这一步骤，确保了组织工作前进的方向，有利于增强组织的凝聚力，使大家为了共同的目标而努力奋斗，不断创造辉煌。
此外，管理者和员工之间的关系是一种平等关系。这种平等既表现为两者在真理面前的平等上，又表现在人格上的平等。管理者在传达自己的想法时要与员工商讨，谁的意见正确、谁的办法好，然后照谁的办法去做。特别是当员工提出反对或难听的意见时，也要让他把话说完，然后加以分析，对方正确时要及时修正自己的意见；即使员工的意见不正确，也要耐心地听下去，然后给以必要的解释、说服和帮助。最后切记，管理者不能让自己今天的指导给明天的管理者带来种种麻烦。管理者要根据员工的能力和意愿，向员工传达自己的想法，取得良好的效果后，再分配工作。
