日本丰田汽车公司和美国通用汽车公司由竞争对手变为合作伙伴的范例是对竞争性合作的极好说明。
通用汽车公司成立于1908年，注册资金仅2000美元，依靠兼并其他公司而迅速成长，至1910年收益达到4840万美元，成为全美数一数二的汽车制造集团。1923年，斯隆出任总裁，他开始细分市场，不断地翻新车型，使汽车的市场潜力转为现实，也使通用汽车公司的汽车在美国国内市场占有率从1921年的7%上升到1940的50%，同时收购了英、澳、德等国的汽车公司，成为世界最大的汽车公司。
丰田汽车公司因受侵华战争影响直到1950年都不景气，但足，朝鲜战争的爆发使丰田公司获得了美军的大量订单，由月产不足1000辆增加到3000辆以上。由于抓住1971年、1979年两次石油危机所带来的机遇，质优省油的丰田车在美国市场的份额骤增，1979年丰田在美国的市场份额还只是17%，但一年后，即达到24%。
从以上两段简单的介绍可以看出，通用汽车公司是汽车业的老牌霸主，而丰田公司则是汽车一颗急速上升的新星。在通用的传统高层——美国两者正在进行着一场短兵相接的战斗。但令人奇怪的是，1983年双方居然签订协议，成立了，一个称之为新联合汽车制造公司的新公司。是什么力量促使两个竞争者握起手来呢？它们又如何处理好相互之间的关系呢？它们收益怎样呢？凡此种种问题，莫不引人注目。
我们知道，在竞争对手之间，很少存在“偏利共生”现象。通用公司之所以迫切需要来自日本的合作伙伴的原因在于：由于美国汽车企业普遍不重视70年代石油危机所带来的汽车市场需求的变化，小多久就被新兴的日本汽车企业打得落花流水。1980年，通用汽车公司宣了它60年来的第一次财务年度亏损，亏损额达7.63亿美元。1980年，也是整个美国汽车工业史上最悲惨的一年。面对困境，福特公司采取的措施是向华盛顿呼吁，要求政府采取关税保护或彻底禁运的手段，以保护本国汽车制造业。但当时通用汽车公司的总裁罗杰却认为关键是要使自己有竞争力。贸易保护主义充其量也只能推迟时间，而无法从根本上避免不幸事件的发生。
罗杰调查了日本汽车制造厂的成本费用，发现了一个令人震惊的事实：对某个型号的汽车而言，通用汽车公司每辆车的制造成本是5731美元，而日本公司只需2857美元。差距是显而易见的，而且在近期是无法缩小的。怎么办？罗杰认为可以通过与日本公司合作，来了解他们生产的奥秘，学习他们的知识，并使之转化为自己的生产能力。只有这样，才有可能在不远的将来超过日本公司。因此，从一开始罗杰就把目标定位在获得日本企业是如何生产的专门知识之上，而不是简单的财务上的赢利。
此时，日本的汽车工业则由于美国的贸易保护主义措施而严重影响到其产品在美国的销量。1980年，美国哥伦比亚广播公司（CBS）甚至制作了一个“丰田入侵”的新闻特别节目，报道底特律的停滞和丰田市场的兴旺。这一节目在美国掀起了抵制和限制日本车进口的高潮。在这种被动的局面下，丰田公司积极寻求在美国投资建厂以避贸易保护主义的干涉。丰田认为自己并不熟悉美国员工、工会组织以及地方政府和供应商，不知道如何与他们打交道，如果建立独资企业未免风险太大，不如找个合适的伙伴，建立联营公司，这样不仅可以扩大丰田汽车在美国的销量，还可以了解美国的劳工管理、供应商协议等情况，为以后在美国市场的进一步发展打下基础。
罗杰一心想破译日本汽车公司生产的奥秘，仅仅通过外部的合作是难以满足这一目标的，只有共同经营，成为“内部”一家人，才有可能对日本汽车的生产方式有实质性的了解。所以，罗杰开始物色有建立合资企业心愿的合作伙伴。一个有情，一个有意，合作似乎一拍即合。当然，当两个竞争对手坐在一条板凳上时，各自心里都未免有点发慌，生怕哪天对方一使劲把自己给摔了。双方虽互相猜忌。
此后，在日本咨询公司的巧妙周旋下，双方的总裁于1982年3月直接见面洽谈。席间，罗杰对丰田最关心的三个问题都承诺给予合作：一个是丰田有在美国生产小汽车的优先权而不必承担风险；第二是不仅不削减向美国的出口而且还能在美国市场销售更多的汽车；第三个问题是丰田有权管理所有联合生产的业务。这是出乎丰田公司意料的结局，使丰田公司十满意。而通用公司在这三点上的妥协又为通用公司获得丰田公司的合作，从而能较为全面地了解日本企业的经营奥秘奠定了基础。
会后，通用公司立即获得了前往丰田公司考察的机会。在返程飞机上，通用公司的工程人员抓紧时间整理数据，这些数据就像一枚枚重磅炸弹，一下子就把通用公司整个管理层都炸翻了！没有人愿意听到本人能干，没有人愿意承认自己赶不上别人！但这些数据是千真万确的，这引起了通用公司管管层的深切思考。
1983年3月，通用汽车公司与丰田公司的协作项目正式开始了。他们成赢了一个称之为新联合汽车制造公司的新公司。日本丰田投入1亿美元的现金，通用公司则投资价值l亿美元的费里蒙特汽车制造厂厂房和设备。新公司总裁及其主要管理人员由丰田任命，计划以后每年生产20万部汽车，并使用美国雪佛莱新星的牌子。
合作卓有成效，原来，弗里蒙特汽车制造厂是通用公司里有名的老大难单位，劳资关系紧张，每天工人缺勤率高达加20%。厂内环境如同垃圾场。工会力量强大，工厂管理阶层有名无权，在多年的斗争煎熬下，劳资双方两败俱伤，工厂连年亏本于1981年被迫解散。在通用与丰田合作后，工厂重新运输。绝大部分工人被重新录用，管理井井有条，上作效率大幅度提高，工人们都安心工作，新联合汽车制造公司一片欣欣向荣的景象。8个月后，雪佛莱新星如期出厂，生产成本要大大低于福特公司和克莱斯勒公司的同类车。
合作使双方都受益匪浅。从财务的角度来说，丰田在美国生产的汽车是建立在丰田已经投放日本市场的车型基础上的，所以开发和设计费用极小，而且由于合资，丰田不必花费巨资在设备的购买及厂房的建设上。丰田还同时在与美国零部件供应厂商和汽车制造厂商的买卖中得到实惠。对于通用汽车公司来讲，它投入的只是加州费里蒙特的一个废弃不用的工厂，现金投入仅l00万美元的经费就可以增加20万辆汽车的牛产，而依靠自己开发设计一个新的车型至少要花费1亿美元，还要3～4年的设汁周期，更不用说得承担巨额沉没成本的风险了，可以说，只要算一算，我们很容易觉察出这次合作的价值。
事实上，这次合作为双方带来的价值远不止这些。新联合汽车制造公司为丰田进入美国社会提供了一扇大门，它帮助丰田学会如何应付美国员工、供应商和运输公司，如何应付美国汽车、飞机和农业机械工作联合会以及国家和地方政府，并使丰田懂得如何在国外工厂中既引入“丰田生产方式”，又同时保持当地的某些文化特色，从而消除丰田的地域色彩，使它融入当地的文化背景之中，消除当地对丰田的敌意以及彼此之间的摩擦。此后，1985年12月丰田义投资5亿美元在美国肯塔基州的乔治城设立新厂，同样取得了出色的经营业绩。它也是这次合作所收获的知识的充分运用和展现。
这次合作对于通用公司来说更是一个千载难逢的机会，它使通用公司能够委派自己的高层管理人员到费里蒙特工厂任职3年，给他们一个机会去详细了解对手的技术和管理方式，看对手足如何使丰田汽车在出几市场上势不可挡的。通用公司发现丰田可以有效地激励员工，使他们乐意思索，开发了数以万计的改善汽车制造和设计的方法。这样，它使那些制造汽车零配件的工人的知识和经验取得了实际的应用。丰田的方法也为工人提供了机会，使得他们与组织的其他人员相互交流彼此所知。不仅如此，丰田的生产顺序与一般的生产顺序不同：一般的生产顺序是“前一道工序向后一道工序供应工作”，而丰田采用的是由“后一道工序在需要的时刻去前一道工序领取正好需要的那一部分工件”，“前一道工序只生产被领取的那部分工件就可以了”。丰田的生产计划只下达给最后的组装线，指示它什么时间生产多少，生产什么类型的汽车。然后，由这最后一道组装线依次向前一道工序传达写有数量、类型、需要时间的“看板”，从而进行“即时生产”。即在所需要的时候，能够把所需要的部件或产品以所需要的数量放在生产车间。丰田生产的另一个特色是自动化，它不是单纯的机器的自动化，还包括人的因素在内的自动化。这种自动化是将交叉知识构筑在个人和团队水平之上。丰田的工人受到了一系列技能的横向训练。因此，员工之间可以检测出彼此工作中的缺陷，这使得他们能够更有效地一起工作，能通过经验与训练逐步发展更高的技能，有助于在工厂车间里操作越来越复杂的、通常是计算机化的设备。丰田公司自己形象地把“自动化’’和“三即时”比做打棒球：“三即时”象征着棒球比赛中集体配合协作的精神，而“自动化”代表着每一个棒球选手的个人技术水平，两者构成了举世闻名的”丰田生产模式”的主干。
通用公司对丰公司的种种措施莫不感到新奇，这与美国的很多做法大相径庭。然而，在实践中丰田模式所产生的高效率令通用折服。在通用的一家工厂，仅仅两三年中，30名受到横向训练的工人在悬置系统方面减少的费用高达400%。通用在与丰田共同经营新联合汽车制造公司的过程中，逐步领会和掌握了丰田模式的精髓。他们意识到企业与工人及供应商的合作关系是成功的关键之。因此，要建立强有力的信息共享体系，只有通过双赢合作才能确保供应商对“适时配货零库存”系统（简称JIT，为just in time的缩写）的支持。通用公司将从合资企业经营中学到的知识充分运用于它的另一项计划“土星计划”中。在“土星计划”中，土星的管理人注重员工在生产以及现场管理知识方面的创新，并鼓励交流与传播知识；在与供应商的关系处理中，通用公司一反过去那种“把我们的采购名单交他们，并请他们开价”的方式，而与那些能够满足通用公司时间、质量需求的供应商建立长期的关系，当供应商成为“最优供应商”时，通用公司会与他们在产品开发及帮助他们没计和制造零部件中共同合作：土星模式所产生的绩效使通用公司过去的成就相形见绌，在某种意义上可说是重塑了美国的汽车产业，使其有足够的能力与日本汽公司在全球范围内一决高下。
丰田公司与通用公司不愧为世界级顶尖企业，他们没有被今后可能带来的激烈竞争所吓倒，在权衡得失之后，他们能够认真地负责任地从事合作活动。而在合作活动中双方能够从长远的角度考虑，正像中国有句俗话“金山银山不如一技在身”，双方没有陶醉于合作所带来的销售额和利润的增长，而是努力去探求成绩背后的东西，即成就取得的奥秘。因为双方都清楚这种合作由于双方产品的竞争本质不可能是永久的，这些都要求双方通过不断学习来加强和提升自己的能力。双方从各自的角度出发，确认彼此都有对方所需要的知识。丰田公司要学习如何在美国本上组织生产和销售产品，通用公司则急于了解为什么日本汽车能达到如此低的成本且保持优质，双方在合作中能够坦诚地将这些知识展露出来，这是合资企业这一合作方式的必然要求。在企业经营中，双方都在积极主动地学习并根据自己的需求加以创新，从而使这次合作达到对于双方来说都是最好的效果。这一合作方式还告诉我们，对于知识，特别是那些需要特定背景的特定知识，还是通过内部化的方式来进行学习比较好。
