企业的经营是一个系统活动，企业经营能力的高低是企业内部各种能力综合作用的结果，而不是仅仅由企业最强的那部分能力所决定。比如说，一个企业有很强的研究与开发实力，但市场调研能力很弱，总是把握不住客户的需求，那么其开发的产品就很难有销路。因而，有人用水桶的容量比喻一个企业的经营能力。正像水桶容量的多少取决于构成水桶的最短的那块木板一样，企业的经营能力受到企业所有能力中最薄弱的那种能力的制约。这样一来，企业要使自己赢得经营优势，首先要做的事就是加长自己的“短木板”，然后再加长次短的小板，如此循环往复。这样做不仅要花费大量的时间和资金，而且会失掉很多市场机会，更重要的是会分散企业的精力，影响特长的巩固和提高。
合作思维则一改传统的“加长短木板”方式，企业不再囿于自身内部来修补和加长木板，而是拿出自己最长的那块木板和其他企业的长木板进行拼装，形成一只容积更大的水桶。
无疑，“新水桶”实现了优势互补，提高了每个公司对自身资源的利用效率，为企业的生存开拓了更广阔的空间，新水桶实现了帕累托最优。在每个人的利益不受损的情况下，尽量使组成新水桶的各方利益获得增加；而且减少了资源的重复浪费，使整个社会的资源配置更加合理，从而使资源得到了更充分的利用。
微软和英特尔的做法与新水桶理论中发挥各企业所长，箍就更大的水桶以盛更多的水的设想是不谋而合的。
微软和英特尔这两个信息巨人结成联盟纵横天下，给予我们颇多启示：
一、合适的合作伙伴
微软和英特尔都是各自专业领域的顶尖人物，但正所谓“有为，有不为是有为也”。两家公司并没有因为在某个领域成功之后就匆忙向其他领域扩张，微软并未重情于制造芯片，英特尔也未投巨资于编写软件，虽然这在理论上并非不可能，但两者都明白这不是他们的核心能力所在。没有核心能力做依托的扩张通常不能给企业带来理想的收益，反而会造成巨大的浪费。微软和英特尔给予自己十分明确的定位，在此定位基础上寻求优势的互补。事实上，无论何时，一个主要的硬件商和一个主要的软件商紧密合作，在同样的时间构架里生产或多或少的产品，并且相互间处理好关系，那必将对每个人都有好处。
二、正确的战略定位
微软和英特尔的合作具有全局性的战略眼光，而不是一般的操作层面。通常提到合作，我们容易想到的是对于新的工艺方法、制造诀窍、开发技术、销售计划的学习以及基于这些知识基础之上的相互支持，我们很容易把日光集中到一个非常具体的方面。而微软和英特尔的合作却是在更强大的层面之上，是对整个产业成长趋势和方向的认同。他们的合作不是停留在使电脑的运行速度更快和使软件的功能更加强大的层面之上，他们要为整个行业制定标准并领导产业的前进。所以，他们能够在计算机的几乎所有领域进行合作；他们能够不仅关心现在的收益，而面向未来，这就导致了他们的合作能够更趋稳固。
三、共享、互补和集成
在合作中，我们还是习惯性地把经营分为研发、制造、销售几个环节，看看合作者的知识是否是自己在这些方面所欠缺的。如果是，则愉快地合作。如果能够使本企业在这些方面的知识有所提升，那合作也是值得的。但很少有企业把战略思想和战略分析方法也视为一种可以学习的知识。或许是因为这些知识太高深、太难以琢磨，把这些知识进行编码并传递给他人并不十分容易的缘故，但是微软和英特尔的成功说明战略知识的交流和集成也是可能的。比尔·盖茨和格罗夫每年的会谈可以影响甚至决定整个产业的格局。战略知识的交流需要更多的耐心和智慧，但它所释放出的巨大能量足以令人为之倾倒。
四、实力相当
一些企业往往喜欢选择在实力上比自己弱的互补性产品提供者做自己的合作伙伴，以便能够控制合作的局面，获得更多的收益。但是，互补性产品的需求具有连带的特性，如果一方的产品不能为用户所欢迎，势必会影响另一方产品的销售。相反，一方产品销售的强劲能带动另一方产品的销售、因此，选择合作伙伴时应该想着公平互利的思想，同时也应该懂得要想下好棋，必须选择比自己更强的棋手对练的道理。所以，微软和英特尔这两家不同专业领域的巨人能走到一起来。
第四章 “双赢”的基础
