§§第二部分 解决方案篇
引言
项目型销售与流程管理是一套适用于项目型销售的管理系统。它不仅仅是一种管理理念，同时也是一个管理体系、一个操作性很强的管理系统，我们应该从多方面进行更深程度的斟酌、研究。
项目型销售流程管理系统非常提倡过程管理，并且认为控制过程比控制结果更重要。在销售中，一个销售项目受到太多来自内部和外部因素的影响，其结果的成败与否是难以预测和控制的。
第一节 项目型销售与流程管理的特点
项目型销售与流程管理是一套适用于项目型销售的管理系统。两者是紧密结合不可分割的，需要相互协调，它不仅仅是一种管理理念，同时也是一个管理体系、一个操作性很强的管理系统。它提倡过程管理，并巧妙地将项目型销售所需的销售模式和销售技巧融入到整个项目型销售流程管理系统当中，通过集合整个销售团队甚至整个企业的力量来实施项目型销售。
一、目的
主要是让原来只掌握在销售人员手中的有关销售过程的信息向销售团队、销售经理和企业公开，目的是：
（1）销售人员的信息更加公开化，便于掌控客户的进展；
（2）让项目的销售过程更加明确化、标准化、系统化；
（3）便于项目内部的角色分工，使团队合作进一步加强；
（4）更好地做好销售管理与销售预测的工作；
（5）企业积累应有的销售知识和客户资源。
二、项目型销售与流程管理是一种管理理念
项目型销售与流程管理系统在管理理念上有其独特的见解。
首先，项目型销售流程管理系统主要讲述的是过程管理，并且认为控制过程比控制结果更重要。在销售中，一个销售项目受到太多来自内部和外部因素的影响，其结果的成败与否是难以预测和控制的。但是项目型销售流程管理系统认为，整个销售过程本身是有章可循的，并且是可以分解的。无论是从客户方的角度看采购过程，还是从供应方的角度看销售过程，都遵循一定的流程。对于这些流程，我们可以通过对要点的控制，实现对整个过程的控制。销售经理能够做的，就是对整个流程进行有规律的控制，使整个销售过程向着有利于销售成交的方向发展。
其次，在整个管理构架上，项目型销售流程管理系统将原来分隔开来的销售管理和销售技巧通过过程管理方式结合到一起，使销售经理和销售人员的工作有了许多相似之处，能够相互配合，来同时实现对销售管理和销售效率的双向提高。第一，它将一些销售技巧的核心思想融合到销售管理中来。例如，在销售技巧中的“找对人”原则，其实质就是了解客户的内部职能分工，分析要找的人物。在这一销售技巧的指导下，项目型销售流程管理系统将“了解客户内部职能分工，分析联络对象”融入到系统的组成要素之一的“项目型销售推进流程”当中，成为不可或缺的步骤之一。因此，原来需要销售人员独立完成的工作，现在由整个销售团队来协助销售人员完成这一任务。这样，一方面企业通过这种方式来减轻销售人员的工作量、给予销售人员支持；另一方面，原来只掌握在销售人员手中的客户关系也变成企业的客户关系，归入到企业的客户关系管理当中。第二，它将项目型销售管理上的一些要求与销售人员的利益结合到一起。例如，在原来的销售管理当中，由于缺乏有效的手段，销售人员随时汇报制度无法保证，销售经理也就无法了解和控制销售整个过程，从而销售管理并没有真正地起到管理的作用。而在项目型销售流程管理系统中，销售人员对销售进度的汇报质量将与其销售绩效直接挂钩，因而销售人员将主动地向销售经理进行汇报。这样，一方面销售人员能够得到公正合理的考核评价，另一方面销售经理也能够获得其想要的信息。
最后，在销售技巧上：找对人、说对话、做对事。进行项目型销售时，我们首先要弄清楚在客户内部中哪些人员是有权力决定销售成败的人物。项目型销售要求销售人员能够准确掌握客户内部的职能分工，判断哪些人员是我们应该进行接触的“权力人士”。在确定要接触的客户内部人士之后，应该将着重点放在与客户建立起良好的关系上，使客户对我们产生信任感。在建立起供求双方的信任关系后，我们并不需要急于向客户推荐自己的产品和服务。相反地，我们应当尽量地引导客户发现他们的需求，与此同时，通过倾听，了解客户的需求，分析我们成功实施销售的突破口。
目前许多企业所使用的销售模式、管理架构实际上都不能够适应项目型销售的要求，没有起到真正的作用。而且，在销售技巧上，尽管存在许多讲授销售技巧的书籍，但是都只是零散的、缺乏体系的。项目型销售非常需要一套全面的、完整的销售模式、管理架构和销售技巧。
三、项目型销售与流程管理是一个完整的管理体系
项目型销售与流程管理系统并不是孤立的、单一的销售原则或者销售流程，而是一个由四个相互联系的要素组成的一个管理系统。
四、项目型销售与流程管理是一个操作系统
项目型销售与流程管理系统是一个实用性和可移植性很强的操作系统。一方面，销售经理可以利用它对销售人员进行管理；另一方面，也可以对具体销售项目进行管理。不仅如此，通过项目型销售流程管理系统进行管理，还将为企业保留许多珍贵的销售项目现场资料，更便于企业进行销售人员培训和用于提高销售管理水平。
第二节 项目型销售与流程管理的构成
一、主体构成
1.项目型销售与流程管理的四大组成要素
2.项目型销售与流程管理系统
二、基础组成要素：客户内部采购流程
客户内部采购流程是从客户的角度对整个采购过程一般必须经过的步骤进行划分和描述。它通过跟踪和记录客户目前的采购状态以及客户、竞争对手的回应，依据对内部采购流程的划分，分析并确定目前客户采购所处的阶段，让我们更清晰地去了解，如何去对这八大流程阶段进行分析，该从哪几个方面进行着手。客户内部采购流程包含八个阶段：
1.发现问题，提出问题
一般公司都有现成的供应商，我们的机会点就在寻找目前客户与现有供应商合作中的不满意或者问题，往往问题越大，我们的机会点就越有优势。所以，在采购方的需求酝酿的阶段，销售方在这个阶段介入明显是最好的时机，毕竟“先入为主”，销售方可以在这个阶段影响到采购方的后来的“采购标准”。
2.分析研讨，确定预算
了解目前项目的预算，确立项目立项的可能性，万一项目的预算少了，一般都要通过老板来进一步申请，这时，往往与老板见面的可能性较大，有时项目的经办人无法说服他自己的老板，有可能请你协同说服。
3.项目立项，组建小组
紧接着，在客户项目立项阶段，销售顾问应当提供准确信息，培养内部的SPY立项，准备应标。因此需要对内部采购流程相当了解，如此才能建立项目采购的优势。
4.建立标准，稳定目标
当客户的采购部门开始收集信息和标书时，销售顾问应当在内部确认招标范围，主动了解技术表述的内容，参与制定采购标准，目的是为了建立客户关系，同时了解竞争对手以及客户内部的关系。
5.确定招标，初步筛选
经办人通常是客户内部的采购经理类的角色，他需要发布信息、收集信息，同时，初步筛选合格的供应商，一般是由十家供应商剩下三家等，为确定首选供应商做铺垫。
6.认准首选，筛供应商
通过技术标与商务标的因素而确立筛选的标准，例如：价格、质量、品质、品牌、行业标准、职业化、关系等因素来选择首选的供应商。
7.合同审核，合作谈判
作为采购方来说，确定供应商后，要在谈判中尽量压低成本，并为企业争取有利的付款方式以降低风险。该项目后续实施如何很大程度上取决于合同条款上的具体规定，所以该过程是非常关键的，客户可能专门组织谈判小组，与首选供应商谈具体的条款。
8.双方商定，签约成交
双方商定商务具体条款后，双方法人签署合同。开始进入具体的合作及售后服务阶段，在该阶段之前，可以说销售方是很成功的，否则，对方也不会选择和你合作。有人错认为销售活动到此结束了，其实还没有，这只是个开始，如何将该客户绑定为企业的忠实客户，这就需要销售方在实施及售后客户关系维系方面下工夫了。
项目型销售管理的起点是客户内部采购流程。产品、服务的供应方了解客户内部采购流程的目的是为了提高项目型销售的成功率。每个客户都有自己的一套内部采购流程。供应方想要实现销售，必须按照客户的规则行事，根据客户的内部采购流程来一步一步推进销售过程，如果无法随着客户内部采购流程不断前进，就代表着供应方的项目型销售失败了。因此，在项目型销售中，供应方在规范化企业内部的销售流程之前，应该首先关注客户内部的采购流程。客户内部采购流程如果不清晰，就不知道应该如何根据客户的采购流程做出及时准确的响应。
客户内部采购流程是项目型销售流程管理系统的基础组成要素。项目型销售最大的特点就是“以客户为中心”，在实际销售中的做法就是：尊重客户的兴趣、需求和规则。因此，项目型销售流程管理系统将“尊重客户的规则”放在了第一位，销售和管理都是围绕着客户内部采购流程展开的。项目型销售与流程管理系统从两个方面向我们介绍了客户内部采购流程。首先是从理论推广的角度，向我们介绍了客户的内部采购流程的一般形式和步骤。其次是从实际应用的角度，向我们介绍客户内部采购流程的操作和应用，譬如如何根据客户内部采购流程来收集和使用有关客户、竞争对手的信息。
三、主要组成要素：项目型销售推进流程
项目型销售推进流程是从供应方自身的角度对整个销售的过程一般所必须经过的步骤进行划分和描述。它通过分析目前销售项目所处的阶段，确定供应方企业、销售团队和销售人员所应该完成的任务。它包含八个阶段。
项目型销售推进流程具有很强的科学性，它对过程步骤的划分是基于客户内部采购流程的，销售流程的每个步骤都与客户内部采购流程的每个步骤一一对应，都是针对采购流程所处阶段的特点，从供应方的角度发现机遇，解决可能的问题，以此提高销售的成功率。可以说，帮助客户推进采购流程，也就是帮助企业推进销售流程。
项目型销售推进流程是项目型销售流程管理系统的主要组成要素。项目型销售推进流程根据客户内部采购流程展开，描述了项目型销售的整个过程。
项目型销售推进流程是项目型销售流程管理系统的主要组成要素。项目型销售推进流程根据客户内部采购流程展开，描述了项目型销售的整个过程，同时我们可以从项目型销售推进流程中得到更多信息，包括各阶段的里程碑与成功标准、各阶段的条件、辅助工具等。
四、衡量阶段成功的标志：里程碑
项目型销售各阶段的里程碑与成功标准主要描述的是项目型销售推进流程处于每个阶段时的标志性事件，以及从一个阶段进入下一个阶段的特征。尽管销售经理可以通过客户内部采购流程来了解客户当前的状态，也可以通过项目型销售推进流程来了解销售人员目前的工作，但是他仍然有疑问：销售人员所做的事情是否真的与销售进度相匹配呢？这就要求有一组标准来判断销售的进度、状态。正因为有了项目型销售各阶段的里程碑与成功标准，才使得通过对客户内部采购流程所处的阶段和项目型销售推进流程所处的阶段进行对比，判断销售人员所做的工作成为可能。另外，项目型销售各阶段的里程碑与成功标准也通过报告销售项目当前的状态的方式向项目型销售成交管控系统提供了管理依据。
项目型销售各阶段的条件描述的主要是要使项目型销售推进流程随着客户内部采购流程顺利地向前发展，销售人员在每个阶段所必须完成的事情或者任务。它可以帮助销售经理指导和监督销售团队和销售人员，下达下一阶段任务，也可以帮助销售人员制订工作日程表。项目型销售各阶段的条件可以作为销售经理考核销售人员的出发点。
五、有力的材料分析：辅助工具
项目型销售辅助工具主要描述的是进行项目型销售时，在各个阶段中，销售人员所需使用的不同辅助工具，以及销售经理进行项目型销售管理时所需使用的辅助工具。这些辅助工具可以帮助销售人员在销售的各个阶段当中：
（1）记录销售现场的情况；
（2）记录客户的信息；
（3）对不同的信息进行分类管理；
（4）对当前应该完成的事情进行提示。
六、管理组成要素：项目型销售成交管控系统
项目型销售成交管控系统一方面可以用于了解单个销售项目的当前销售进度和销售成功的几率；另一方面也可以对当前企业所有销售项目的进展情况进行统计。项目型销售成交管控系统不仅可以用于了解企业销售的情况，也可以用于对企业的销售预测。
项目型销售成交管控系统是项目型销售流程管理系统的管理组成要素，是销售经理进行销售管理的平台。在整个项目型销售流程管理系统中，其他要素的主要作用是帮助销售经理了解销售的现状，而项目型销售成交管控系统则对企业的销售状况做出适当的统计，并发现销售中存在的异常情况，供销售经理进行分析和决策。
七、项目型销售与流程管理系统的作用
项目型销售流程管理系统的作用可以归纳为：
（1）掌握客户基本信息；
（2）随时了解客户采购进展；
（3）随时了解销售进展；
（4）了解销售人员的工作情况；
（5）考核销售人员；
（6）指导和调整工作进度；
（7）发现销售中存在的问题。
第三节 建立项目型销售流程的四大原则
建立流程的四项原则：
原则一：控制过程比控制结果更重要。
原则二：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。
原则三：预防性的事前管理重于问题性的事后管理。
原则四：营销管理的最高境界是标准化。
原则一：控制过程比控制结果更重要
做销售，特别是大额产品的项目型销售，从潜在客户到你的用户，我们永远没有办法一蹴而就，我们更多的就像爬楼梯一样，我们需要一层一层的进行，最后才能到达最高点，搞定一个项目。
经常听到某些项目营销部经理对业务员说：“不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。”
这是典型“结果导向”的营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。如果哪个项目营销部经理对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。
现代营销观念认为，营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。
现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。
企业采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的作用，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策和营销管理，显然是不行的。
对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员的控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。
例如，海尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展营销工作。每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的“日清单”上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写“日清单”（相当于行销日记）。营销人员回公司报销、述职时，管理人员要对照“日清单”核定票据的真实性，然后才予以报销。
海尔公司对营销人员进行全过程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用：
（1）它使所有营销人员的工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所不受”的状态彻底改观；
（2）人都是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再提高，往往是惰性使然，由于采取“三E管理”，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩；
（3）“三E管理”通过营销人员记“日清单”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天都有进步；
（4）通过“三E管理”，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持；
（5）公司通过分析“日清单”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销思路。
原则二：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到
从事项目型销售，销售人员确保每一个阶段都能达成非常重要，每一个阶段其实就是一个里程碑，只有许多个里程碑都能实现才能确保项目成功。
“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”，这是ISO9000质量保证体系的精髓，这三句话同样可以有效用于营销管理，而且应该成为营销管理的精髓。
“该说的要说到”，它的基本含义是指：营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免营销管理过程的随意性，实行“法治”而不是“人治”。在营销管理中必须树立“法”的权威性而不是人的权威性，营销管理的“法”就是营销管理制度。因此，成功的营销管理首要任务是建立营销管理制度，依法管理，依制度管理。
想到哪儿就管到哪儿，想怎么管就怎么管，这是营销管理之大忌，也是目前普遍存在的营销管理现象，根治这一管理弊端最有效的措施就是坚定不移地贯彻“该说的要说到”这一营销管理的基本理念。
“说到的要做到”这句话的含义要容易理解得多，但执行的难度也大得多。“说到的要做到”指的是，凡是制度化的内容，都必须不折不扣地执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不执行，比没有制度对企业管理的危害更大。
“做到的要见到”是营销管理中普遍存在的盲区，它的含义是指：凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。营销人员每天的工作要通过“行销日记”留下记录，与客户的交易要通过“客户交易卡”留下记录，营销人员发生的营销费用要通过“费用控制卡”留下记录，对客户的考察要通过“客户信用评估卡”留下记录，营销人员每月（季、年）的工作要通过月（季、年）度业绩报告留下记录，客户（营销人员）的来电要通过“电话记录卡”留下记录。
“没有记录就没有发生”是营销管理的一个重要理念，它对营销管理有三大作用：
第一，建立了责任（业绩）追踪制度，当每件事都留下记录时，就很容易对事件的责任进行追诉；
第二，使营销过程透明化，能够有效避免营销过程中的“黑箱操作”现象和营销人员工作中不负责任的现象；
第三，营销人员可以通过营销记录进行总结提高。
原则三：预防性的事前管理重于问题性的事后管理
项目型销售其实要求销售人员达成顾问的角色，我经常用一句话来形容顾问——“我们永远要比客户提前一步看到结果；我们永远要比客户落后一步拥抱结果”。所以，销售人员非常重要的就是要做目标规划、分析阶段、掌控过程、预测结果、掌握主动。
营销管理人员通常有两种典型的管理方式，一种人习惯于“问题管理”，另一种人习惯于“预防管理”。
习惯于“问题管理”的管理者，他们管理特点是哪里发生问题，就到哪里解决问题。“问题管理”属于事后纠错式的管理，这种管理只能解决已经发生的问题，而不能预防问题的发生。
习惯于“预防管理”的管理者，他们的管理特点是在问题发生之前就已经预料到问题可能会发生，并采取相应的措施预防问题的发生。
一个企业的营销管理，不可能没有事后的“问题管理”，但问题管理太多，只能说明管理的失败。一个习惯于问题管理的管理人员，不管他解决问题的能力有多强，不管他曾经解决的问题难度有多大，不管他曾经做出过多么轰轰烈烈的事，这样的管理者总是很难成为最优秀的营销管理人员。最优秀的管理者总是由于他们的远见和洞察力，由于他们的调研能力，把问题消灭在萌芽状态。习惯于“预防管理”的营销管理者，可能并没有习惯于问题性管理者那样津津乐道的故事，他们的管理经历由于预防了问题的发生而显得平平淡淡。
凡事预则立，不预则废。凡是没有做好预防性营销管理的企业，必然会由于问题成堆而不得不花大量的时间去解决问题，这又使得他们缺乏时间和精力去预防问题，从而形成恶性循环。
要做营销管理的预防性工作，就必须加强调研，通过调研发现问题的苗头，发现问题的规律，发现可能发生的问题。一个成天坐在办公室里的营销管理人员是很难做好预防管理工作的，每个营销管理人员必须明白：他的工作场所在销售一线，只有深入一线才能发现真正的问题，才能提前发现问题。在生产领域，最优秀的生产管理人员最有效的管理方式是“走动管理”。在营销管理领域，最优秀的营销管理人员最有效的管理方式还是“走动管理”，即要经常到市场上去走一走，去发现问题，现场解决问题。
普遍的管理者，解决问题后就完了。而优秀的管理者还得思考问题的性质，是例外问题还是例常问题。例外问题是偶然发生的问题，而例常问题是重复发生的问题。优秀的管理者解决例常问题后，需要建立一种规则、一种政策、一种原则，以后发生类似的问题，根据原则处理就行了。
原则四：营销管理的最高境界是标准化
项目型销售其实也是一个管理过程，中国人最缺乏的就是科学，而习惯靠艺术、靠想象、靠脑门等，然而，管理永远需要科学，科学的管理就是可以模仿、可以复制，复制最关键的就是标准化。
长期以来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，因此，大多数企业的销售可以称为“精英销售”或“英雄主义的销售”。那些企业拥有了几个优秀的营销人员，靠这些优秀营销人员个人的杰出能力，就能为企业在市场上打出一片天下。项目营销部经理们总是千方百计从各种渠道挖掘优秀的营销人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高（他们总是竞争对手挖墙脚的对象），管理起来难度也极大。他们既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带往竞争对手。“精英销售”体制还给企业带来一个问题：当企业没有找到或没有培养出销售精英时，企业只有通过那些普通的营销人员反复“花钱买教训”和“交学费”来获得提高。这是代价和风险极高的营销体制。
观察世界优秀企业的营销管理，发现他们有一个重要的管理理念：让平凡的人做出不平凡的业绩。优秀企业更重视企业的整体营销能力而不是个人的推销能力。如何才能让平凡的人做出不平凡的业绩？最好的方法就是标准化。国外优秀企业不仅能够把生产过程标准化（如麦当劳仅标准化操作手册就有几百本），而且尽可能地将营销过程标准化，如可口可乐公司不仅将产品在超市的陈列方式标准化，而且对营销人员巡视市场时是顺时针方向走还是逆时针方向走都有明确规定。优秀企业都有自己的标准化营销手册，营销人员人手一册。有些企业更深入一层，甚至将经销商的销售过程规范化，如松下公司仅客户销售手册就有几十本，营销人员经常性地对经销商进行标准化操作与管理培训，从而保证每个经销商都能规范运作。
标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常在对营销各方面深入细致研究的基础上，借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而制定的，它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”，避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。一个平凡的营销人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就可以尽可能地避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。
优秀企业都有这样的特点：靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力，而不是靠一两个能干的营销人员。那些在科学、标准化的营销体制之下业绩出众的普通营销人员，一旦离开该企业，离开企业强大的营销能力的支撑，业绩立即大滑坡。因此，在标准化的营销管理体系之下，营销人员的离职率相对较低，离职后对企业的损失也相对较小。
实战感言：
用流程管理把复杂的项目型销售切割成可以控制的阶段，是项目型销售成功的关键！
