引言
许多项目型营销的企业，面临着项目经理掌握着公司的大订单，“挟天子以令诸侯”，人在，项目在；人不在，项目无踪影；公司承受着巨大的风险，怎么办？也有些老板喜欢自己掌握项目，这样感觉比较踏实，非常好，但是加班加点，累得像一个鬼一样，晚上1点或者2点还没有睡觉，难道你真是铁打的吗？放吧，心里不安；不放吧，自己太累，该如何放手呢？
也许，有些企业的项目型营销往往缺乏对项目过程的分析，无法按照系统化的流程来管理自己的团队。经常听到销售人员抱怨：“技术人员能力太差，关系我都搞定了，就差技术方案，这些技术人员成天关在公司，无法贴近客户，太差了，搞栽了”。而技术人员也经常抱怨：“销售人员一点技术也不懂，如此简单的技术问题都搞不定，都不知道怎么混的；而且动不动就让我先写标书，写出来的标书50%～70%都是废标，工作一点没有成就感，怎么办？”
项目型营销里面的八大困惑，是我们不得不去面对，怎么办？
第一大困惑：销售经理掌握公司大客户，风险太高了，怎么办？
1.描述
不少企业在销售过程中都曾经遇到过这样的困惑：一个非常重要的营销管理人员，尤其是营销骨干离职后带走大批客户，在他离开公司的时候，跳槽到竞争对手的公司任职，把他所接触的客户和营销网络全部带走，企业为建立营销网络和开发客户所做的各项投入全部付之东流。它给企业带来的巨大“阵痛”和“虚空”，让很多企业从此一蹶不振，这种“切肤之痛”甚至使有些企业从此走上了衰亡的不归路。
2.现象分析
几个月前，我遇到一位民营企业家张总。他的公司是上海一家高科技软件公司，在纺织行业内有非常强的知名度和影响力。从2004年开始，经过4年把销售额从200万元发展到2500万元。但是张总向我透露了他所遇到的一件非常烦心的事：属下一位颇有开拓及沟通能力的销售功臣李华，不知何故，突然离职投奔了另一家竞争对手公司，不但让销售工作大受影响，而且还使以前的客户纷纷“倒戈”，不再购买他的产品。为这件事情，张总大伤脑筋，并一度让他非常困惑，甚至非常懊恼，以至他不止一次地向我吐露心声：“我是不是做错了什么，到底是什么原因让营销人员‘背叛’自己，最终使营销员投靠到竞争对手那里去了？”
在2005年，四川某集团梁总的离职曾经轰动整个传媒界、企业界，梁总的离职之所以得到重视，除了××集团是知名企业之外，还因为梁总的离职带走了一批公司的骨干、公司多年积累的大客户，使××集团在一年当中业绩下降为原来的0.5%。
梁总曾是中国手机业的经营奇才，在某集团创造了辉煌，同时也树立了一个高调的“手机狂人”形象。随着某集团手机业务的成功，梁总的事业与声望也随之到达顶峰。他已全面掌握某集团手机从市场到销售的一切业务，甚至公司的董事长也无法过问。某集团移动销售团队经常喊的口号是“某集团必胜，某集团手机必胜，梁总必胜”！如今“手机狂人”跟某集团的“婚姻”彻底走到了尽头，此后将加盟XZ集团，统率XZ手机业务子公司。这宣告了梁总在某集团过关斩将的辉煌历史的终结。当记者求证他去XZ的传言时，梁总惋惜地说：“愿某集团的青春常在，但XZ也将迎来新的一片阳光。”一句惋惜的离开，带给某集团几千万的资产流失，企业人才大量外出，手中掌握的客户资源也被大量掏空，无形资产直线下降，让某集团从此一蹶不振。
这种营销人员离职带走客户的现象，可以说是比比皆是，屡见不鲜，一个人的出走对一个企业的打击不会太大，但一个团队的出走就会沉重打击企业的经营和商誉，况且带走了公司的大客户，公司的利润直线下滑，甚至造成公司破产。大家都知道在任何企业中，没有销售人员，一定是不行的。只有销售人员卖出去了产品，企业才有资金保障，生产才可以正常运转，所以销售人员很重要。我们认为，正是因为销售人员很重要，所以万一他们出了问题，对企业的危害就很大，企业很可能损失的是一个销售网络，而不仅仅是一个人。
3.引申
集体跳槽为什么形成？销售经理为何离去？我们想除了公司的企业文化与其形成冲突以外，同时，这批销售精英在行业内的影响力已经可以左右客户的思想了，所以他们能够带走一批客户，特别是大客户也是一个重要的原因。
我们曾经给很多企业做咨询时就听到老板向我们抱怨营销员的离职给他们带来的方方面面的损失，并对此现象提出了自己的看法以及对此现象的深深忧虑。那么，是什么原因导致营销人员“跳槽”并带走客户呢？大企业靠品牌，小企业靠推销。营销人员的作用无可替代，那么，企业应该怎样做才能避免或者减少此类现象的发生从而“防患于未然”呢？我们又该如何在销售的过程有效地预防这种风险呢？有没有一套销售管理系统可以很好地避免这些企业黑洞的发生呢？
企业的目的是盈利，销售经理的目的是施展所长，为企业赚取利润，演绎自己的精彩人生。工业品行业的销售经理之所以能够掌握那么大的权力，与这个行业有关。因为这个不像快速消费品一样以渠道为主。大多数是采用直销的方式进行销售，因此一对一销售的时候就掌握了大量的客户资源。长此以往，销售经理掌握的权力也就越来越大。
况且销售高管的离开，带给企业的隐患是企业品牌直线下降。
企业在不同的阶段需要不同的战略，需要不同的思路，高级销售经理是不是能与时俱进，与企业共发展，这是经理人自己要掌握的，如果功臣成为绊脚石，那从发展的角度看，功臣就有变为罪臣的可能。从这个角度讲，企业和功臣的离异，于人于己都是好事。当我们看到功臣风光无限的时候，企业更能看到功臣的局限性。也许，销售经理的纷纷落马，应该理解为现代企业管理在中国的真正扎根、开花、结果！
销售经理也好，企业领导也罢，只要对组织发展产生阻碍，不管他曾经有多大贡献有多高威信，如果不能保持忠诚，还是有风险，因为这个行业太特殊，只要不与组织共同发展，最终必然被淘汰出局。我们看到很多销售经理在成功的巅峰便迷茫了，看不到前面的困难，也看不到曾经的辉煌已经悄然离去，陶醉在成功的喜悦之中，殊不知这正是失败的开始。从企业角度看，中国的企业家们已经学会理性地思考问题，对于中国的现代管理发展是大有裨益的。
销售经理如何调整自己的心态，避免犯经验主义错误，实质上是销售经理不断自我超越的过程。从创造的角度看，一旦销售经理只能往后看到自己的经验的时候，对于企业来说就是灾难的开始，当年的瀛海威便是如此。忠诚度是衡量工业品行业销售经理职业生命周期的重要参数，一旦销售经理故步自封凭经验办事时也就意味着他负贡献的开始。曾经有人做过评估，一般工业品行业培养一个销售项目经理是20万元，培养一个行业经理是200万元，培养一个产品经理是2000万元，培养一个营销副总需要2个亿。由此可见，销售人员的作用是多么的重要。
高级销售经理究竟如何才能在企业扎下根？从创维的“陆黄之争”，赵强出走名人，华帝的最大功臣姚吉庆出局华帝创立威莱，王志东被新浪“礼送出境”，万明坚黯然离开TCL，一直到微软（中国）有限公司总裁唐骏，虽然在华业绩出众，依然挂职而去，这个话题不断在争论。当然我们提到的这些案例有不少对外称是个人原因，实际上经理人的离去都肯定和自己在企业的职业生涯不无关系，这些事例是管理者和老板都应该深刻思考的。
有的经理人离去是因为权力之争，有的是因为无法在企业得到更好的发展，等等，不一而足。我们经常讲企业文化，透过这件事我们联系中国历史来看企业文化和民族权力文化居然惊人的吻合。我们看到历史上每个成功的君王，总是在取得国家的最高统帅率权后就迫不及待地斩杀功臣，刘邦、朱元璋莫不如是，即使最温厚的赵匡胤也采用了杯酒释兵权的方式来集中全部权力。企业和国家相比只是一个更小的集体，受中国传统文化的影响，这类故事必将持续演绎下去。
第二大困惑：小企业靠“英雄”，但是“英雄”风险成本太高，我们该如何壮大呢？
1.描述
“英雄”，就是职业上的老鸟级人物。老鸟级人物对企业的影响是巨大的，帕累托定律80/20的法则告诉了我们，80%的企业利润由20%的销售人才创造出来。而20%的销售人才在企业中被称为“英雄”。英雄可以令企业的收入不断提升，然而也是最危险的一批人，稍微不注意，就会跳槽，这种风险导致很多企业无法控制，致使很难往大的方面去发展、去壮大。
2.现象分析
三年前，我们在一家浙江WM电缆公司做培训时，老总自豪地向我推荐两名“销售状元”：他们的年销售额分别是0.4亿元、0.2亿元，公司73%的销售额都是他们创造出来的；其他34个销售人员创造出来的业绩是16%，还有的业绩是老客户的维护产生了11%。
我马上问了两句话：“公司业务近75%掌握在两个销售精英手中，你没有感觉有风险吗？”“34个销售人员创造的业绩不好，你该怎么办呢？”那个老总顿时无语。
WM电缆公司——“销售状元”，我们是爱他还是恨他？
山东青岛一家生产钎焊板式换热器的企业，2005年10月，该企业的总经理陈总与我在一起聊天的时候，便提到了这个问题。该公司为首的销售英雄小张在工业品操作上的丰富经验和实战理论，曾针对钎焊板式换热器的行业特征，制订了一套行之有效的区域市场突破执行计划，通过区域分析、区域框架定制、区域定位切入、榜样客户公关、顺点延伸、持续跟进等工业品行业中针对性极强的实战策略，步步为营，严格推进，在双方的紧密配合和高效执行下，短短的9个月时间，即扭转了公司在B省市场的不利局面，将销售引入正轨。然而公司里除了他和几个销售能力强一点的员工在工作外，其他的却一点业绩都没有。
对于钎焊板式换热器市场，群雄逐鹿，竞争愈演愈烈，区域营销成为企业立足市场、有效拓展销售的“战略枢纽”！在市场需要精耕细作、营销越来越精细化的今天，如何从区域市场实现有效切入并突破、如何通过焦点客户来引爆行业市场、如何实现区域销量快速提升、如何实现弱势行业客户的培育引导、如何保证区域健康良性地运转，成为企业区域实战的精髓所在，亦是市场营销的关键一环！可以说：得区域者得天下！但是想得到那么大的业务单，占据市场份额，并不是一两个销售人员能够完成的。面对如此困惑，陈总感到心急又无奈。
陈总深刻体会到了区域市场争夺战的激烈程度与重要性，公司定位区域市场突破策略在事实中也被证明是完全正确和及时的。但是老鸟级的人物，可望不可求。
3.引申
销售是需要英雄的，但是只有英雄，好像风险成本太高，如果世界500强的企业都靠英雄的话，那么，它们的英雄不知道需要投胎几百次才能够把企业做好。那它们是靠什么呢？一个小的战役，你可能靠英雄；但是，长期的战争再靠英雄，行吗？无可否认，企业确实需要英雄的智慧，英雄能够创造财富也是颠扑不破的真理。但是，一直以来在中国企业界有功高盖主而宁愿放弃的倾向，在一些企业看来，好的英雄可以独当一面，一人可以为企业做出将近一半的业务，为企业利润收入做出很大贡献。然而他们一旦离开，企业的代价也会是很大。在国内有一定规模和业内影响的企业中，可以很容易找到由于销售英雄离开给企业带来损失的事例。
著名门户网站889公司，2007年第三季度为增加短信业务收入，由于公司缺乏科学的广告效果预测分析和英雄人物“艾启”的离开，上千万的广告费打水漂。而之前这块业务在“艾启”的存在下，曾使公司赚取了过千万的收入，而今“艾启”的离开使企业陷入不可收拾的地步。
类似的事例不胜枚举，产生上述情况的原因，我们认为，除了我国企业营销管理的整体水平有待不断提高外，科学的营销管理和决策的观念淡薄是重要的深层原因。
中国企业家不乏聪明才智，更有超人的胆识和冒险精神，从摸着石头过河到跟着感觉走，一路过来也确实有不少企业取得了成功，于是乎这种成功的体验和经验更使一些现代管理知识和经验不足的企业管理者深信，做企业只要有足够的决心和胆量就必能成功：感觉很有希望的项目，做！感觉很有市场的产品，上！感觉很有轰动效应的市场活动，干！感觉很有潜力的市场，进！凭感觉经营企业和开拓市场在我国企业中大有人在，或者说这种粗放式的经营管理企业的方式和理念在我国企业中较为广泛地存在着。
但是，真正的大企业，世界500强的公司在中国，宝洁每年的市场研究费用超出了1亿元人民币，培养员工整体的素质、团队的合作精神等就超过3个亿。可口可乐同样如此，都是希望避免这种现象发生的结果。销售需要英雄，营销更需要团队科学的管理，英雄再配合着企业发展的文化这双翅膀，才能飞得高远。如果889公司更加注重培养后备人才的话，巨额的经济损失应该是可以避免的。
同样，优秀企业总是注意发掘销售中的规律并加以科学化，那样的组合与发展，也许会使企业走得更好。比如，“有些人天生就是销售高手”，我们称之为“英雄”，他们擅长销售，他们成功的关键在于遵循既定流程，并且总是知道下一步该做什么。他们独来独往，业绩斐然。不过，光靠他们还是无法实现我们所需要的全部业绩。至于英雄无能为力的那20%的利润，我们必须由其他销售人员来完成，企业的整体销售业绩才会越来越高。
然而，英雄只会简单地对手下销售人员说：“只要看着我，照我的方法去做就对了。”英雄之所以采用这种管理策略，是因为他们没有一套销售流程可供遵循。更糟糕的是，当他们晋升为主管后，销售人员中便少了一位优秀的利润创造者。到了最后，无论是高层或这位新上任的销售经理，都会因为无法创造佳绩而感到沮丧。就算高层不主动解雇，这些销售高手也会主动辞职，跳槽到别家公司重操自己最擅长的旧业：销售。如果贵公司发生类似情况，你一定要设法阻止。想要停止在晋升方面做出错误的决定，就得采取一套有效的销售流程。
第三大困惑：项目前期，轰轰烈烈；项目后期，偃旗息鼓。我们该如何使项目柳暗花明？
1.描述
“陪标”是工业品行业比较熟悉的一个名词。我们经常听到中小企业老板说：我们企业有很多项目，期望业务人员能够全程跟踪一个项目，但是，总是不尽人意；或者担心项目跟进到后期，竟然无缘无故被别人拿走了。导致项目前期做的工作不仅全部白费，而且竟然成为别的企业“陪标”的对象。发生这种情况，我们该怎么办呢？
2.现象分析
2007年11月，西安RH公司市场拓展部经理综合素质偏低，对技术不懂，但从事电力系统的仪表项目营销。
分布在全国六个区域的经理，经常向公司提出申请，需要售前技术部门配合，然而本部门只有3位技术人员，导致技术人员经常出差，疲于奔命，赶做技术投标方案。
然而，技术人员发现，区域经理对于技术不熟悉，导致不该去的去了，去了后反而项目没有搞定，却被区域经理指责因为其招标方案有问题；同时，认为比较有把握的项目，前期招标加班加点，中期项目信息孤岛，后期项目杳无音讯，导致技术人员成就感不够，激励又少，跳槽频繁。
西安RH公司——“三只手指拧田螺”的项目，为什么走样呢？
加拿大铝业集团是一家跨国集团公司，以市场为导向并在铝业和特种包装业居世界领先地位。在原铝、铝制品、软包装和特种包装、航天应用、铝土采掘和氧化铝加工方面拥有世界级的生产设备。今天的加铝能够通过创造性的方法和服务更好地满足顾客的需要。加铝在全球55个国家运作，全球共有260家分支机构，雇有75000名员工。对客户决策流程中涉及的多个单位、多个部门、多个联系人进行管理，掌握影响项目进展的多项因素，把复杂的客户关系管理变得简单、可控。可是在中国的运作却遇到多次困难，每次项目的运作前期都能做得最好，然而就在关键的时候却陷入一头雾水。关键的原因是前期期望值太高，但是后面运作项目的时候却发生问题，最大的关键是由于与本土化的环境理念格格不入，技术和服务人员采用的都是国外的一套标准，与国内的性质完全不相符合，并没有针对中国的文化进行新的深入分析，总是技术演示导向型。而国内长期存在的灰色营销，促使除了技术演示之外，还需有人情味的调味料来作为润滑剂才是正确的流程。
面向工业品的销售是项目型销售，它的销售周期一般为3～12个月，有时会更长一些，而且客户非常的慎重，考虑时间自然就更长了，它需要以客户为中心，站在客户的角度，帮助客户定义需求，形成项目采购目标，并帮助客户启动项目。所以它是一个过程的销售，更是一个阶段的销售。在这漫长的销售过程中，要想做得更好，顺利完成项目流程中每一个阶段，还需对整个过程都必须有力把握。因此在工业品行业的项目销售当中，也经常流行说，控制过程有时候往往比控制结果更重要。
3.引申
一般而言，每个企业都有非常详细的、可供管理者考察的项目过程控制测评系统：客户满意，拜访的次数，项目阶段控制，定做履行时间，营运资金，每个项目的运营成本，等等，这些资料有一些全面地描述了公司项目流程管理。一个项目如果运作不成功的话，前期的成本是很巨大的，特别是时间成本、资金成本。
企业用大量的人力长时间耗在项目的跟进中，而忽略了去做其他的工作，轻者可以使企业人力管理运用不当，造成企业中人才的管理方式错误。因人而异、因材施教，以人为中心的人性化的人本管理模式则是现代企业人本管理的核心，人的天赋有区别、能力有大小，每个人的身体素质、心理素质、心理对抗能力都不一样，有的人因顺境而成才但却经不起风雨洗礼，任何哪怕是一丁点的打击都有可能使其招致灭顶之灾；有的人因逆境而成才但有时却在成功之后的欢乐中颓败；有的人却在人生的大起大落、大悲大喜、大成功大失败的浪尖浪谷中螺旋式地逐渐锻炼成长成熟起来！当然上述情况的发生都是有条件并且遵循理性的。所以项目管理者要始终坚持一个原则：项目运营中，如果长时间使项目陷入僵局，销售人员有时候会感到很压抑，甚至因为压力而离职。浪费了长时间的人才培养，而使企业人力资源不足，这才是关键。
项目长时间没有结果，跟进的资金是个重大的问题。企业存在的意义就是赚取利润资金。项目不成功，反而项目运作当中的活动费、人力资本费等大量的金钱损失，一两个项目还没有问题，但是多了，都这样实施，没有控制一个度，造成企业破产的风险很高。
因此，我们不仅要把握前期项目能够拿得下来，更要运作得很好，使后期能够顺利完成，才是做项目的真正意义。因为大多数项目都是临时性的，有很多因素制约着。
第四大困惑：分工不明确，相互推诿，项目团队如何协调呢？
1.描述
一个群体不能形成团队，就是一盘散沙；一个团队没有共同的价值观，就不会有统一的意志、统一的行动，当然就不会有战斗力；一个企业没有灵魂，就不会具有生命的活力。企业进行项目销售时，如果造成分工不明确的局面，后果可想而知。
2.现象分析
珠海的YT电力效能公司，公司业务以经销商为主，靠300个全国经销商，销售与技术人员只是支持部门，遇到问题，怎么办？
技术工程师是经销商的下属，是直接指挥作用；
技术工程师通常了解用户的信息不充分，导致经销商要求匆忙出方案；
技术服务部门目前只有一个重点是解决客户投诉及质量问题；
用户使用我们的产品，信息不知道。
珠海YT公司——我是他们的下属吗？
除了上面面临的复杂而多变的销售网络，我们曾经在一家管理软件企业咨询时，也遇到以下这些问题。例如，上次我问道：“在座的销售团队成员都有2～5年的软件销售经验，且作过软件销售培训，请问贵公司的销售流程是什么？”
对于“销售流程”，他们都知道怎么回事，但没有人清楚地把软件企业的销售流程理清。听到的回答大多是：“从寻找客户、确认商机、接触客户、产品演示、讲解与示范、提供方案、排除异议、达成协议等流程”，部分人将参观案例、提供演示版、试用，与请客吃饭或办展会也列为销售流程的一部分。
有销售人员反问：“所有这些流程，我们都知道，且天天都在做，只是无法表述出来，我们只要知道就可以了啊。”
我的回答是：“如果您不晓得软件销售流程，那么相信您也无法引导潜在客户，进行正确的软件选型，从正式立项、需求确认开始，到开始实施、正式上线的流程。更不知道你的团队在这当中扮演的是什么角色，该如何配合一起把项目拿下来。”
有人更是一针见血地表示：“国内的很多软件公司，项目销售时团队配合分工的很少，甚至是没有管理，稍微规模大一点的，只是大家根据以往经验，把任务分了分，然后便开始去与客户进行沟通，而且销售团队管理也不是十分健全。这也是一个很可笑的地方，软件企业天天在向客户推销所谓先进的ERP，CRM，SCM管理理念，自己却还是管理上的一片空白，我们熟悉客户的管理流程，却没有自己的销售团队管理流程。”
2006年，长沙的JB公司就是因做项目时分工不明确，造成企业破产，引人深思啊！
3.引申
分工的不明确，通常会出现以下几种情况：
（1）给个人带来精神负担。作为下属，他会想：上司到底要把什么样的工作任务交给我？到底我要做些什么工作才是让上司满意的？面对错综复杂的工作，犹觉“万条垂下绿丝绦”，在忙乱的迷茫中，工作难分主次缓急，工作成效自然不会太理想。
（2）造成部门工作拖拉。分工不明确，什么事该谁来完成，权责不清，各员工的工作任务自然谈不上合理的统筹安排。某一件事可能是很紧急的，但难以落实到人，或是临时部署某人来完成，事务的处理速度和质量就较难保证。
（3）造成互相推诿。因为没有给予具体明确的工作分配，可能相关的职员就会想：这件事应该是我来做的吗？应该是别人做的吧，领导又没有明确让我具体去做，假如我“多管闲事”去做了，做得好还好，如若做得不够理想或是不成功，别人很可能会说，是谁吩咐你去做这件事的？又没让你做，这下可好，你看你看，搞成了这个样子，而且还要承担因此而产生的责任，说得通俗一些，也就是“吃力不讨好”吧。如此一来，谁还愿意去积极主动、自告奋勇、劳心费神地去揽那些“瓷器活”（或可以说是“没有虱子咬逮个虱子咬”）？唯双手用力推得更快更远为大吉大利！特别是遇到较繁重的工作任务时，“谦让”精神就体现得更为明显。与此相反，一些较轻松而又较“风光”的事，常会出现“竞争上岗”的局面。如此两极分化的下场，只会把沉甸甸的“工作”二字丢在大路中央无人问津。
（4）勤奋者工作越做越多。因为分工不明确，某些较“守本分”或是较“好说话”者就成了这些杂乱工作的打理者、执行者、责任者。本来这件事是与之不沾边的事，但你“好说话”做了，下次还有同样的事来了，其他的同事可能会异口同声地说：“上次是他做的，还是让他做吧。”领导若保持沉默或顺水推舟，便又玉成了一桩“美差”。一个再勤奋的人，他每天的时间也只有24小时，他的精力像你我一样很有限，他只会变成一只蜗牛，它的壳越来越重，可能永远也爬不上那根缀满酸酸甜甜葡萄的藤蔓，难免生出“帘外雨潺潺，春意阑珊”的感慨，原来对工作的满腔热情化为一瓢冷水从头慢慢淋到脚，更凉透了一颗心……
在项目型销售的流程中，我们通常发现并非一个销售人员就可以完成一个项目，就是有可能的话，也不是普遍现状。所以，在项目前期以销售人员为主，中期以售前技术人员协同为主，中后期以商务经理、公司高层为主，甚至需要质量人员、技术咨询顾问等参加，因为这是一个团队销售的过程，当然就需要团队管理。
在工业品体系中，任何企业的销售模式，都是围绕销售流程，组建临时性团队，制订行动计划，从取得潜在客户名单，初访，推进交流（与项目小组交流，并确认需求），再进行有针对性的系统演示后，提供方案，促进正式书面报价，以及商务谈判，实现签约销售目的。此销售流程并不是一成不变的，不同的客户可能有不同的情况，会从不同的阶段开始，但这个流程是普遍适用的流程，基本反映了销售时的客观规律。只有进行了项目团队的明确分工，成功的几率才会更高。那么，怎样组建项目中各个阶段的销售团队才会更好呢？项目型销售推进流程中很好地划分了这一切。
第五大困惑：长期驻外，信息屏蔽，管理难度太大，市场预测缺乏依据，我们该如何加强管控？
1.描述
工业品行业的特殊性，致使企业需要派销售人员长期驻外生活，这就面临着一个重要的问题：长期驻外，企业对在外的销售人员看不见也摸不着，一天到晚不像坐在办公室里可以进行考核，要了解信息遭到屏蔽，造成管理难度加大，面对如此困惑，我们该如何处理？
2.现象分析
北京HYJQ公司华东区域的张经理这几天一直发愁：年底马上就到了，可是今年的销售任务却只完成了八成，而过几天就要召开年度总结大会了，销售部的部门报告实在没办法拿出去汇报呀。
想起总经理对自己寄予的厚望，张经理真不知道该如何向总经理交代。其实，张经理也有说不出的苦衷：张经理对市场上的各种信息很敏感，对市场竞争的分析把握能力也非常强，可以说，公司要想拿到预计的销售业绩是没有多大问题的。
可是，年内有几个销售人员跳槽了，带走了几个大客户，使公司损失了不少订单。而另一些销售人员跟进的项目却一直没有进展，项目一拖再拖，到目前还是没有拿下来。
销售预测怎么办？
销售人员总是说，快了，快了，怎么就没有结果呢？
北京HYJQ公司——“手上没粮，心中没底”？
我们再通过下面的情景假设来了解一下销售经理所面临的管理状况。
清早，某公司销售人员大李兴冲冲地跨入办公室，心里正打算着在晨会时间向销售经理汇报与某客户销售项目的飞跃性进展，却猛然发现静悄悄躺在自己办公桌上的辞退通知。这纸辞退通知有如寒冬里浇下的一盆冷水，让大李浑身冰凉。要知道，为了拿下这张订单，大李花费了多少的时间和精力啊！大李想找经理问个明白，却遭到经理“毫无进展”、“不敬业”、“吃干饭”等数落。大李遭到经理的无端谴责，一气之下，不加辩解便离开公司。后来，大李非常成功地应聘成为同行业中另一家公司的销售人员，便将这一张争取了好久的销售订单带给了新东家。
3.引申
作为一名销售经理，对你而言，上面情景假设中的情节是否似曾相识？也许你常常陷在担忧这样的事情之中：你不知道自己手下的销售人员做了什么。尽管你强调要随时汇报进展，但是销售人员天天在你面前夸下海口，说销售项目“快成功了”，可是却迟迟不见拿到订单。为此，你时常忍气吞声。而当有一天你忍无可忍炒掉他们时，你也担心自己是否将即将到手的销售订单拱手让给了别人，而你对总经理承诺的销售业绩也无法兑现。
让我们一起来分析一下，在上面的情景假设中，究竟存在着什么样的问题。首先可以肯定的是，销售经理对大李的绩效考核缺乏合理的依据。销售经理因为大李在一段时间内没有拿到订单，就依据考核标准对大李的绩效给出差评，可以看出，其绩效考核的标准是拿到的订单数量。而实际上，争取一张销售订单可能需要几个月，甚至一两年的时间。如果采取上面的考核标准，在争取订单而又未拿到订单的时间内，销售人员的绩效考核成绩将非常差。这也就是为什么大李会在拿下订单的同时却被公司开除的问题所在。
其次，公司的客户关系稳定度相对较低。销售人员大李被辞退了，而公司本已拿下的订单也随着大李到了竞争对手的手中。公司并不是依靠整个销售团队的努力以及整个公司的品牌等各方面的优势来吸引客户、留住客户，而是过多地依赖于某个基层销售人员的个人能力来维持客户关系。公司将对客户关系维护的责任交给了基层销售人员，而公司本身则缺乏对客户关系的掌握。
另外，销售经理对于整个团队的销售业绩的预测也容易出现较大偏差。在外部，公司的销售随着需求动向的改变、经济的变动、同业竞争动向的改变而改变，具有较大的不可控性。同时，在公司内部管理上，由于对销售人员的管理和对客户关系的管理上存在问题，导致销售业绩不稳定。这些都给销售业绩的预测带来很大的难题。面对如此多的管理难度，市场预测缺乏依据，我们该如何加强管控？
第六大困惑：销售政策制定左右为难，我们该如何制定？
1.描述
一位伟大的文学家曾经说过这样一句话：这是最好的时代，这也是最坏的时代。任何一个销售政策同样如此，可以说我们作为销售人员所面对的任何销售政策都应该是：这是最坏的政策，这也是最好的政策。
所谓到哪个山唱哪支歌，达尔文的进化论同样告诉我们：适应即是进化。任何一个企业的销售政策的制定，都是综合各个方面的因素考虑制定的。作为一个销售人员在面对销售政策的变动时，我们所要做的是以积极的心态去面对，以积极的心态迅速适应，以积极的心态迅速改变。
大凡企业销售政策一旦制定，往往就是这个企业某一阶段某一相对时间内不会改变的政策，如果我们不能很好地面对、适应和改变，如果我们对政策埋怨、抵触和误解，那么最终接受惩罚的还是自己。任何一个销售人员都清楚，销售政策对自己的销售工作业绩的最终达成会起到什么样的作用。但是行业里也有一句话是确切的：经销商永远做你考核的，绝不做你希望的。
2.现象分析
深圳LELT公司的蒋经理最近所面对的仪器两个渠道上的经销商，一个是A，他的产品要经过三个层次才能到达客户的手中。在浙江，虽然这几年这个层级有被打破的趋势，但相对而言还比较规范，从直销和一级渠道有比较清晰的分界线。另一个是B经销商，他们的层级阵营就更加明显，基本上还是官商的做派。LELT公司的价格执行比较稳定，他们不管市场上其他商家的价格如何变化，总是进价之上加5%的利润批发出去。而A经销商则手段灵活，他们求的是销售量，看重的是公司的年终返利。因此，往往压低价格，甚至是不赚钱、平进平出（产品），这样导致了产品的利润越来越低，从而又反过来影响了他们的经销积极性，同时又扰乱了市场，损害了公司的利益。令蒋经理头疼的是，B经销商可不管这些，他们把责任推到了公司的身上，认为一切皆由公司的过错所造成。两方剩下的都是抱怨，蒋经理为此很烦恼。他曾经想过种种办法，如取消对经销商返利的承诺。但这一招也不行，因为这些经销商精明得很，反正货款在他们手上，他照样压低价格走货，到时不管你答不答应，照样从你的货款中把返利的钱扣回。眼看着这个问题愈演愈烈，蒋经理可谓是心急如焚，他必须想出一个办法来解决这个矛盾，蒋经理该怎么办呢？
3.引申
销售政策是一项引导性、激励性销售措施。它的目的就是促进销售，给销售带来保障和轻松。所谓保障，就是通过给出一定的条件来激励、约束经销商与销售人员的行为，为完成销售目标服务；所谓轻松，就是“胡萝卜加大棒政策”中的“胡萝卜”充分发挥吸引力，促使客户与销售人员产生内驱力，自动地去完成销售目标，从而给销售带来一些便利与轻松。
但是，企业制定销售政策需考虑以下几个因素：
（1）公司的目标、战略、策略是销售政策的方向。公司每年有总的战略目标，有工作重点项目，销售政策应遵照公司目标，来引导、激励经销商、销售人员紧紧围绕目标奋斗。如公司今年的重点是推广产品，那么销售政策就应向产品倾斜，利用政策将公司资源调整到产品上来。公司今年的重点是守市场，销售政策就应该侧重市场防御与市场稳定，要重点支持成熟市场、主要客户等。
（2）细化、合理是销售政策激励作用的指示灯。市场发展存在不均衡，产品销售存在生命周期不同，所以不能用一个指标来约束全国的经销商。要对区域进行划分、对经销商进行分类，针对不同特点制定相应的政策。政策要合理，不能只管大客户、重点客户，不管小客户等。同时合理的政策也有利于价格稳定。
（3）完整、完善是销售政策质量的体现。一个销售政策包括很多方面，有许多条款与措施，相互之间又有一定的关联性，所以销售政策要完整、完善，不能出现什么漏洞，不能产生歧义。
（4）销售目标的实现和经销商、员工对公司忠诚度的提高是销售政策的真正目的。制定政策的目的是目标的实现，目标的实现情况是检验政策作用的唯一标准。同时培养忠诚度、美誉度。
折扣、返利、补偿、津贴、优惠、奖励……这些日常销售活动中，经销商与厂家谈的最多的字眼，争论最多的问题，就是常说的销售政策的一个方面。
由此可见，销售政策是销售活动中至关重要的策略与措施，甚至可以说是起决定性作用的措施。
第七大困惑：新销售人员成长困难，流失率惊人，我们该如何进行销售管理？
1.描述
随着人才市场的逐步完善和健全，现代的企业在吸引和利用人才方面获得了更大的自由度，同时在如何留住人才的问题上也遇到了很大的挑战。企业的人才流失是企业领导者最为头痛的问题之一。“人才是企业最重要的资本”，流失人才就意味着要付出巨大的补偿费用，意味着资产的损失。人才流失不仅会给企业带来有形的或无形的损失，而且会使竞争对手更强大。许多企业已为此付出了巨大代价，就连雅虎也担心微软收购将引发公司人才流失。
2.现象分析
2008年4月，广州YL公司的陈总抱怨说：“现在的人太不务实，销售经验也没有，而且培养了一段时间后就离职，在工业品行业的销售，没有一两年的磨炼，还是对业务不熟的。往往在3个月里能够留下来的新员工不多，而一个项目就算接得下来，也还得过很长时间才能做得下来，有的往往一年才签，但是很多新员工都留不下来，哎，想起来都不知该怎么办，培养一个忠诚的员工，实在很困难。”
类似于陈总的困惑，相信在很多企业都会有，为什么呢？
我们再来看一段销售人员与销售经理之间的对话。
情景假设：
销售人员来到销售经理的办公室。
销售人员：经理，我这个月怎么没有奖金？
销售经理：因为你这次考核不合格。
销售人员：为什么？
销售经理：没办法，你这个月没有业绩。
销售人员：怎么会没有业绩？不信你看看这个。
说完销售人员拿出一份资料递给销售经理。销售经理看了看资料，这是销售人员对自己正在跟进的项目的详细记载。从资料上看，有些订单应该很快就可以拿下了。
销售经理：我承认你干得很努力，也表现得非常不错，可是毕竟你还没有拿到订单，按照公司的奖励政策，你是没有资格拿到奖金的。
销售人员：可是我马上就能够拿到订单了呀。
销售经理：我知道。所以我相信下个月你一定能够拿到一大笔奖金的。加油吧！
无奈，销售人员只好闷闷不乐地离开了。
在没有说明原因之前，要来看看工业品行业营销的特殊性。由于行业的特殊性与快速消费品的不同，往往销售的金额巨大，项目周期较长，有的甚至要一两年才能完成一个项目销售，因此，很多新的销售人员看到时间很长，很难在短期里达到自己的期望，致使很多销售人员在进来几个月就匆忙离开。
3.引申
在这个案例中，销售人员所做出的努力被公司严重忽略了，你是否会为他们感到不平呢？也许，作为销售经理，或者公司的老板，你会说：“我已经付给销售人员基本工资了，这些努力是他们应该做的。而奖金是另外设立，专门奖励拿到订单的销售人员的。没有什么不公平的。”这种想法存在什么问题呢？首先，绩效考核的根本目的是什么呢？绩效考核的重点是激励所有销售人员，而不仅仅是拿到了订单的销售人员。对于销售人员，有一条非常重要的心理规律：“奖金也是应得收入的一部分，跟基本工资不一样的只是奖金的数量不是固定的。我所要做的就是尽量地表现自己，争取更多的奖金。”在这条心理规律的前提下，我们来看看企业的考核制度是否合理。
销售人员进来，一方面是为了自己的职业规划能有个好的发展，另一方面是为了钱而在公司里工作。短期的成长起不来，销售的周期那么长，所有人都会有感到厌倦的一天，面对如此困惑，我们又该怎么办呢？
第八大困惑：项目过程难以掌控，形成费用“黑洞”，我们该如何有效控制？
1.描述
项目过程当中，少不了需要给销售人员项目跟进当中一些费用，除了销售人员的费用以外，还有项目对方需要的一些费用。然而，整个项目过程是难以控制的，甚至有的销售人员也都利用这个机会向企业谎报该费用的额度，夸大项目成本的资金，从中拿回扣。遇到这样的事件，我们该如何有效控制呢？
2.现象分析
上海的××自动化公司，公司业务繁多，靠销售人员全国各地奔波，长久以来，销售成本越来越高，然而，成本数据的归集都依靠手工操作进行，部门之间成本数据的交互依靠纸介质进行，无法进行成本数据的统计、查询、分析，而且销售人员所报的交际费用，总有能够找出理由的上报，以项目进展的方式来忽悠企业的费用。然而项目当中除了真正所需的成本外，还会出现大量的未知因素。还有，企业在项目成本管理工作中面临的一个普遍现象是操作流程不规范，造成了成本浪费的隐患、成本管理的低效及管理漏洞。上海××自动化公司的张总因这个问题，曾咨询过很多的管理公司，但都毫无头绪，因为企业运作项目过程中，往往是最难控制的。
3.引申
以往的销售费用控制的方式，由于落后的成本管理手段，在决策时缺乏对成本对象的“定量”分析（往往只能作“定性”的分析），使得决策往往依靠管理者个人积累的经验。而且管理者要等每个月报表出来后才知道哪儿超了、哪儿省了，若要等此时才决策，恐怕早为时已晚了，这种凭经验决策及事后决策（控制）的方法与市场经济是极其不相适应的（可能也是“实属无奈”），也根本无法控制住项目成本。此外，由于项目成本管理的“一次性”特点，也在客观上决定了决策的“一次性”，过程控制中的决策失误将无“后悔药”可吃。我们该如何修补企业营销中形成的“黑洞”呢？
销售费用中，最为重要的是不可预见的费用，占销售成本的60%以上。因此，降低销售成本的最有效办法就是要提供销售人员的单位产量和效率，同时做到：一是控制好人员编制，以免造成人浮于事，分工不明确，在某一个目标市场中人员过多，而忽略新的市场或有潜力市场的开发和利用。二是有计划地减少或降低公关、差旅、行政和宴请的数量及费用，同时加强内部监管，利用多渠道低成本实施；让每一名销售人员充分了解到企业的收益与开源节流的重要性，培养销售人员在个人销售成本上的控制意识。但是很多企业似乎这些方式都用过，就是看不到效果。面对如此困惑，我们又该如何处理呢？
以上的八大困惑是我们企业在销售管理中经常遇到的，而且是难以解决的。然而，大多数500强跨国企业的这些问题却并不突出，原因何在？经过研究，我们认为以下几个方面十分关键：
（1）健全和完善相应的职能部门，建立客户档案与数据库。
组建客户管理部或市场部，其主要职责就是客户的档案管理及日常管理，其隶属关系可划归为营销部下属机构。具体工作是对客户进行日常及分类管理，并熟悉客户的名称、地址、联系方式、经营状况，与客户目前的进展，有潜力的项目，更进一步讲也包括客户的抱负、品行、性格、喜好、特长，等等。
（2）销售过程细分化，角色分工，团队合作。
根据项目销售过程来进行角色分工，一个项目不是销售人员一个人来完成的，需要有几个节点，例如，在业绩展示阶段需要售前技术支持人员来配合；在需求调研与方案确认阶段需要技术咨询专家或顾问来确认技术需求的可行性；在项目评估阶段可以申请公司高层资源来参与到大项目中；在合作谈判阶段需要商务、财务、法律等相关人员来参与；签约成交阶段需要高层来互动为项目后续提供支持。
这样可以淡化销售人员对项目的重要性，靠一个项目团队来完成，同时，人员配置并不一定要全部到位，可以挑重要流程来切割。
（3）建立项目定期沟通的制度，遵循“1/15/30法则”。
“1/15/30法则”即销售经理可以定期（通常是每周一次）检查每个销售人员的工作进展情况，请销售人员逐个介绍漏斗中每个客户的情况，包括本周做了哪些工作，有什么进展，存在哪些问题等，这样销售经理就对每个销售人员的工作情况有了一个大致的了解，对客户的情况做到心中有数；同时15天后必须再次跟进同样的客户进展，30天后根据询问进展的情况来判断这个客户的意向性，否则就不要浪费太多的时间与精力了。
（4）建立项目型销售过程控制系统。
销售过程需要分解成为几个标准化的阶段，例如，工业品项目销售过程可以分解。
我们可以根据销售过程要求销售人员来填写客户进展、拜访记录，留下客户信息，用来监控项目进展，可以起到预警的作用，同时重视项目过程，建立标准化，避免销售人员的随意性。
（5）营销管理标准化。
营销工作能否标准化，取决于我们对营销到底是科学还是艺术的认识。
优秀企业之所以优秀，并非人才济济，而是让平凡的人做出了不平凡的业绩。
优秀企业之所以能让平凡的人做出不平凡的业绩，关键在于它们做好了专业分工、培训和营销标准化这三项工作。这些是支持平凡的人做出不平凡业绩的“支持平台”。
①在普通企业，业务员既是调研员、企划员、市场开发员，还是促销员、培训员。要同时承担这些职能，确实需要多专多能的精英人才，而且最好是通才。而优秀企业通常进行严格的专业分工，专业化不仅意味着更高的熟练程度、更高的效率，还意味着只需要专才即可，无须通才式的精英人才。因此，在专业分工的条件下，平凡的人更容易做出不平凡的业绩。
②标准化是让平凡的人做出不平凡的业绩的最有效手段。的确，营销活动难以像生产管理那样标准化，但只要仔细研究，总是可以在某个层面发现共性，只要是共性的东西，就可以标准化。在优秀企业，总可以找得到很多“标准化手册”。笔者在做营销管理或咨询时，总是要为每个营销岗位制定标准化手册。营销培训，很重要的内容就是标准作业流程。营销人员遇到问题，总是习惯性地拿出手册找答案，答案也常常就在手册之中。
标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常是在对营销各方面深入细致研究的基础上，并借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而编制的。它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”，避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成的损失。一个平凡的营销人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就能尽可能地避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。
③营销培训，大多数企业都在做，但优秀企业与普通企业的目的和做法不一样。普通企业为了培训而培训，优秀企业为了流程分析与提升员工能力而培训。
