管理者思考一下自己做过的工作以及员工离开的原因，再思考一下那些以前和现在离开的优秀员工。事实上是市场，而不是公司能够完全地决定了职员的流动。虽然你可以使你的组织更加完善，提供员工与其工作环境相一致的工作。但是，你无法预测出市场对员工所产生的巨大吸引力，你不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。
企业的人力资源管理目标不应该仅仅是保证企业员工的流失率达到最小，而更应该是去影响那些要走、而且知道什么时候可以走的人。如果把传统的员工管理方式类比为维护已经建好的一个蓄水池，那么现在企业就是在管理一条河流。管理者的目标不是要阻止水的流动，而是控制它的流向并保证它以自己所要求的速度流动。
以市场方式留住员工，就是改变企业对员工管理的观念，以一种更有利于员工长期发展的方式进行管理。一些企业仅仅考虑员工的短期发展；一些企业甚至以为，只要给员工好的工资、待遇、养老金之类的报酬就可以使员工长久地为企业效劳；有的企业甚至通过合同的方式硬性地绊住员工想移动的脚。所有的这些做法都是不科学的做法，即使留住了员工的身也无法留住员工的心。
因此，能否从市场的角度看员工，对预防员工跳槽也起着至关重要的作用。总结成功企业的做法，以市场方式留住人才主要包括以下这些：
1.给予员工经济上的补偿。
这是目前最流行的留住员工的方式。更多的企业极力希望通过“金手铐”——延期补偿或者其他一揽子方法来锁定那些对于企业的发展起到重大作用的关键员工。补偿方式的好处是能够帮助管理者衡量谁将要离开，什么时候离开。
2.为员工提供适合的岗位设计，以便长时间留住那些具有特殊技能的员工。
这就要求管理者仔细斟酌什么样的人才需要什么样的工作岗位配合。例如东方物流公司认为司机是他们的关键员工。寻找、考察和培训一个合格的司机是消耗时间和成本的过程，而司机也需要几个月的时间来熟悉路线的细节。当物流公司研究司机离职的原因时发现，司机由于装卸货物而被搞得筋疲力尽，于是立即把卸货等职责从司机身上移开，而设专人负责装卸货物。结果使司机流失率显著下降了。当然还要做到岗位设计的专业化，员工职责除了符合基本需要外，也需符合个人特点。美国宝信保险公司为员工实施专业化的岗位设计，公司提供了各种各样的工具来迎合员工各自的兴趣、价值观和技能，并且鼓励经理们把报酬、收益和任务与员工的个人需要比较，看是否相配。
3.培养并且发展公司内部的社会关系。
这是因为员工可以改变对公司的忠诚，但对同事却不会这样。通过鼓励培养发展关键员工之间和睦的社会关系，有助于公司减少员工的流失率。通过在工作中创立和发展社会社区，比如高尔夫俱乐部可以创造一种社会纽带把员工们“捆绑”在当前工作中等等。
在企业招聘员工的几种方式中，对广告招聘、员工或他人推荐、猎头行动等招聘方式进行比较研究发现，通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的。这看上去让人很不可思议。这种社会关系的纽带既然可以成为招聘员工的主要方式，那么同时也可以成为留住员工的重要方式。从行为心理学的角度进行分析，员工可以随时地背叛公司，但是很难背叛自己的社会关系网。当员工通过社会关系的纽带进入公司时，在他们做出离职决定时，也必须认真考虑这—因素。
4.解雇。
事实证明解雇也是一种留住员工的主要方式。人力资源专家们认为，解雇员工是为了更好地聘用人才。但当公司决定要实施解雇措施时，要把更多的注意力放在那些可能难以留下的人身上，借此转移离职欲望不太高的核心员工的注意力，使他们暂时放弃离职的想法，但在随后的时间里必须采取一些针对措施。
5.和竞争对手合作，这在人才领域内是一种好的管理方式。
在上个世纪50年代，美国诸如麦道、洛克希德等大的飞机制造公司在争夺政府订单方面竞争激烈。当一个公司获得合同时，面临的最大挑战就是必须在很短的时间内雇用大批熟练的员工来完成订货合同。而当其他公司输掉订单，或者接到的项目较小时，将面临如何解雇员工的问题。于是许多公司开展人才团队合作，他们相互“租借”员工。输掉订单的公司会向赢得订单的对手出借自己有经验的员工团队，而这些员工仍然属于原来的企业。事实证明，这个方法取得了广泛的收益。输掉订单的公司避免了裁员，可以继续向有经验的员工投资，保持他们的能力以博取将来的订单，并且拓展了出租员工的经验。
由此看来，同行业企业之间合作发展员工和设计职业路径，确实在挑战着传统的人力资源管理——原有的管理策略基于员工是垄断的和私有的资产的假设——但事实上员工只属于市场。
这个社会是一个日新月异、变化纷呈的时代，管理者必须挑战自我，放弃旧的思维方式，不断地采取更富有创造力的管理方式，以留住或解雇他们的员工。那些已经实施这些艰难项目的企业管理者无疑走在了游戏的前面。
