随着社会的发展，企业需要更多的具备多种技能的人才。因此，企业在安排员工培训计划时就要注意培训员工的多种技能。
日本丰田公司就非常注意培养和训练多功能的作业人员，并且取得了丰富的培训经验。丰田公司采用工作轮调的方式来训练工人，提高工人的全面操作能力。对各级管理人员，丰田采取五年调换一次工作的方式进行重点培养。丰田公司规定每年1月1日为进行组织变更日，员工的调换幅度大约在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。通过工人轮换的方式，使一些资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻工人。对于员工个人来讲，通过几年一次的轮换岗位，有利于使员工成为一名全面的管理人才、业务多面手。
岗位轮换制度，又被人们称作职务轮换制，指的是企业有计划地按照一定期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法。这种做法有利于考察员工的适应性和开发员工多种能力。最早出现的职务轮换，以培养企业主的血缘继承人（例如企业主的长子要继承父业等）为目的，并不是制度化的管理措施。在现代企业中，职务轮换被推广应用到更大的范围，成为能力开发系统中一项重要制度。
职务轮换主要适用于以下几种情况：
1.新员工在相关的工艺流程中巡回实习。新员工在就职训练结束后，根据主管对其进行的最初的适应性考察被分别分配到不同部门去工作。为了使新员工尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，通常不马上确定新员工的工作岗位，而是让他们在部门内的各个岗位上轮流工作一定时期，亲身体验各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。这一过程大约需一年左右。
2.为培养“多面手”员工而进行岗位轮换。为了适应日趋复杂的市场竞争环境，许多企业都在设法建立“灵活反应”式的弹性组织结构，要求员工具有较宽的适应能力。这样做的目的是为了当经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实现转移。否则，一旦关键时刻出现大批员工不能适应工作的情况，这对企业将是很棘手的事情。
3.从企业长远发展考虑，为了培养经营管理骨干而进行的岗位轮换。企业的高级管理人员应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。要培养高级管理人员的这种能力，必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且让他们与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。这种轮换以基层管理者为最多，轮换周期也较长，通常为二至五年不等。
