深圳一家设备工业公司材料部有位名叫S君的优秀股长，他十分的精明强干，于是他的科长便交给S君很多工作，同时股长S君还有许多自己的工作，诸如同其他部门协作、自觉建立原单位的管理系统等。S君工作积极、人品好，他的为人和工作业绩深受周围同事的好评。广州企业界权威H君也认为S君是很有前途的。
但是数年之后，当H君再次到这家公司时，竟发现S君判若两人。H君原认为S君已升任经理了，谁知最近才提了一个小科长，并且离开了生产指挥的第一线，由于S君只充当材料部门有职无权的空头科长，没有正经工作，也无一名部下。此时的S君，给人的是一个厌世者的形象。
为什么会出现如此让人意想不到的变化？H君经过调查，了解到了事情的真相，原来十年之间，S君的上司换了三任。S君最初的科长G君，因为S君精明强干，且是个最靠得住的人物，丝毫就没有让他调动的想法。在第二任科长L君走马上任时，人事部门曾向该科建议提升S君，然而，L君经过深思熟虑后，不同意调走S君，并且气势汹汹地答复人事部门，S君是该部门的业务主力，如果把S君调走，势必要给该部门的工作带来最大的威胁，因此造成工作的损失L君是不负责的，L君甚至挑衅地问道：“是不是人事部门要替我的工作负责？”这样以来几乎所有的科长都不肯放S君走，S君只好长期被迫做同样的工作，提升只能不了了之，最初似乎也没有什么想不通的，干得不错。但是，随着时间的推移，S君逐渐变得主观、傲慢、固执，根本听不进他人意见和见解，加之S君已经对本部门的工作了如指掌，就是对部下的意见也不肯听，可以说完全是在发号施令，独断专行，盛气凌人，不可一世。S君这样做的直接结果，就是使得部下谁也不愿意在S君身边长久干下去，纷纷要求调走。如此一来，上司认为，S君尽管工作内行，堪称专家，然而却不适应担任更高一级的职务。也就是因为上司有了对于S君十分不利的这种看法，使S君比同期入公司的人当科长反而晚了一步。所有的这些都使得S君变得越来越来固执，以至于工作出了问题，最终被调离了第一线的指挥系统。
作为一个管理者对于那些能干的下属应该信任他们。管理者虽然向下属布置了任务却总是对下属半信半疑，不放心，这种做法给他的感觉是你不信任他，怀疑他的能力，这样做必然使得员工很难再尽心竭力的为企业工作。
学术界经过研究提出了人的能力饱和曲线理论，认为每个人在某个岗位上，都有一个最佳状态时期。身为领导，要经常加强“台阶”考察，研究下属在能力饱和曲线上已经发展到哪个部位了。这样做的优点是：一方面，对在现有“台阶”上已经锻炼成熟的干部，给他们压担子，让他们承担难度更大的工作或及时提拔到上级“台阶”上来，让他们的才能得到充分的发挥。对一些特别优秀的干部，要采取“小步快跑”和破格提拔的形式使他们大展拳脚。另一方面，对于经过一段时间锻炼的干部要及时调整到下一“台阶”去“补课”，如果管理者在“台阶问题”上，鱼目混珠，良莠不分，在时间上搞“平均主义”，必然要埋没甚至摧残人才。如果该提升的没有提升，不该提拔的却得到了提拔，那就糟了。管理者只有在台阶问题上坚持实事求是，按照人才成长的规律办事，才能够造就一批又一批的优秀人才。
当然，管理者应该注意提拔和重用下属应当适可而止，千万不要超出一定的限度。
曾经在松下公司代理店发生过这样的一件事。该店的社长是一位非常热心的生意人，由于销售额的逐渐提高，公司的业务蒸蒸日上，由一个规模很小的公司，从业人员很快就增加到100多人，但是从那时开始，销售额却没有继续增加，其中原因难以理解。在外人看来很显然这绝对不是因为该公司社长被成绩冲昏了头，以致疏忽大意。相反，这位社长甚至于比过去还更加努力经营，丝毫也没有松懈。
社长为此忧心忡忡，经过认真地研究分析认为：管理者竭尽全力地奋斗，却没有获得好成绩，可能是由于公司过度膨胀所导致的结果。员工三五十人时，公司内上上下下管理者都可以注意到，每一个员工也都能彻底了解管理者的意图及公司的方针，这样全体员工才能有效发挥功能，公司的业绩才得以伸展。但是，由于公司规模的不断增大，现在人数增加这么多，管理者既无法完全照顾到所有员工，同时管理者的意图也不容易让每一个员工都知道，因此即使员工拼命为公司效力，也无法收到100%的效果。这也许是导致公司效率降低的最大原因。
因此，社长决心把公司分成两家。于是前来找松下商量，寻求意见。
当时松下公司对该代理店停滞不前的现状已有些担忧，认为该社长分析的有一定道理，因此松下说：“你的主意很好，我们完全赞成你的想法。请放手去做吧，我们会尽量支援你。”
当时，该代理店也已经培养出一位踏实可靠的主管人才，所以就顺利组织成一家不到30人的新公司，由主管来担任社长，全权经营新公司。该社长除参与重组问题的协商外，依旧全心全意经营原来的公司。
半年多以后，那个社长在原来的公司又开始充分发挥他的经营才干，销售额竟达到新公司分立以前的总销售额，新公司方面也达到了刚刚成立时销售额的两倍。这成果确实令人难以相信，而这些成果正是由该社长的决心与勇气产生出来的。应该承认，人的能力是存在区别的，有的企业经营者用两三名员工时，或许还很顺利，但员工一增加到10人、20人，就无法经营下去。有的经营者在下属增加到50人还不成问题，甚至有人增加到500人、甚至1000人都还绰绰有余。松下代理店这位社长的能力大约是以100人为限吧，可是这位社长了不起的地方，就是他自己能够及时的认识到自己的不足之处。
这对于企业的管理者而讲都是非常重要的。如果这位社长不考虑这一点，不自量力地继续经营扩展，公司说不定早就关门了。事实上，这种“小”时了了，“大”未必佳的例子，可以说在市场的竞争中是屡见不鲜。
人们常常看到，有人当小职员时，工作利落、能力强，但一被提到管理者的岗位，就无法让部下充分尽职，自己的工作表现也不怎么好；或当科长时，是一位很了不起的科长，但一升处长就乏善可陈了，这也就是说，他根本不具备与自己的地位相称的能力。
在过去日本许多单位存在着“年功序列制”，不去考虑每位员工的实际能力，而按照年资作为升迁的标准。于是，升科长或处长的员工沾沾自喜，也受到人家的祝福；可是有谁想到，他本人并没有那份能力，不但给公司带来损失，他自己也承受着无法胜任的痛苦。
如果这位员工能够真正认识自己实力的界限，即使公司说：“你来当处长。”他也会说：“不，当科长我能胜任，但当处长我就能力不足了，所以我绝不接受。”这位员工就有可能不至于失败，而且是个成功的科长。
当一位员工升迁太快时，由于没有足够的积累知识和经验的时间，虽然是升迁，但是却十分不利于员工的锻炼成长。一般来说，一个好的管理人才能够踏踏实实地在各个部门工作，有相当的时间和经验，有协调沟通各类人际关系的熟练技巧，有处理应付各种复杂问题的知识、能力。但是如果管理人才的晋升太快时，将会影响到管理人才的技巧、能力的培养和提高。同时，被人家视为上级特别厚爱的人，也容易招致大家的嫉妒、不满，这种不利于企业内部团结的不良情绪甚至会蔓延到整个公司。不管这种心理失衡存在的程度如何，但毕竟会影响大家的士气，影响工作的正常进行。
当一个人只有50斤的力气时，让他从事70斤的工作就会失败。但如果有100斤力气的人只从事70斤的工作，虽然不会导致失败，却往往会导致人才的浪费，太可惜了。具有100斤之力的人也应对此有正确的认识，至少也要从事95斤的工作才对，不然对自己、对社会都是一种损失。
作为一个企业的领导者只有经常检验部下的能力，让他们从事适合自己才能的工作，才有可能会减少许多不满与牢骚，工作也会得心应手。
