05节 编订好采购数量计划
“要点提示”做好采购数量计划可防止供应中断，避免材料储存过多，积压资金占用仓储空间。
企业的经营自购入原料、物料开始，经加工制成或组合装配成为产品，再通过销售过程获取利润。其中如何获取足够数量的原料、物料，即是采购数量计划的重点所在。因此，采购数量计划是在某一特定的期间内，应在何时购入何种材料多少的估计作业。
采购数量决定流程
采购数量计算
生产计划、用料清单或材料需求计划，以及存量管制卡是决定采购数量的主要依据，因而，可依以下公式计算采购数量：
本期应购数量=本期生产需用材料数 本期期末预定库存量-前期预估库存量-前期已购未入库数量
影响采购计划编订的因素
影响采购计划准确性的要素，具体来说有下列几项：
1.年度营销计划
除非市场出现供不应求的状况，否则企业年度的经营计划多以营销计划为起点，而营销计划的拟订，又受到销售预测的影响。
2.年度生产计划
一般而言，生产计划源于营销计划，若营销计划过于乐观，将使产量变成存货，造成企业的财务负担；反之，过度保守的营销计划，将使产量不足以供应顾客所需，丧失了创造利润的机会。因此，常因营销人员对市场的需求量估算失当，造成生产计划朝令夕改，也使得采购计划与预算必须经常调整修正，物料供需长久处于失衡状况。
3.用料清单
若产品工程变更层出不穷，致使用料清单难做及时的反应与修订，以致根据产量所计算出来的物料需求数量，与实际的使用量或规格不尽相符，造成采购数量过多或不及，物料规格过时或不易购得。因而，采购计划的准确性，有赖于维持最新、最正确的用料清单。
4.生产效率
生产效率的高低，将使预计的物料需求量与实际的耗用量产生误差。产品的生产效率降低，会导致原物料的单位耗用量提高，而使采购计划中的数量不够生产所需。当生产效率有降低趋势时，采购计划必须将此额外的耗用率计算进去，才不会发生原物料的短缺现象。
5.价格预期
在编订采购金额预算时，常对物料价格涨跌幅度、市场景气荣枯等多加预测，甚至列为调整预算的因素，由于个人主观的判定与事实的演变常有差距，也可能会造成采购预算的偏差。
“由于影响采购计划与预算的因素颇多，故采购计划与预算拟订后，必须与产销部门保持经常的联系，并针对现实的状况作必要的调整与修订，才能达成维持正常产销活动的目标，并协助财务部门妥善规划资金的来源。”
06节 确认请购需求
“要点提示”因为确认请购可知使用部门的具体需求而不致发生错误。由请购入证明用途及成本归属，将有助于正确地计算各部门的损益；让请购单位与采购单位分离，这样不仅有助于采购管理工作，而且还可以节省费用。
所谓请购就是由使用部门提出物料需求，因此，在确认请购需求时需注意以下事项：
了解请购部门
通常，请购是由下列部门提出的：
（1）使用部门。一般性物料均由使用部门开出请购单，经采购部门购入物料后，由仓储部门通知其领用。
（2）仓储部门。属于存量管制的物料，由仓储部门按照订购点自行请购，无需征求使用部门的同意（除非此项物料准备停用）。
（3）生管或物管部门。当物料管理电脑化时，则依据物料需求计划及存量管制标准，直接由电脑列印请购单，但仍需经过物料或主管部门签核。
（4）项目小组。当企业进行扩建计划时，或公司订立新产品开发计划时，均由负责此等计划的项目小组开出请购单，以进行扩建或开发事宜。
（5）总务部门。办公用品，通常由总务部门统筹各部门的需求，再集中请购。
请购需注意事项
为避免发生采购标的与请购需求不能完全符合，应注意下列事项：
（1）适当的请购入。请购所需求的内容，应由使用部门或统筹管理的部门填写。
（2）以书面的方式提出。物料的采购，有时牵涉到相当复杂的内容，若仅以口头方式提出要求的条件，不但容易发生沟通上的错误，将来在验收时若与实际的需求发生差距时，因“口说无凭”，买卖双方也会发生纷争，因此，应以“请购单”详载所需物料的名称、规格、料号、数量、需求日期等内容，可使请购的诉求趋于明确与周全。
（3）确定需求的内容。即确实表明物料品质上的一些条件，包括物料的成分、尺寸、形状、强度、精密度、耗损率、不良率、色泽、操作方式、维护等各种特性。
（4）以规格表明示需求的水准。需用部门对品质的要求水准可以用规格表明示。以规格表明示品质的形态极多，包括厂牌或商标、形状或尺度、化学成分或物理特性、生产方式或制作方法、市场等级、标准规格、样品、蓝图或规范、性能或效果、用途等。
（5）盘算预算。需求的内容及水准，常与请购人的预算有密切关系，因此，在提出请购之前，必须先就支付能力与愿意承受代价的上下限加以盘算，以免请购内容超出预算范围。
07节 请购物品“三大”注意
“要点提示”在确认了采购需求后，就要弄明白采购物品的规格及要求。这样，不仅可以提升采购的绩效，而且也可降低采购的成本。
确立请购物品规格
物品的采购，应先依据需求的内容与水准，确立请购物品的规格，这样可：
1.提供买卖双方交易依据
规格能正确地表明采购标的的品质状况，为买卖双方提供交易的客观标准，这样不仅使买方的需求得到满足，而且也能让卖方放心生产。
2.便于核算成本或提供报价
若确立规格后，企业可根据其核算购入的成本确认自己是否有能力承担；供应商也可根据计算所需投入的各种生产因素提供报价，让企业决定是否接受。
3.可扩大报价供应商，达到竞争目的
公平、合理的规格，将使合乎报价资格的供应商增多，企业对供应来源或替代品有较多选择的机会；供应商竞争的结果，也可获得比较优惠的条件。
4.防止弊端，去除投机取巧
明确的规格，可使企业在验收货品时能有客观的依据，以防仓储人员好坏不分，发生舞弊机会；并在供应商预知验收标准之下，不敢“鱼目混珠”，去除投机取巧心态，使企业得到货真价实的货品。
5.提升采购绩效，降低退换成本
明确的规格，使采购人员能迅速确定其供应来源，将来若需重复采购时，就可参考以前的资料。明确的规格也可避免购入品质不符的货品，减少退换成本。
物品规格并非愈严愈好
一般物品的规格可分为主要规格与次要规格。
主要规格就是物品的主要机能，如不明确开列，订得过于简单粗陋，不但失去品质标准的意义，而供应商也无法据之制造，日后交货检验时，买卖双方必生争端。
次要规格就是物品的次要机能，应尽量避免不必要的限制，否则会造成主要、次要规格轻重不分，表面上规格相当严密，实际上则形同指定厂牌，造成垄断的恶果。
“主要规格的制定，应力求清晰与明确，例如机器的产能、材料成分等；反之，次要规格则应具有弹性，避免烦琐严苛，例如机器的外观、材料包装等”。
品质最适的才是最好的
从采购的立场来看，通常是要求“最适”的品质，而不是“最好”的品质，这可分别从适合性与经济性来说明。
所谓“适合性”，是指采购的物品或劳务以符合需求为原则，并非盲目追求最佳的品质，因为最佳的品质未必是最合适的品质，品质太好，甚至造成使用上的困难或重大损失。
目前因劳动力市场劳力缺乏，许多企业纷纷采购设计精良的自动化机器，经此汰旧换新，生产设备的品质是提升了，但企业的主管及操作人员自身能力并没有随着增进，以机械式操作观念与技术来使用数值化、电脑化的生产设备，以致机器效能无法发挥，损失不赀。
由此可见，品质应以适合、可用为原则，亦即针对产品的需求状况、厂商的技术能力，做合理地选择。所谓“一分钱，一分货”，最好的品质必须付出最高的代价，这将促使生产成本上升，削弱厂商的竞争能力。所以，品质的决定，必须考虑“适合性”与“经济性”，“价高质美”与“质劣价廉”都不是最佳的组合，若“物美价廉”不可得，则“适质适价”应该是最明智的选择。
08节 制定采购订货策略
“要点提示”制定采购订货策略，就是要对采购订货的时间、数量、操作方法等进行规范化控制，从而达到对整个库存水平进行控制的目的。
采购订货策略制定的原理，就是要针对各种具体的经营模式，考虑各种具体情况和约束条件，求出使得经营总费用最省的订货参数方案。
制定采购订货策略主要考虑需求者的需求类型、经营者的经营方式分析及选用合适的控制方法这三个方面的问题。以下主要谈两个方面的要求：
“采购订货策略的基本内容包括：什么时候订货，即订货时机；订多少，即是一个采购策略，双是一个库存控制策略这三个方面的内容。”
需求类型分析
其目的是要分析需求者的需求类型，要弄清需求的性质和规律。因为不同性质的需求应当采用不同的订货策略。
分析需求类型，就是要弄清：它是属于什么需求类别，是独立需求还是相关需求？它属于什么需求性质，是属于确定型还是随机型？它属于什么需求分析，是正态分布还是其他分布？
经营方式分析
其目的是要弄清供应商的经营方式。一般说来，供应商的经营方式可分为以下三种：
1.不允许缺货
就是用户的所有需求都能由仓库实行现货供应，不能缺货。不允许缺货，就意味着整个物资供应期间，库存量不能等于或小于0，仓库里总是有现货供应用户。
2.可以缺货
即允许不保证对用户的现货供应，用户来买货，仓库中有现货，就供应，没有现货就不供应，不会实行欠账供应。缺货就意味着整个物资供应期间，库存量可以等于0，但不能小于0.
3.实行补货
补货就是当用户来买货时，仓库中没有现货供应，但是却不丧失这次销售，而是实现欠账供应，答应马上进货，待进货后马上予以补货。补货就意味着整个物资供应期间，库存量能够等于0，也能够小于0，也就是仓库里有现货就供应用户，消除所欠的账。实行欠账供应，并采取赶紧进货的措施，待进货后再补货给用户，消除所欠的账。
09节 不是所有物品都需拟订采购策略
“要点提示”对企业产销活动及成本发生重大影响的物品，需拟订采购策略。
企业产销所需的物品，少者数百项，多者可达万项，因此某项物品是否值得拟订采购策略，可从两个方面来加以考虑：
利润面
1.物品对整个产品的附加价值
附加价值是企业的加工所得，其计算方式如下：
附加价值=生产金额-外露成本
外露成本是指该企业购进其他厂商所制产品或劳务的总金额。
当附加价值为正数时，即表示企业创造了加工价值，对自身乃至整个国民所得有所贡献，这种物品才有取得的必要性。
2.物品成本占总成本的比率
物品成本占总成本的比率越高，不但显示该物品的重要性，对于降低产销成本也将产生极大作用。
供给面
1.物品的供应具有稀少性
（1）人为的因素包括谣言导致抢购性的短缺，铬、钛、钽等策略性物资受到政府管制，以及因为运输困难、国际战争、汇率重大变动等，也会引起料想不到的短缺。
（2）自然的因素是指某些物资用完后无法再制，像七大工业国大量使用的特殊金属，如银、铅、汞、锡、锌、钨和铜。
2.物品技术创新的快速性
高科技产品的创新可谓日新月异，因此也造成了产品与物品的提早报废。例如个人电脑在数年内，由8位元、16位元演进到32位元，不但功能多、速度快、价格也比旧产品便宜。
3.物品使用的替代性
在国际上的研究成果，包括以锡、铅、钯、银合金替代白金和黄金制造电子或电气零件；使用陶瓷来替代金属与塑胶；使用聚合体来替代金属。因此，材料的替代性越高，就越需要研究新来源的供应性，包括可能取得的数量、各种来源成本的比较分析，以及对制造技术及环境影响的评估。
10节 实施采购策略应视情况
“要点提示”当采购企业居于优势时，应采取压榨策略；当供应商居于优势时，应采取多角化策略；当双方势均力敌时，应采取平衡策略。
采购企业占优势
当采购企业居于优势时，通常会采取压榨策略。此时，采购企业的行动方针如下：
1.数量
采购企业应将采购数量分散给几个供应商，避免“情有独钟”，只向一家供应商进货。
2.价格
采购企业可对供应商施加压力，迫使其降低价格，不过采购企业施展此手段时，应适可而止，避免造成供应商的反感或报复。
3.合约期限
由于来源众多，采购企业应以采购现货为宜，不需要与供应商签订长期合约，以免受制于人，丧失选购的主动权与时机。
4.新供应商
除了与现有的少数供应商继续交易之外，对于有意来往的新厂商，也应保持联络，将新厂商的基本资料或报价单留存。
5.存货
采购人员可以要求供应商提高送货次数，以协助仓储单位降低存货。
6.自制
由于购买容易，且因供应商竞争价格公道，采购企业就不必自行设厂制造自己所需的物品；否则必然增加投资支出。
7.替代品
采购企业对于现在采用的物品虽然尚称满意，但若有供应商提供替代品，则不应放弃接触的机会，应尝试采用。
8.运输
请供应商承担物品运送或储存的责任，以减轻运费或仓储成本。
供应商占优势
在供应商居于优势时，采购企业通常宜采取多角化策略。
1.数量
由于采购企业不易取得所需的数量，若分别向多家厂商采购，因不是其主要顾客会频遭拒绝。因此，若能集中数量向一家采购，使供应商有“道义责任”，比较能够支援采购企业所需数量。
2.价格
采购企业应尽量采取低姿势，不主动与供应商洽谈价格，以免供应商借机抬高售价，使居于弱势的采购企业，全无招架之力。
3.合约期限
由于供应来源有限，且竞购者众多，故采购企业应设法与供应商签订长期合约，以免市场供不应求时，造成现货采购不易，甚至“有行无市”的窘境。
4.新供应商
除了尽力维持与现有供应商关系外，采购企业应积极寻求新的供应商，如此一来，才有筹码与原来的供应商抗衡；否则只有任其宰割。
5.存货
由于货源短绌，采购企业应保有安全存量，以防供应不足，导致产销活动受到不利的影响。甚至在价格可能有攀升之虞时，进行投机性采购，堆积大量货品，以备不时之需，也可为将来获得廉价的原料。
6.自制
由于供给缺乏保障，采购企业应加强对所需物品供应能力的开发，设法做到“自给自足”，无需仰仗别人。当采购企业有剩余生产设备时，也可以考虑转变用途，制造自己需用的物品，取代外界的供应。
7.替代品
采购企业鉴于当前采用的物品无论在数量、品质、价格等方面，均不甚满意时，应积极寻求替代品。
8.运输
采购企业可以自备运输工具前往供应商处提货，以防供应商拖延交货时间，或将货品交与其他竞购者，必要时，甚至可以派员至生产者工厂抢运。
势均力敌
当买卖双方对抗的结果，势均力敌难分轩轾，此时采购企业应采取平衡策略，其行动方针如下：
1.数量
若采购企业对供应商的数量分配并未发生短缺现象，则应保持现况；若有厂商发生迟延交货或数量不足，则在寻求其他厂商的供应承诺后，才谨慎地转移数量。
2.价格
采购企业可伺机协商，要求供应商降价。
3.合约期限
采购企业可以兼取现货及合约采购。比如原料的取得比较困难，但价格易生波动的物品，即以长期合约采购为主，确保来源；但也保留一部分数量向现货市场采购，以便能获取特别廉价的来源；或因市场需求变化较大，则以现货数量来调整采购数量的过与不及。
4.新供应商
由于现有供应商对公司有足够的抗争力量，未能完全符合公司的利益，因此可就新的供应商择优选购，替代比较不利的来源。
5.存货
买卖双方的实力原本不相上下，一旦供需情况发生改变，必将破坏均势而使一方暂居上风。因此，采购企业为防患未然，应保持相当存货作为缓冲，以免在变局下无力与供应商持续抗衡。
6.自制
若买卖双方尚能和平共存，则采购企业无自行设厂制造所需物品的必要；但若是长期以来买卖双方关系日渐恶化，则采购企业应“未雨绸缪”，进行自行开发、制造。
7.替代品
为突破对供应商在抗争上的胶着状况，可把握机会采用替代品，造成优势。此举对现有用品的供应商必能产生压制作用。
8.运输
若由采购企业安排运送比较经济，则可选择性地要求自办或促使供应商降低费用。
11节 利用多家供应可降低风险
“要点提示”分散供应虽然可降低风险，但也损失了数量折扣。采购企业需用数量庞大，供应无法单独供应时，应采取多家供应。
所谓“多家供应”即分散来源，将采购数量分配给数个不同的供应商。
多家供应特点
1.优点
多家供应通常具有下列优点：
（1）供应商竞争，交易条件较佳。由于接纳较多的供应商，使其产生危机意识，造成竞争，因此会以较佳的条件提供给采购企业，以争取交易的机会。
（2）来源分散，不虞中断。供应商能否如期交货，除了本身的制造能力与交货意愿外，经常受到其他不可抗力因素的影响，例如火灾、水灾、政府干预、原料短缺等等，因此，多家供应可以分散采购风险。不过，分散来源不但在国内采购要做地理上分布的考虑，甚至在国外采购也要考虑不同的国籍及政治立场。
（3）市场情报较多，有利于掌握趋势。若只向一个供应商采购，则很容易受其“片面之词”的影响，不利于公司的采购决策。
“若和许多供应商有来往，因各家所提供的情报未必一致，对于采购企业研判将来的供需趋势较有帮助。甚至，若能与未和公司有交易的其他供应商保持联系，更能提供客观、有利于买方做正确判断的资讯。”
（4）较易获取产品专业知识。与多家供应商维持来往，各家必尽量宣扬其产品的独特性，以博取持续交易的机会，采购人员也可借此虚心求教，充实产品的专业知识，并对各供应商产品的优劣点了如指掌，有利于选取最适当的品质。
2.缺点
至于“多家供应”的缺点，有下列各项：
（1）分散采购，损失数量折扣。由于将需要量分配给许多供应商，形成“化整为零”的结果，因此每一供应商的采购量都相当有限，可能无法享受折扣的优待。
（2）买卖双方缺乏依存关系。由于供应商并非采购企业惟一的供应来源，因此对采购企业并无道义责任，当采购企业需要增加供应数量，而供应商能力有限时，可能纷纷推诿给其他的供应商，不愿全力支援。
（3）增加交货管理的负担。供应商较多时，一旦发生缺货，就会纷纷走避，当市场供过于求，又争先恐后地抢交货品，因此交货管理当然比只有一个供应商来得困难。
多家供应适用状况
“多家供应”较适合实施于下列状况：
1.主要原料或物品的需用数量庞大
主要原料对维持正常的产销活动，几乎是不可一日或缺，否则其所引发断料停机的损失将相当可观。因此，有必要分散采购，以降低供应风险。
比如石油关系“国计民生”甚大，若一旦中断，必会妨碍生产事业的发展，而人民“行”的问题，恐怕更难解决。因此，中国石油公司采取“多家供应”的策略。
2.供应商无法独立供应
当采购企业需求的数量超过供应商的生产能量或供应能力，采购企业不得不转向其他供应商以弥补不足之数，因此就造成多家供应的现象。
3.规格标准化的物品
若采购企业所需求的物品，是供应商的专利产品或特殊设计，换言之，“只此一家，别无分号”，则采购企业绝不可能向其他厂商采购。因此，标准化的产品才适合多家供应，虽然“厂牌”不同，但是品质必然相近，在混合使用时，才不会发生规格不符的事情，不过在实施多家供应的做法时，经常会面临数量分配的问题，即所谓“不患贫，患不均”。因此，除非供应商之间的销货条件不同，采购人员若能以各供应的产能为基础来分配采购数量，必能杜绝无谓的纷争与困扰。
12节 联合采购能获得优惠价格
“要点提示”当买主势单力薄时最适于联合采购、汇集同业或关系企业的需要量一起采购可获得优惠价格。
联合采购特点
所谓“联合采购”，即指汇集同业或关系企业的需要数量，向供应商订购。
1.优点
联合采购主要有下列各项优点：
（1）统筹供需，建立产销秩序。由于通过同业公会来进行联合采购，因此对厂商的生产、库存以及需求状况有全面性的了解，进而实施计划性采购，有助于维持产品的产销秩序。
（2）联合采购，价格优惠。由于联合采购数量庞大，通常都会引起投标厂商的激烈竞争，因此价格特别优惠，也可降低参与厂商的采购作业成本。
（3）促进同业合作，达成经济外交。由于各厂商参与同业联合采购，建立了合作的基础，有助于平时交换情报，提高采购绩效，塑造了“同行不再是冤家”的美誉。
2.缺点
联合采购也有下列各项缺点：
（1）采购作业手续复杂。由于参与的采购企业很多，因此联合采购的过程需要许多的沟通与协议，手续复杂，主办单位必须煞费周章。
（2）采购时机与条件未必能配合个别需要。有些采购企业库存稀少，故希望到货时间越快越好；反之，库存量大的采购企业则希望越慢越好。另外，有些采购企业的财务能力，也无法配合联合采购的付款条件。
（3）造成联合垄断。有的企业可能利用联合采购，控制进出货品的数量，达到操纵市场价格的目的，形同联合垄断，对消费者或下游企业造成不公平的交易。
联合采购适用情形
“联合采购”对于下列情形最为适用：
1.进口管制下发生紧急采购
这是指在政府管制货品进口的情况下，一旦国内数量供不应求时，需要向国外紧急采购，因此政府核配特定的进口数量，并予以分发。但有些分配数量较小的厂商，无法引起国外供应商报价的兴趣，因此必须“积少成多”，进行联合采购。
2.供应商市场，采购企业势单力薄
供应商经常利用采购企业势单力薄，各个击破，造成竞购的现象而坐收暴利。因此采购企业必须“同仇敌忾”，联合起来成为一个大的买主，以获得谈判上的优势。
13节 外包适用情况
“要点提示”由于采购企业缺乏自制能力，即将需求的物品委托其他企业依图面或规格承制。
所谓“外包”，即根据买方的图面或规格，将所需求的物品委托其他的企业承制。不过，广义的采购应包括“外包”。外包与采购在实务上有许多不同之处，如下表所示：
外包最适合于以下列情况：
缺乏自制设备或产能不足
这是指买方没有自制的能力或能力不足，必须以外包或采购外界的数量，来满足自己的需求。
来源众多，成本合理
若供应商甚多，随时随地能以合理的价格采购物品，则买方无设厂自行制造的必要，应以采购或外包来满足需求。
临时性需求增加
在销售旺季，临时性需求增加，宜以向外订购来应付此额外的数量，若设厂制造，在淡季时必然使得生产设备投闲置散。
专业化产品
例如为办公室自动化所需求的电脑，应向电脑厂商订购为宜，若自行产制，将遭遇技术、销售等问题。
产品结构复杂
若产品是由许多的零件组合而成，而各项零件的制造都有它独特的技术或材质，买方自然没有完全“自给自足”的能力，至少仍有部分需要向外订购。
依法不得自制
例如供应商的产品依法享有专利权，或政府公卖的产品，买方不能设厂制造，只有向外界购入或委托制造。
14节 租赁适用情形
“要点提示”以支付租金方式取得物品的使用权，可符合承租人的财务能力。
所谓“租赁”，即以租赁方式取得物品的使用权，定期支付租赁费用，直至终止租赁合约为止。
优点
通常来说，租赁有如下优点：
1.租金固定，控制支出
由于定期支付固定的租金，因此便于买方支付能力的安排；若租用机器，则使用机器的零件损耗，不必由买方负担，避免额外的支出。
2.维持或更新机器的效用
由于承租的机器所有权仍属出租单位，因此会设法维持良好的使用状况，而且若有新型的机器推出，买方有权利要求汰旧换新。因此租赁方式可确保机器的使用效果不因时间延长而降低。
3.维修、服务较佳
为使承租机构获得满足，以便将来租赁到期能够续约，出租单位必定提供快速的维修与良好的服务态度；否则难逃期满退租的恶果。
4.不虞中断使用
当使用过程中，若机器严重故障或毁损时，不必等待修复，即能由出租单位另以其他机器随时替补。
5.续租或买入极有弹性
若租用情况良好，则买方在合约到期时决定续约；若不满意，则可断然停止租约。且依照一般租约，承租人对于折旧期满的机器，均有优先承购权的约定。
6.减少资本支出
由于没有物品的所有权，故不必支付巨大的购买成本，因此节省的资金利息即可抵付一部分的租金。
缺点
“租赁”也会产生下列的缺点：
1.来源短缺时，承租不易
当物品的来源短缺时，不是造成租金大幅上涨，就是使承租机会不大，增加使用上的困扰。
2.租金固定，不符合经济原则
由于使用量不大时，租金亦无法随之降低，反而增加承租人的使用成本，显然不符合经济原则。
3.无法增加资产价格
由于租金是以费用报支，不但会降低当期的净益，且无法记入资产账户，提升企业的总价值，提供作为金融机构贷款的抵押品。
4.长期使用计划较难稳定
若出租单位在期满时刻意收回，对于计划继续使用的承租人将产生不便。
适用状况
基于前述的优、缺点，“租赁”适用于下列状况：
1.资金短缺的企业
由于“租赁”方式只要定期支付固定的租金，即可取得物品的使用权，可以避免一次支付巨大的资金以取得物品的所有权，颇适合资金短缺的企业。
2.功能日新月异的物品
有些高科技的物品，经常推陈出新，而新产品不但功能优异，使用成本反而降低，且符合企业成长的需求，故对于日新月异的物品应以租赁为宜。
3.满足短期需求
对于使用次数甚少或为满足短期的需求，以租赁物品为宜。例如出国旅游时租用汽车。
4.物品尚在试用阶段
对于物品的真正效能尚无法确知，或对自己的需求尚无法确认，则以租赁为宜。待经过一段时间后，确定了物品的效能是否符合需求，或需求究竟是临时或长期的，再决定是否购买或继续租用。
5.非经常使用，且价格昂贵的物品
例如结婚用的礼车，一生可能只使用一次，若耗费巨资购入，并不符合经济原则。
6.只租不卖的产品
例如由政府所开发的工业区土地，为避免土地炒作，通常规定“只租不卖”。
