15节 减低采购成本的关键工作
“要点提示”成本降低虽然可通过许多方式达成，但是，在进行成本降低的同时，必须考虑在不影响品质的前提下，做最有效、最关键的工作。
采购人员应定期对产品规格的成本和好处进行深入审核，其中包括对竞争对手产品的细目分类。进行审核的时候，应使用一套整合系统将采购、市场、销售及生产部门的策略联系起来，从而确保规格变动方面的决策能够很快得到实施。另外，对采购战略至关重要的工作是对供应商成本结构及其业绩进行分析，并在此基础上进行谈判。在实际操作的时候，采购人员必须：
（1）区分谈判中应提出的事项。
（2）明确成本削减及提高质量、服务等级的目标。
（3）明确谈判要点及可行的转换战略。
（4）以转换成本、供应商的数量及公司对降价目标的信心等为出发点，选择一个谈判的策略。
（5）制定一个循序渐进的谈判计划，明确何时应由高级主管人员亲自出面。
（6）以条目清晰的检查要点对供应商的产品及服务进行监控，从而确保供应商不断地得到提升。
如想确认采购成本是否已降到最低了，并且确保与供应商的谈判已到了最强硬的底线，那么可以提出以下这些问题：
（1）上一次企业为最重要的原料来源寻求可能的其他选择是什么时候？
（2）上一次更换供应商又是什么时候？
（3）企业的规格是否与其提供给消费者的价值相一致？
（4）这些规格是否毫无必要地限制了供应商的范围？
（5）是否了解重要供应商的成本结构、造成成本起伏的原因及供应商的利润额？
（6）是否知道供应商在为企业服务的过程中有多少收益？
（7）是否知道对企业来说供应商有多重要？
（8）企业的供应商是否愿意一起降低成本？
16节 弄清采购物品质量
“要点提示”采购物品质量是采购人员进行采购时需要掌握的关键问题。
就企业而言，应该确实掌握顾客的需求，而进行精确的设计，并要求生产部门制造符合设计质量的产品，以争取顾客。对采购人员来说，使用原材料及零部件从事制造产品的生产部门就是采购部门的顾客。为了满足顾客需要，采购人员必须促使供应商透彻了解企业的设计质量，以期采购的物品，符合生产部门的要求。基于此，采购人员必须弄清所购物品的质量。
质量构成要素
1.功能
功能是质量要求的最基本要素。决定所需物品时，首先必须考虑其功能，如机具的效能或使用的范围等，均应以确能适用为原则。因而，在采购物品之前，必须先对拟采购物品的功能或用途作深入了解，才能订出合宜的规范，寻找适当的供应来源，计算成本或估量价格。
2.寿命
质量的好坏，对物品或机具设备的使用年限，具有一定的影响。现代建厂计划或机器设备购置，其价格的核算，多采用“生命周期成本法”，该法由美国国防部于1965年6月正式推行，现已成为一般企业或政府采购的基本法则之一。
3.稳定性
质量的稳定性，一般包括内在的与外在的，前者主要重视性能的稳定，如生产效率或速率、温度及各种物理或化学特质的变化性；后者则注重外观的稳定，如形状结构、颜色以及使用的控制等。一般稳定性高者，即显示其质量佳，采购时除在报价时应要求供应商提出规格或性能说明外，必要时应作实质测试。
4.安全性
安全性所考虑的范围，除重视采购物品本身的安全设计或本质上的安全度外，也要注意该项产品在投入生产或使用时，有无危险，对环境可能污染危害的程度，预防措施及费用负担等。
5.时尚性
在采购时，应注意所采购物品，是否为落伍产品；能否迎合现代化潮流，适应大众需要。因现代科技日新月异，各项物品不论机具或原料、生产方式、性能结构等，经常有所改进，对市场推广应用、营业利润等，都有一定的影响。因而，采购作业，也应把时尚性列为质量的主要因素。
质量表示方式
物品的质量一般是用规格来表示的。这样，不仅适合生产的需要，而且还可作为交货验收的依据。
从技术层面看，规格可分为主要规格与次要规格两类：
1.主要规格
主要规格是指形式、吨位、性能、成分、用途、纯度、韧性、拉断力以及其他足以影响使用的规范。
2.次要规格
次要规格是指厂牌及形式等的补充说明，不参加比价的零件项目单价及其他与使用无关者。
“规格内容除包括产品或劳务的名称、尺寸、材料成分、强度、精密度、耗损率、不良率、色泽、表面处理、性能要求、重量、容积、安全保护、包装方式和单位包装量、标示内容或方法、验收要项、检验方法、允收水准、结构蓝图及交货安装等各种质量（硬件）的特性外，还包括各种服务（软件）的特性，如服务效率、服务质量、次数、地点、方式、技术资料文件等。也就是说，规格是买方将采购产品的要求质量及一切条件告知卖方（供应者）的文书说明，也是验收时可否予以接收的依据”。
17节 物品质量控制标准7要素
“要点提示”物品质量控制是指为达到质量要求所采取的作业技术和活动。企业在采购时只有制定完善的质量控制标准，才能使质量纠纷得以避免或迅速解决。
凡是采购的材料，零部件及总成本，均成为企业产品中的某部分且直接影响产品的质量。包括校正与特殊制程等的服务质量应加以考虑。物品质量控制标准至少应包含下列要项：
规格、图样与订购要求
采购得以圆满完成，始于对采购物品要求项目的明确叙述。这些要求通常包含在给供应商的合约规格、图样及采购订单内。
采购业务应拟定一套合适的法则，以确保供应物品的要求，得以明确叙述、沟通，而最重要的是要完全为供应商所了解。这些法则可包含拟订规格、图样及采购订单，以及下订单前买卖双方洽谈等的书面程序以及其他适合物品采购的方法等。
“采购文件应将所订物品资料详细载明，可能包含式样与等级的精确鉴别、各种检验说明及适用规格、所应用的质量系统标准这三个要项。并且，采购人员在发送任何采购文件之前，都应复核其正确性与完备性。”
合格供应商选择
每一家供应商应展示其能力，完成所供应的物品符合规格、图样及采购订单所有的要求。
确定此种能力的方法，可采取下列任何组合：
（1）现场实地评鉴及评估供应商的能力及（或）质量系统。
（2）样品评估。
（3）类似物品以往的记录。
（4）类似物品测试的结果。
（5）其他使用者公开的经验。
质量保证的协定
对供应商所负的质量保证责任，应与其达成明确的协议。供应商所提供的保证，可按企业信赖供应商的质量保证系统、随货提送规定的检验/测试数据或制程管制记录、供应商作百分之百的检验/测试、供应商逐批抽取样品做允收检验/测试、按企业规定实施正规的质量保证系统、企业信赖接收进料检验或厂内筛检无任何规定等这几项变化进行操作。
保证条款应与企业经营的需要相称且避免不必要的成本。对于某些状况，可能涉及正式质量保证系统时，可包含企业和供应商物品保证系统作定期的评鉴。
验证方法的协定
对于是否符合企业要求而查验的方法，应与供应商拟定一个明晰的协定，此协定也可涵盖为求进一步的物品改进而交换的测试资料。所达成的协定可将要求条件及检验、测试或抽样方法在解决上的困惑减至最少。
解决物品纠纷条款
与供应商应拟定各种制度及程序，以解决质量纠纷。所订条款应包括处理例行性与非例行性等事情。不过，最重要一点就是企业和供应商对于影响质量的事情，必须有改善沟通渠道的条款。
接收检验计划与管制
应建立适当的方法以确保经接收的物品有适当的管制。这些办法应包含隔离场所或其他合适的方法，以避免不合格物品不慎误用。
接收检验执行的程度应审慎规划。检验为必要时，检验水准的选择应考虑总体成本。
此外，如决定实施检验，必须仔细选择受检的特性项目。
在物品到达前，必须确定所需的工具、量规、仪表、装备器材均已备妥，且经适当的校正，并有足够训练有素的检验人员。
接收质量记录
应保持适当的接收质量记录，确保以往的资料完备，这样就可以评核供应商的绩效与质量趋势。
18节 物品规格设计4原则
“要点提示”物品规格是描述物品各方面要求的图纸、样品、技术文件们的结合、或其他具有同等效力的东西。它是供应商进行生产的依据或标准，也是企业的来料检验部门所依循的标准。所以，采购人员必须明确物品规格的设计原则，以便对控制物品质量有更好的把握。
物品规格的制定作业，虽是工程或技术人员的责任，但为了所制定的规格符合采购要求，采购人员对规格的制定，应加留意，并提供适当的建议。物品规格设计的原则如下：
通用原则
一般性物品应尽量采用国际性及通用性的规格。因为：
（1）符合标准化要求，可保证质量优良。
（2）假如不使用通用规格，必须特别加工，势必提高物品的价格。
（3）容易把握来源，后续补充也容易。
新颖原则
规格设计力求新颖，并以适应新发明原料及制造方法为原则。因为：
（1）利于后续补充，旧物品可能不再供应。
（2）符合时代要求，旧物品性能落伍，一遇市场变动，必须被淘汰或沦为二流物品。
标准公差原则
规格须有合理的公差。因为：
（1）易于获得。无合理的公差，供应商多不愿承制。
（2）可获较合理的价格。无公差的物品，供应商无交货把握，必提高报价以避免风险。
（3）可迅速交货。有合理公差，容易掌握制作质量，容易控制时效。
主要规格及次要规格的区分原则
主要规格力求清晰与明确，次要规格应具有弹性，避免苛求。其理由：
（1）主要规格，就是主要机能，如不明确开列，订得太过简单粗略，非但失去设定质量标准的意义，而且供应商亦失去制造的依据，日后交货检验，必生争端。
（2）次要规格，就是次要机能，避免有不必要的限制；否则就会变成主、次要规格轻重不分，表面看来光明正大，实则形同指定厂商，一般供应商无法供应。
19节 确定订货数量应考虑因素
“要点提示”适当的数量是指对买卖双方最为经济的数量。所以，对买方来说是经济的订货数量，对卖方而言为经济的受订数量。经济的订货数量视材料或零配件不同而不同。
采购人员不能以请购单所写的数量，照单作为订货数量，而应充分考虑以下因素：
来自采购批量大小的价格变化
一般是数量越多，价格越低，因为供应商不需换模、重新安排作业等，一次加以生产，而搬运工作也能一次完成。
库存量变化
要拥有多少库存，基本上除涉及经营方针之外，也视材料或零配件的不同而异。为了保管而须占仓库的货品，有必要尽量减少库存。另外，容易老化或变质的货品，只要少量存放即可。
资金是否充裕
资金的宽裕度，若合起来订货较为便宜，但若资金拮据则不宜合起来订货。
另外，资金或许还不至于那么紧迫，但若新的工厂建设，或机器设备的增设，需要资金时，订货数量也将受到限制。
订货次数
订货单的填制，次数越多，所花费用越大。尤其是价格低的货品，零零碎碎的订货，办手续所花的成本恐怕会高于物品本身的价格。
管理费用
1.采购费用
采购费用主要包括人事费、消耗品、通信费、差旅费、交通费等，也应充分考虑。
2.用于议价的费用
即与卖方讨价还价的费用。
3.库存维持费用
为了保管所需的设备、搬运、老化、减耗、破损等损失的费用。
4.库存投资的利息
为购买库存品的资金所付的利息。
5.保管占地面积的费用
建筑物的折旧、维护费、光热费用等。
6.仓库部门的人员费用
从事物品收受、保管、领出等工作的人员的薪资。
7.折旧
对设备或机器折旧所提的费用。
消费量
每天的使用数量不多，但视为交易的单位，没有达到一定的数量无法订购时，务必凑成最小的交易单位才行。比如，铜线必须要有5千克或10千克之一卷（Spool）作为交易单位。
备用材料的有无
进货延迟时，若备有融通使用的材料则订货数量不必多。
材料取得的难易度
由于具有季节性因素，仅某一季节才能上市的材料，也只好集中在一起订购。
生产管理方式
采用Justin Time之类的生产管理制度的公司，其订货数量必然限于最小。
订货到进货的期间
假如不考虑到卖方的制订生产计划所需的期间、生产所需期间、运输期间、验收期间来决定订货的数量则会发生缺货损失。
生产、捆包、出货的一般交易单位
假如少于此一交易单位会发生无法进货或延误进货等事情。
保管设备
缺乏充分的保管设备的场合或保管场所有余裕的场合，其订货数量也不一样。
市场状况与价格倾向
由于市场景气而价格会变动的如：非铁金属（铜、铅、锡、镍……），贵金属（金、银、白金……）。对上述的货品，判断其价格会上涨时则要成批地订货。
考虑以上许多因素之后，掌握最经济的订货数量并加以修正后决定。
所以，采购人员除了专业知识、经验之外，尚须经常掌握有关生产状况、将来计划等的信息或资料。
另外，对交易对象的现状或未来的动向也需充分了解。
20节 寻找合适订购方法与数量
“要点提示”在确认了采购需求后，就应寻找合适的采购方法和采购数量，以期控制企业成本。
以定期订货的方式决定订货数量
1.定期订货的步骤
（1）订货（下单）的时期定为一星期或一个月。
（2）在该时点预测消费数量。
（3）算出订货数量。
2.计算公式
订货量=（订货周期 调度期间）×消费预订量）-现在库存量-现在已订货的未进货量 安全库存量
之所以要加上安全库存量，是因为可能在调度期间需求会增加或调配期间会延长而需要预防库存短缺。
以定量订货的方式决定订货数量
1.决定经济的订货数量
如前所述，计算经济订货量。
2.决定订货点
订货点=平均消费量×调度期间 安全库存量
其中，平均消费量为年生产数量的月平均量。
寻找适当的订货方法与数量的步骤
1.首先决定最适订货方法
订货品目一决定，首先要考虑采取定期订货方式还是定量订货方式。
若价格高，库存负担大，具有设计变更的危险且调度时间长者宜采取定期订购方式；若价格低，库存负担少，经常有需要，务必要有一定数量的库存者，宜采用定量订货方式。另外，以虽然需要的预测不容易，却很少会成为呆料的货品为主。
2.再度查核订货数量
订货方式决定了订货数量，所以有必要再度对以下各项予以查核。
（1）预测将来的价格是否会上涨，若上涨则增加订货数量。
（2）预测将来的价格是否会下跌，若下跌则减少订货数量。
（3）数量折扣率如何，若增加数量，价格会更加低则增加订货数量。
（4）存于仓库是否会劣化，若劣化时则该减少订货数量。
（5）有无季节因素。非生产季节，价格就会上涨时应增加订货数量。
（6）是否小于一般交易单位。为符合一般的商业习惯应增加订货量到一般的交易单位。
21节 购适当时间决定因素
“要点提示”若物品计划与采购事项的进行时期过早，则增加物品库存量、造成大量资金积压的损失；若物品计划与采购事项的进行时期过迟，则存量不足，生产线常待料停工，严重影响产销的顺利。
何时进行采购，何时计划进厂，到生产的顺序十分重要。因此决定采购适当时期是十分重要的，应预先加以计划。
一般来说，采购适当时间因不同的采购方式而不同，常见的情况有如下几种：
现用现购物品
（1）须由物品需用日期起，倒算出合理的购备时间，以决定适当的采购时间。
（2）在以最佳成本为原则的前提下，采购时间的长短，须用公式计算出来。
“购备时间是指从开始请购物品到物品进厂检验收货完备所需要的时间叫购备时间，购备时间包括：处理订购单的时间、供应商制造备货的时间、运输交货的时间及检验收货的时间。”
有存货控制
在存货控制的情况下，则按照存量控制的方法来决定采购时间：
（1）在定量订购制下，当某项物品到达订购点时，即为适当的采购时间。
（2）在定期订购制下，每隔一定时期，即进行采购。
22节 应确保交期
“要点提示”交期是采购作业中最重要的因素。惟有能够确保货期，才算是成功的采购。这样，以最低的成本达成生产。
交期的延迟，毫无疑问会阻碍生产活动的顺利进行，对生产现场与其有关部门将带来有形、无形的不良影响。但也有人以为交期延迟不好，提早交货则很好。事实上，这两者都会增加成本负担，因而能否确保交期，对经营效果有很大影响。作为采购人员，应做好交期管理，主要通过以下途径：
排除障碍
在生产的过程中，还会面临未能预想到的障碍，如机器设备的故障、作业人员的生病、材料入库的延误等。
要排除这些障碍，选定适当的供应商来订购很重要，其次应设定现实可行的货期；努力建立货期的权威；谋求货期延迟比率的降低等，以缔造绝无仅有的延迟现象；否则不容易引起严守货期的意愿。即心理上会有“别人都在延迟的话，我也……”。
最重要的莫过于双方的沟通与追查的时宜。最常见的有已到交货日期才去确认能否实现，这种做法，到了当天才知无法进货，是无法补救的。
所有的制品几乎不可能在交货日期一次制造完成。因此，未能准时交货的情形，通常都是在此之前的生产过程有了计划与现实上的出入所致。
查核进行状况
假如，采购员期待按照日程进货，则订了货之后，有必要有计划地追查进行的情形。
比如，需要查核以下事情：
（1）是否已分发图面、规范。
（2）模具、治工具是否已完成。
（3）材料进货了没有。
（4）支给品是否已给。
（5）机器加工完了没有。
（6）电镀、涂装完成否。
（7）是否已着手零件或机器的装配。
（8）总装置何时开始。
【每次订货均应填写“订货进度管理表”并加以查核，据此来管理交期进度，则快要延迟时能迅速采取对策，能够按照日程取得物品。
另外，不可让下单方的因素成为延迟货期的主要原因。】
具体的做法，可活用“订货进度管理表”，但切忌遗漏应查核的项目。
23节 采购下单阶段控制要点
“要点提示”采购人员在下单阶段应核实供应商是否有能力独立承担该批货品，对产品规范有无疑问等问题。
图面、规范
（1）确认有无分发。已分发时应决定如何分发，进而予以追踪；未分发时应确认如何分发，决定如何分发，并调整货期。
（2）有疑问时或供应商有所质疑时，应详加调查。
（3）确认有无有关的图面、规范。
（4）有必要由供应商提出图面、规范。
①予以承认时，对图面、规范的提出加以追踪。
②所提出的图面、规范不完备时，要求其修订并予追踪。
③新设计时，与技术部门的协调情形，应予追踪。
支给品
（1）掌握支给预定日。
（2）调整支给预定日与货期，调整支给预定日与供应商的生产能力，调整生产批数与支给批数。
模具、治工具
（1）自制或交由他公司制造，应与请购部门协商。
（2）掌握进货预定日，调整进货预定日与货期，调整进货预定日与供应厂商的生产能力。
（3）模具、治工具的性能、程度等决定要符合最合适的经济成本。
取得困难的材料对策
1.所指定的材料不易入库的主要原因
由于是特殊材料，不知应由何处取得；调度期间长，易耽误货期；规范不明确，无从找起（不知制造厂在何处）；不是JIS规格，货品少或缺货，缺少资金；交易单位（量的单位）太少或太多；所要求者超出市场的一般规格或品质；能够购得，但没有检查设备，无法保证品质。
2.对策
（1）要与供应厂商周旋。
（2）手边有材料时要支给。
（3）指定替代或代用材料。
掌握供应商的能力
（1）负荷状况的调查（人力的）。负荷的总重与能力一致时，仍要确认每一批的货期是否有勉强之处。
（2）设备、机械能量的调查（物的）。
24节 采购进行阶段控制要点
“要点提示”在采购进行中，图面若修订则应迅速告知供应商；若因管理不善或发生不可抗力时，采购人员可当即采取措施。
图面、规范
（1）确认有无不实、不备的事情。
（2）图面有了修订时，迅速通知并予确认，核对试制图面与正式发行图面。
（3）反复的制品要确认其版数。
（4）不清楚的地方要随时予以回答。
（5）若对方提出无法按照指定制造时，应详加调查并予回答。
支给品
（1）确认有无按照预定支给。
（2）延迟时要调整货期。
（3）确认有无不良、不足、疏漏、现品相异等情况。
（4）按照指定的支给而尚发生不足的场合，采取以下的措施。
①发生原因出于供应商（不良品的发生、损失、损伤），办理再支给手续并予追查。
②发生原因出于订购商（指定数目的错误，添加率过低）应与关系部门接洽，办理追加支给的手续并予追查。
③发生了需要中断或取消订货时的处置对支给品的收回及收回不足部分，办理清偿手续并予追查。
模具、治工具
（1）确认能否按照预定入库。
（2）延迟时，与关系部门接洽，决定对策并调整货期。
（3）制造完了，有必要检查时，办理检查手续并予追查，对不合格的模具、治工具决定对策。
（4）当获取供应商的产能无法制造时，与关系部门接洽以决定对策。
（5）获知图面、规范不完备时，迅速决定如何处置并予指示。
材料
（1）确认有无按照预定入库。
（2）对未入库部分予以追查，并决定对策。
（3）从中协助供应厂商，若有材料时则预支给。
（4）调整预定日与货期。
25节 采购生产阶段控制要点
“要点提示”采购人员在此阶段应看模具、治工具或设备、机器有无故障；保有工数是否剧减；有无自然灾害或倒闭等情况。
模具、治工具或设备、机器的故障
与有关部门接洽并决定对策，进而调整货期。
保有工数的剧减
由于病伤而发生缺勤，或由于和其他货品发生竞争，或与其他公司所购货的货品发生竞争时：
（1）要求加班。
（2）与其他货品调配。
（3）改换其他供应商。
（4）改为自制，然后，调整货期。
火灾、风水灾害
遇火灾、风水灾害时，则视受损害的程度而定：
（1）改由其他公司制造。
（2）自我制造，然后调整货期。
倒闭
（1）改由其他公司制造。
（2）自我制造。
然后收买模具、治工具，防止连锁倒闭的产生及债权、债务的处理。
由于订货者的原因而延迟货期
在充分考虑不抵触有关的法令规章下，调整货期，并决定在制品的品质上保全对策。
取消中断
（1）对支给品的收回与收回不足部分，办理清理手续并予追查。
（2）决定在制品的处置。
（3）起自订货者的原因时，对契约变更的损害补偿要予讨论。
（4）起自采购者的原因时，对损害者的赔偿要予讨论。
26节 采购交货阶段控制要点
“要点提示”在此阶段采购人员应控制的主要事项有：验收货品数量有无不足或损失检查不合格品，以及时对其的处置对策；合格品的搬运与处置。
数量不足与损失
1.未收数量的追查
（1）催促交货，确认货期。
（2）货期已过，已经不需该物料时，办理取消手续。
2.过刺激量的处置
（1）有其他订单，也有未收数量时，办理调换手续。
（2）退还。
3.不足与损失的处置
（1）调查原因，追踪现品。
（2）重新安排货品的取得。
搬运
确认已收物品，是否迅速通过检查，并运输给下一部门。
检查
确认已收物品是否进行顺利，能够在预定的检查期间内完成检查，要督促紧急进料的检查。
不合格品的处置与对策
（1）确认不良的内容。
（2）调查原因。
（3）接洽合格品质的水准。
（4）要求适合于使用目的的视为良品（过剩品质的防止）。
（5）调整货期。
（6）决定重新安排或采取对策。
（7）特别采用的事项（只要稍加加工就能使用的场合，如涂装之前，使用砂纸一抹就除去伤痕者）。
（8）改由其他厂商制造。
（9）自我制造。
合格品的搬运督促
由检验场所到现场的搬运的追查。
交货数与支给
追查未支给品与过剩支给品。
27节 交期延误应采取对策
“要点提示”首先要分析交期延误的责任，其次就对所出现的问题采取正确的应对措施。这样，以便采购顺利。
分析延误责任
交期延误应负的责任应分为供应商与采购方两者，分别对人、管理、机器设备、生产计划等进行原因分析。
1.供应商责任
供应商的责任通常有超过产能接单、超过技术水准接单、产量变动、手边作业量掌握不充分、时间估计错误、对新下单的产品不熟悉、制程管理不完备或不良、不良品发生、劳务管理不适切、品质管理不充分、需调度的材料或零配件的入库延迟与品质不良、遵守货期的责任感不足、作业管理不完备、对再转包的管理能力不足、来自低工资的员工工作意愿低、机器设备不完备、对批量的合起来才生产、与采购方沟通不佳及其他不可抗力。
2.采购方责任
采购方要负责的责任具体如下所示：
采购部门的责任
1.供应商的选定在基本上有误
2.供应商的产能掌握或技术水准调查不足
3.业务手续不完备与耽误
4.订单或提示联络事项不完备与不彻底
5.材料、零配件支给延迟
6.所要求的品质说明不清楚
7.价格决定很勉强
8.进度掌握与督促不充分
9.技术指导疏忽
10.采购人员经验不足或确保贷期意识低
11.付款条件过严或付款耽误
12.频频改换供应商
13.下订单到过远的地方
14.信息交换不顺畅
15.各种指示或联络未能迅速而确实行使
采购部门以外的责任
1.调度期间过短
2.调度基准日程缺乏、不使用、不完备或无视
3.未考虑材料或零配件的支给日就决定货期
4.模具、治工具出借延迟
5.图面、规范不完备
6.由于紧急订货而引起日程变更混乱
7.生产计划制定、实施错误或延迟
8.生产计划变更
9.生产计划变更未彻底，日程计划的重新安排未能迅速行使
10.设计变更或规范度的指示未长度变更
11.订货数量太少
12.来自特殊事情
3.双方沟通失误
（1）未能掌握产能变动。
（2）新下单的产品的规范规格掌握不充分。
（3）机器设备的问题点掌握不充分。
（4）经营状况掌握不充分。
（5）指示、联络不切实。
（6）日程变更说明不足。
（7）图面、规范接洽不充分。
（8）单方面的货期指定。
消除隔阂对策
（1）在充分了解购入品或外包加工品的内容后，将适当、适量的货品向适当的交易对象下订单。采购人员对自己要经手的物品除要有充分的了解之外，也需正确掌握对方的产能。
（2）确立调度基准日程。关于调度所需要的期间，要与生产管理部门取得共同的理解，所以要得到生产管理、设计、制造、技术部门等的帮助，对外包加工品设定调度基准日程，据此决定适当的货期用于下订单。
（3）建立货期权威，以提高货期的信赖度。首先基于订货厂商与供应商双方的信赖来设定货期。其次，使货期的变更或紧急、特急、临时订货之类的事情减少，以建立货期权威，提高信赖度，从而提高货期的遵守度。
（4）使订货的批量适当。使订货厂商及供应商双方都能接受的最经济的数量。
（5）确立支给品的支给日程并严加遵守。应该避免“支给慢了，但是货期要遵守”之类不合理的要求。
（6）管理供应商的产能、负荷、进度的余力。掌握对方（供应商）的产能、生产金额或保有工数以行使其余力的管理。此种场合，尤其重要的是不要流于纸上谈兵，要切实做到。
（7）事务手续、指示、联络、说明、指导的迅速化。比如，交货地点的变更、图面改版的指示、不容易懂的图面说明、品质管理的重点应放在哪里的指导等都属于此项内容。
（8）有了货期变更或紧急订货时，正确掌握其影响度。某一物料的交期虽已确保，但要妥为处理，避免因为其他物料延迟，否则会引起恶性循环。
（9）加以适当的追查。还有宽裕时间处置的时候，确认其进行状况。进度的有效管理可活用“订货进度管理表”。
