必须指出的是，杠杆经营收益高，但风险也高，要操作好，操作人必须具备较强的综合知识，本书不作详细阐述。下面，笔者结合相关案例，提出了三项策略建议，供读者参考并谨慎把握。
策略一：发挥财务杠杆作用，合理举债经营。
合理地举债经营，是指当净资产收益率高于借贷利率，且融资渠道畅通时，举债经营可以发挥财务杠杆的作用，同时，也能尽可能多地占用资源，并享受到债务利息在息税前扣除的好处。有人幽默地将“举债经营”的好处笑称为“税收挡板”，因为各国的税收法规都允许企业将债务利息在税前扣除。但必须强调的是，举债经营也增加了企业经营的风险，一旦企业通过举债获得的资金所创造的利润连债务成本也负担不了，企业就会面临相当大的还款压力，甚至被逼破产。因此，并不是举债越多越好，资产负载率必须结合行业的实际情况控制在合理的范围内。
例如，假设某公司拿２０００万元自有资金作为流动资金进行经营，一年下来，经营获得了４００万元的税前利润，按照２５%的企业所得税率计算，需缴纳所得税１００万元，税后净利润为３００万元。如果该公司拿１０００万元自有资金作为流动资金，举债１０００万元，当年息税前利润同样达４００万元，按照８%计算利息，需支付年息８０万元，需缴纳所得税（４００－８０）×２５%＝８０（万元），税后净利润为３２０万元。两种方式的区别在于，一个是用２０００万元自有流动资金，获取净利润３００万元，净利润率１５%；一个是用１０００万元自有流动资金，获取净利润３２０万元，净利润率３２%。显然，举债经营获取的回报更高。但是，如果因市场变化公司本年没有利润，如果年初举债１０００万元就不得不偿付８０万元利息，承受较大损失。
策略二：理好自由现金流，实现资金增值。
对于生意人来说，更容易理解钱运作的意义。公司有了自由现金流后，合理地运营，实现资金增值非常关键，否则，钞票就没有生产力，贬值得厉害。“自由现金流”是指未分配利润扣除追加投资和追加运营资金之后的部分，通俗地说，自由现金就是与企业正常经营无关的闲置资金。众所周知，当年史玉柱建巨人大厦时没有向银行贷款，而是将资金从保健品公司抽离，反复追加投资，加高楼层和基建规模。最终结果是导致整个公司被拖垮。后来，他东山再起，将“脑白金”的部分利润参股民生和华夏两家银行，银行上市后，获得几十倍的收益。
但是，也有些老板错误地认为，只要是手中有的现金，不管是储备的流动资金，还是向银行贷款的资金，只要没有花出去，都可以当做“闲置资金”拿来理财，这是不对的。事实上，在决定对外投资之前，老板要分析宏观经济环境是否适合投资，手头的富余资金是否“自由”。一旦这笔钱抽出去，会不会对公司运营和未来发展构成不利影响，或者假如有使用需要，能否及时变现。如果存在使用需求，但又无法及时变现，那么这种理财就是不妥的。比如，一个老板年终结算净利润达１００万元，但第二年要花费４０万元修缮仓库，１０万元添置货架，１０万元增添运输用三轮车，再加上考虑到厂家赊销政策取消，人工成本上涨，还需增加１０万元流动资金（属于追加运营资金），如此，老板拿来做周期较长的理财产品的就只有３０万元。
策略三：重组资金链，从供应链中考虑，抢占上下游的现金流。
每家企业资金管理链基本，作为老板必须仔细了解上下游供应链关系，仔细考虑如何改变传统资金链管理中自己扮演的角色，重组和改变角色关系。在枟谁剃光了企业的利润枠一书中，我们对资金链重组做了详细介绍。书中，我们介绍了汽车行业重组资金链，采取零库存模式，逼迫供应商供应零配件后，寄售在汽车企业“水龙头”仓库，或者第三方仓库，汽车公司装车后才办理入库，财务入账后３个月才付款的案例；也介绍了娃哈哈将应收账款改变为预付账款，要求经销商按照年度销售指标，每月指定日期提前打款进货的案例。这些案例都告诉我们，谁占据了供应链主动，谁就能获得更加有利的发展机遇。
最后，需要再次指出的是，财务杠杆和经营杠杆的使用，必须承担相应的风险，因此，建议商家、生意老板审慎选择，最好是结合专家建议进行操作。盲目操作，可能不仅没有价值回报，甚至倾家荡产！
“盈利倍增的八个妙招”基本介绍完了，很多读者意犹未尽。很多企业家都期望能尽可能快地应用到企业经营中去，希望能找到更好的办法加以快速消化和吸收。于是，本章，我们将重点介绍两个工具———企业的预算控制与商务智能管理。因为工具是推动生产力发展的最重要的武器，只有掌握好了生产工具，公司的价值经营、价值营销才会得到更好的贯彻。也只有充分掌握了全面预算管理和基于数据挖掘的商务智能管理系统，熟练驾驭经营管理数据，及时调整经营策略和思路，企业经营才会事半功倍。
