正如前文中很多案例提到的，很多企业管理还处于非常粗放的阶段，没有建立价值管理体系，到处都是漏洞和问题，效益流失非常严重。下面，笔者为您介绍如何通过预算控制，来实现价值管理、利润改善。
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预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
对于企业来说，编制全面预算非常重要。但是，由于全面预算编制较为复杂，本书不作系统阐述，只针对如何运用价值管理思想，来制定全面预算。下面，我们针对某企业的销售预算编制，结合价值管理体系来作具体介绍。
第一步，仔细考虑下一年度要实现什么样的销售指标。
这些指标如何达成，有哪些增长点？销售贡献结构如何进行有效调整（销售贡献结构是指不同产品、不同渠道、不同区域销售量在总销量中所占的比重）？
仔细理理前面几章我们介绍的方法和思考路径，再用价值树模型图画出来。对于有销售分支机构和销售团队的公司，我们建议组织销售团队成员一起仔细分析、讨论。这样，很快就会找到增长点，比如新产品有哪些需要整合，有哪些会上市，能带来多少收入；新渠道拓展有没有空间，有没有新的空白市场或者休眠市场（销售不活跃的市场）可以拓展，有的话能带来多少增长；老客户能不能再导入新产品，新客户能不能多增加一些销量；等等。
只要仔细画出来，仔细理一理，再结合每一种产品分解，很快就会算出大致的销量指标。当然，不同行业分解方法有所不同。
需要特别指出的是，算这些增长点时，一定要动员全体销售员参与，有条件的最好邀请外部实战型专家一起仔细分析。对于重点客户要一个个讨论，对于新进入市场的产品要仔细研究其需求量和市场空间，研发推出的具体时间，研究实现途径和需要的资源保障。销售增长点的研究和探讨过程，本身就是一个制定策略的过程，具体可以参见第二章。
另外，如果是企业营销部门，则必须进行跨部门沟通。比如，和技术研发部门仔细沟通可能新推出的产品，该产品具体实现工业化生产的时间，预计的需求量；和生产部门仔细沟通产能是否能保证，有哪些扩产计划；和财务部门沟通新产品推广的财务预算安排；等等。
第二步，明确销售增长点后，结合第四章价格策略，考虑定价机制，尽可能细分目标市场，细分目标渠道和客户，差异化做好价格体系设计。然后，再结合第五章销售成本中的策略，尽可能降低进货成本，这样，就可以清晰地测算出每个产品的毛利率（注：毛利率＝（销售价 －进货价）／销售价×１００%），以及每个产品所占的销售贡献（注：销售贡献＝单个产品的销售目标／总销售目标×１００%）。单个产品的毛利率和销售贡献计算清楚后，再将单个产品的毛利率×销售贡献，并加总，即可得出综合毛利率。
综合毛利率＝ ∑［（某产品销售价－进货价）／某产品销售价］
×（某产品销量／总销量）×１００%
第三步，综合毛利率算清楚后，再仔细测算费用率。费用可按照固定费用和变动费用展开，不同公司科目有所不同，但大体都包括房租、水电、仓库管理费、车辆折旧、年检保险费、人工成本、差旅费、招待费、运费、市场推广费、佣金、返利、提成、广告费、坏账准备金率、财务费用等。费用的测算要结合业务员个人和分支机构，仔细进行分解。每一项费用都要与分支机构结合起来，分支机构又要与每一个员工结合起来，与销售目标结合起来。
如人工成本预算时，要将所有人员全部列出来，并明确计划增加人员数量和计划淘汰员工数量，然后逐个列出每个人的工资收入、社保福利、意外保险、话费补贴、午餐补贴等，再进行汇总，即可得出全部人工成本。人工成本算出来后，再将人工成本除以销售目标，即可得出人工成本的费用率。如果人工成本占比太高，就必须重新检讨组织结构设计、分支机构设计、人员安排是否合理等问题。
需要特别指出的是，费用的预算需要与营销战略结合起来考虑，要将有限资源重点投向目标市场。费用的核算是一个利益博弈的过程，预算时需要反复沟通，既要平衡，又要重点明确；既要符合实际，又要精简节约。
第四步，费用测算清楚后，再仔细测算税收。按营业税或增值税、企业所得税等科目分开核算，算清楚后，即可得出实际获得的利润。
第五步，损益预算清楚后，再仔细预算库存、应收账款、应付账款、备用金等，准确计算出需要的现金流量，并明确资金管理办法。
第六步，基本指标都明确之后，再细化到每一个月，并将其作为绩效考核的指标体系。
这样下来，整个销售预算就基本清楚了。有条件的，应该全部实现信息化，即将预算结果全部植入计算机软件系统中。
特别强调的是，企业在预算前必须有明确的营销战略，有清晰的运作流程，只有在这样的前提下，预算才有针对性。实际上，销售预算的过程就是一个策略明确的过程，是一个价值管理的过程。只有预算清晰了，才知道仗应该怎么打，才会方向明确地往前冲。
