结合前文中提到的案例“仓库为何从２个变成了６个”，我们制定了相应的策略。
策略一：定期盘点，及时掌握库存信息，分析库存结构，查清库存原因，完善管理办法。
经调查分析，我们认为造成 HJE公司三大客户库存不合理的主要原因是内部管理差，产品质量达不到要求。具体表现在以下三个方面：一是货物进仓速度缓慢。货物进仓速度缓慢造成订单计划无法按时完成，出现上月计划本月进仓的现象，导致出货零碎。为了按量交货不得不零货整出，造成交期延迟和库存增加。二是操作手续变更。新品小量产，出现货物已发出而发票未开的现象，只要开票销账后库存即可恢复正常。三是质量问题和呆滞物料。由于产品在技术、质量上存在问题，造成无法正常出货，产品被搁置在仓库内，而公司有关部门又不能及时拿出解决办法。
策略二：提高计划的准确性，合理组织采购、生产和销售，避免缺货和不必要的库存。
首先，HJE公司必须加强计划管理和部门沟通，改变计划与资金不挂钩、计划与采购相脱节的现状，提高销售预测的准确性，纠正库存、在途货物以及需求等基本信息的偏差。其次，计划部接到终止订单后或需要计划变更时，必须尽快做好计划调整，通知各部门做好善后处理工作，并及时向公司领导汇报；同时做好生产计划安排，减少在制品的等待时间，优化物料在生产过程中的转移距离，降低在制品和半成品库存。再者，准确及时地了解上下游企业的供给及需求信息，有计划地、合理地制定订货策略。
策略三：实行ABC分类管理，对各类材料进行分级管理。
对A类物品需要有详细的进出库记录，经常检查库存情况，精心做好货物的保管工作，随时提供准确的库存信息，进行严格的控制，在满足 HJE内部需要和客户需要的前提下维持尽可能低的安全库存量。B类物品相对来说进出库不是很频繁，因此对货物的组织和发送的影响较小。可采用定期订货法订货（设定订货周期和最高库存量），库存的数量可以按照各种具体情况来决定。C类物品重点是简化管理，对很少使用的货物可规定最少出库的批量，以减少处理次数等，同时应储备必要的数量；对于数量大、价值低的货物可以不纳入日常管理的范围，减少对这类货物的盘点次数和管理工作。
策略四：建立分类库存预警机制，建立超期库存品的追溯机制。
物流中心必须按照库存期对库存材料和成品进行分类管理，并建立预警机制，对超期材料必须提前三个月及时报告目标管理办公室。目标管理办公室一方面成立由总工程师挂帅的库存处理小组（成员包括质量、设计、采购、销售、计划、生产等部门专业人员）；另一方面，责成相关人员查清造成超期库存问题的主要责任人，纳入月度考核。库存处理小组接到超期库存预警报告后，必须马上组织有关成员，研究相关处理对策。对于已经无效的超期呆滞品，公司应该采取果断措施，进行报废，以节省库存空间，降低税收和保险、保管费用。
策略五：实施供应商管理，对上海周边的供应商实施JI T的运作方式，选择合适的供应商。
除了具有核心技术、专利技术、新技术的材料和配件外，对于国产通用性的材料，可以充分利用长三角的区域优势，选择地理位置在车程半天之内的供应商，这样可以要求供应商少量多次送货。对于一些常用的标准件或使用量较多的材料，可以在公司仓库内单独开设场地给供应商使用，供应商将零部件放在此场地内。每当本公司需要此零部件时，到此场地领用，此零部件经领用后才算为本公司资产，而未使用的那部分零部件仍属供应商所有。
研发设计部门要充分考虑到设计的成本问题，尽量合理利用库存材料。公司还应该聘请外部法律顾问，避免因合同纠纷造成不必要的库存。
建立起一套适用的管理信息系统，将大量实时的、动态的库存数据进行分析、加工和处理，使之成为对库存管理有用的信息并加以共享，最大限度降低库存。
另外，采购方面，HJE公司应该实行比价、招标的战略采购模式，集中采购权，也可以与行业内其他企业组成采购联盟，联手压低供应商的价格。采购成本是形成产品成本的源头，所以对采购成本的控制是价值链分析中重要的组成部分。采购过程中要始终贯彻战略成本管理的思想，对供应商而言，具体措施如下：一是充分收集市场信息；二是通过招标的方式选择供应商；三是到供应商处实地考察；四是谈判时找寻价格差异，争取实现双赢；五是与供应商签订长期合同，形成一种战略联盟；六是考虑其他相关因素。对采购员而言，具体措施如下：一是对于重点材料，建立标准采购价格和价格评价体系；二是根据建立的目标采购价格，对采购人员的工作进行奖惩；三是建立采购材料的质量包干体系。
企业动态联盟（虚拟企业）是战略成本控制的重要手段，是实现敏捷制造的主要途径。企业动态联盟是由若干个各具优势的企业为同一市场目标的实现而形成的一种网络化、分散化制造组织形式。它强调充分利用社会上已有的设计、制造资源，通过建立动态联盟，快速响应市场变化，把握市场机遇。它克服了传统企业的封闭性、局限性和设计制造能力的不完备性，减少了资源的重复投入，缩短了生产准备周期，提高了产品从设计、制造到销售全过程的整体柔性和敏捷性，增强了企业（群体）的竞争力。产品生产周期终结时，动态联盟也随之解体。因此对于HJE公司来说，与其他行业内企业合作，组成采购联盟到日本进行战略采购，也是一种很有效的战略成本控制办法。
总之，只有运用战略成本管理思想，让隐性成本显性化，并找出相应的应对措施，企业才可能摆脱常年徘徊于亏损边缘的怪圈。当然，企业要真正实现盈利，还需要对组织的整体机能进行“调养”。
结合案例“渠道的库存隐患”，我们制定了相应的策略。
从企业管理的角度而言，库存周转速度越快，股东回报率越高，要想成倍地提高经营效益，推高毛利、增加销售收入是非常关键的，但降低库存和减少应收账款同样关键，否则，投资就没有收益，甚至会出现现金流的风险。
很多老板并不懂得这些道理，所以经常出现这样的现象：账面上看公司经营效益不错，但辛辛苦苦经营了多年，卷进去的资金越来越多，赚到的钱变现的很少，生意越做越被动。
张老板明白这些道理后，在笔者的协助下，采取了四个方面的改善措施：
第一，引入了销售智能化管理软件。通过计算机进行库存管理，并请专家指导和协助库存优化改善。经过半年时间的调整，库存总量出现了２０%的下降，库存商品实行了定置管理（位置固定），库存状态能及时监控，库存结构一目了然。
另外，通过仔细分析，专家团队为他设计了一个仓库标准面积的计算公式。仓库面积实现了集约利用，降低了１０%的租金成本。具体计算公式如下：
仓库标准面积＝年度目标（万元）／１２×５
以１００平方米存放１０万元的货为标准，按照公式，张老板要完成年销售１２００万元，那么他应该租借的库房标准面积为１２００／１２×５＝５００（平方米）。
第二，进行库房管理现场整顿。导入５S管理标准（５S管理是指整理、整顿、清扫、清洁、素养。５S管理是从日本引入中国的，是生产现场管理的有效方法），并适当增加立体仓库货架，降低由于码放太高造成的商品损耗。对于张老板来说，以前他很少给工人提出具体要求。
有一天，笔者带他到邻近的某著名汽车制造企业仔细参观了备品备件仓库，他才发现，原来汽车制造企业的仓库全是供应商的寄售存货。他很受刺激，觉得自己虽然不能照抄汽车企业的做法，但对库存的看法和意识发生了深刻的改变。
另外给张老板带来启发的是，优秀企业仓库管理都有严格的规定，如对老鼠等小动物的防范措施，雷雨防范措施，防火防盗措施等，都有很详细的预案。而一般的生意老板没有如此健全的防范意识，比如，２０１１年，云南暴雨，笔者熟悉的一位做电力机具的经销商朋友，就因暴雨淹没仓库遭受巨大损失；还有一位杭州做卫浴的朋友，因仓库失火损失上千万元。张老板了解后，详细地制定了预防措施。
引入简易的立体仓库货架也是他跟随笔者参观上海百安居获得的重大启示。走入百安居，他深刻地感受到就连地板砖———这种笨重的石材，都是上下里外多层摆放。上下通过货架实现多层，里外通过滑轮实现样品的自由移动，这样就充分利用了陈列空间。
第三，严格执行先进先出管理。
笨方法很实用，完美体现在先进先出管理上。
“先进先出原则”在仓库管理中是最基本的内容，但是最基本的要求有多少能够做到呢？对于管理者来说，管理意识到位还不够，成效如何关键重在落实！张老板刚开始经营时，总会出现仓库产品临期的现象，有时甚至是一整垛产品。事后张老板才发现，很多时候，装货的人图方便，哪里有货就装哪里，根本不看装卸时间，有时刚进来的货就被发出去了，而仓库里库存的老产品还未发，就这样产生了临期库存。
张老板手下很多员工当时不懂“先进先出”原则，于是，他亲自示范，重新码放和发货，并将这些要点给全体人员介绍了一遍：首先，将整个仓库的地面全部整理平，分三种颜色画了线条，隔成了三个区域。蓝色区域面积最大，放正常的产品；红色区域次之，放刚进来的产品；黑色区域最小，放快要过期的产品。其次，规定将刚进来的产品，在产品堆放区贴上“产品口味”、“数量”、“生产日期”，这些货物在老产品没有装完之前，是绝对不能动的。再者，实行库位卡管理。他设计了最简单实用的库位卡表，每天登记后，由财务录入电脑。
第四，推行严格的枟员工管理制度枠。要管理好二批库存，减少装卸损耗，最重要的是要管理好工人，通过工人实现精细化管理。笔者为张老板提供了一份详细的枟访谈记录枠，这份枟访谈记录枠是笔者为一家年销售６０亿元的企业提供第三方渠道外包服务时，在哈尔滨拜访经销商王老板时做的。张老板看了，很高兴，马上落实到了自己的员工管理制度中。
哈尔滨经销商王老板访谈实录
访谈时间：２００９年３月６日 访谈地点：哈尔滨市
访谈记录：严卫国、唐道明
背景介绍：王老板是哈尔滨的一个食品经销商，主要负责哈尔滨市区和市郊的食品销售，主要经销的品种有饮料、矿泉水、方便面、饼干，年销售额突破１亿元。谈及库存、二批商、损耗管理，王老板深有感触，他曾经在这些方面吃过很多亏。后来，他和百事可乐的高级业务经理交流，逐步完善了员工管理制度，避免了一些不必要的损失。下面，是笔者和他访谈时的实录，经简单整理分享如下。
第一，周期性地电话与客户沟通送货满意度。比如我的工人给客户送康师傅矿泉水，我发现热天送水时，送水的随车司机和工人经常会开瓶喝一口水，或喝掉１～２瓶。这样导致交货时缺一两瓶，天热的时候甚至缺瓶更多。我通过电话定期与客户沟通发现这个问题后，给每个工人发放大瓶水，并且严格规定不能拿送货的产品。同时我给客户打电话，要他们记住缺瓶的数量和时间，我一个月补一次。这件事情虽然很小，但涉及公司的信誉。
第二，电话与客户沟通，监督司机装卸的注意细节。我发现方便面特别容易破损，因此，我要求工人码箱时都要立着码。同时我会定期打电话跟客户沟通调查，问工人怎么卸货的，卸得怎么样，客户是否满意，以此监督工人，要求他们轻拿轻放，降低破损率。我们公司仓库里面方便面都是立着放的。如果发现破损，工人告诉业务员，由业务员去调货。
第三，关注客户库存数量和日期。我要求工人送货时，一看日期，二查数量。卸货前我要求工人先查数，再看日期，因为二批商库小货多，堆放混乱，所以我要求工人一定要先进先出，引导二批商关注库存日期。工人查完二批后，我要求工人一定要叫老板再看一下，双方明确一下数量，再卸货。如果工人不查搞错了，就得自己买单。我要求送货的人也必须跟业务员一样，一定要查日期。因为堆放后，业务员可能会查看不到死角的库存日期，查日期可以避免过期和临期产品滞留。
第四，工人管理。我严格要求工人当面点清钱票，并仔细鉴定钞票真假，公司不承担假钞责任；严格要求工人进入二批客户仓库后，不能拿二批商东西，库房东西随手拿取都算偷窃行为；鼓励司机和工人相互监督，一旦发现偷东西行为就坚决罚人，并作开除处理；为避免司机与送货工人伙同犯错，公司每月对司机和工人组合（１名司机＋２名工人）进行抓阄调换。
需要指出的是，不同行业、不同企业、不同时间段、不同竞争格局下，库存的合理设计和规划都有一些差别。书中我们不可能面面俱到，因此，以张老板的故事为引子，再提出最朴素、最具实战效果的改善意见，对于广大读者来说，仅作为思考改进的一种方法借鉴。具体到不同企业的实践中，我们需要进行更多的研究和思考。值得关注和借鉴的是，库存管理如今已经脱离了一个老板和企业本身，开始进入整个供应链管理体系之中，而整个供应链管理体系甚至可能是全球化的，这种体系往往依靠信息技术和发达的物流体系支撑。比如，发达的汽车制造产业，就以汽车制造厂商为集聚，实现了拉动式生产模式，库存全部转移给了材料、配件供应商和整车销售商。再比如，在很多大型企业，都已经实现了仓库立体化管理和智能自动化管理，例如青岛港，所有货物堆码都进入了物联网系统，中央控制室能监测到每一个堆码的库存时间、发往目的地、装运时间，以确保每一个堆码库存都能实现集成化的监控，从而加快了库存周转速度。再比如，一些跨国公司和知名企业已经在商品上贴上了二维条形码，并建立了信息监测、库存流转跟踪、信息集成处理系统，能远程读取和处理贴有二维码信息的库存，及时掌握库存移动和搬运的状况。这些新技术的应用，都大大提高了库存管理水平，加快了库存流转。
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这些故事都告诉我们，经营过程中，如果用好了经营杠杆，找对了商业模式，商家、企业的经营就会获得质的飞跃，快速发展，从而实现远大的社会抱负。
本章中我们将介绍一些有关财务杠杆和经营杠杆的案例。考虑到读者的实际，笔者精选了一些小的案例来进行破解，以帮助大家更好地加以理解。
