中国第一汽车集团公司在枟采购手册枠的开头有这样一句话：“我们采购的不是商品，而是供应商。”意思是，采购最重要的不是单件的商品，而是供应商的综合实力。对于任何一家企业来说，采购管理和供应商管理都是密不可分的，现代采购已经从简单的采购行为，发展为供应商管理和供应链管理，形成了一个体系。但是，对于中、小、微型企业来说，我们还很难过高地谈论供应链管理。其实，只要实实在在地把握好采购成本管理的关键点，就能创造价值，发现利润。为了方便广大读者理解，笔者结合汽车行业，以及一些企业的采购成本管理，设计了一个价值管理模型，并从四个方面，简要阐述如何通过采购成本管理，提升生意盈利。
第一，要控制好采购成本，首先是要掌握好采购策略。
笔者简要介绍五种采购策略，以帮助读者发现利润。其一，根据材料价格波动趋势判断，原材料价格上涨较快时，实行战略采购，一次性谈判，签订中、远期采购协议，先支付一部分押金，锁定价格，或者尽可能获取较为稳定的价格政策优惠。材料价格出现下滑趋势时，推行滚动式采购策略，尽可能将库存量降低到最低限度，避免库存带来的跌价损失。其二，采购同样的材料和商品，尽可能找寻没有直接利益冲突的买家，联合进行采购，获取更加优惠的政策条件。或者将需要采购的商品集中时间、集中供应商进行采购，增加谈判筹码。比如江西安义的五金材料的杨老板，就联合了安义８个老板，去新余钢铁厂采购钢材，并获取价格优惠。再比如现在网络时兴的团购、返利网等，同样是集中采购对象，集中采购量，集中供应商，进行规模采购，以获取返利等价格优惠。其三，寻找零散的多余库存采购，意思是关注厂家的呆滞库存，如果这些库存具备较好的使用价值和销路，可以低价买入、搭配销售。比如保定的熊老板专门从事吊装起重工具销售，他每年都接收一批国内某知名品牌的处理品，然后自己重新分拣、组合，卖出一个好价钱。还有很多老板经常承销外贸转内销的断码服装，蛋糕店采购鸡蛋销售商破损的鸡蛋等。其四，套餐采购，尽可能获得更多的推广支持政策。比如娃哈哈厂家就定期推出不同套餐组合，搭赠商品，给予优惠政策支持。其五，周期把握，时机选择。聪明的生意人会把握好价格波动规律，比如每年春节前后，往往是产品价格波动的一个关键时段。常年经销木耳、鱿鱼等干货的张老板多年来就依靠敏感地捕捉到调价信息，预先备库存，合法赚取价差。再比如国际国内新闻事件，经常变成产品价格波动的关键因素，掌握了规律后，就可以赶在涨价前，做一些库存，一旦涨价，即可谋取差价利润。一些大企业经常会充分借助国际国内重大事件做期货，来博取采购利润，但风险很大，不适合小、微型企业效仿。事实上，采购策略掌握得好，可以换来不错的利润，当然也必须承担一定的风险。
第二，供应商管理和考核。
老到的生意人不会一味地和供应商压价格，而是综合考虑供应商的背景实力，组合谈判。因为对于他们来说，明账要算清楚，暗账也必须算清楚。采购商品选错了供应商会带来诸多生意上的麻烦和损失。供应商管理和选择重点从七个方面来综合考虑，包括供应厂家的行业地位和口碑、技术实力、成本创新能力、质量稳定性和供货稳定性等。这些都是企业的核心竞争力，供应企业有了核心竞争力，才会可持续发展；商家跟着推产品和品牌，才能形成积累；否则，将造成重大损失。比如，“三鹿奶粉事件”就让很多专门经营三鹿乳品的经销商尝尽了苦头；相反，２００３年开始，蒙牛的快速成长，就带动了很多专营蒙牛乳品的经销商走上了快速致富的道路。另外，商家必须重点与厂家洽谈退换货条件，熟练掌握售后服务、退换货的详细流程。因为，消费者最怕的不是产品出现问题，而是万一出现了问题，谁负责，有没有快速反应和弥补的机制！有潜力的品牌厂家一定会有较为成熟的售后服务流程体系。因此，商家一旦发现供应厂家存在重大问题的，要及时优化和调整。
第三，价格谈判。
在价格管理章节中，我们作了一些介绍，因此，本章中不再作详细的阐述。但需要特别强调的是，价格谈判不要仅仅拘泥于价格，还要在合理的价格基础上，争取其他条件。列出的利润发现点，包括付款条件、信用政策和授信额度等，付款条件争取得好，可以获取远超过银行贷款利息的价值回报，后文应收账款管理中我们将会对资金利用效率作详细分析。至于返利条件，成熟的经销商谈判时，都会和厂家仔细洽谈返利的条件，一方面学习厂家的管理手法，另一方面也争取自己的政策。
比如，娃哈哈的返利条件就设定为每个月先打款，奖励０。７%；每个月按时移走库存，奖励１%；如果完全按照娃哈哈的要求铺货，门店铺货率达到标准的比例要求，进货品项数量达到规定的要求，无砸价窜货等价格违规行为，奖励点数全部兑现。这些条件有效地与经销商进行了捆绑，非常值得商家借鉴和推崇！
再比如，尽可能多地获得厂家价格折扣、折让、促销政策支持、赠品支持，甚至包括品牌推广投入支持、厂家销售代表人员支持、宣传物料支持等。要知道，利润都是挤出来的，只有多方发力，才能更好地经营好生意。
第四，运输周转。
在采购成本管理中，我们必须强调运输周转。运输周转和具体的销售费用结合在一起，应该被列入销售费用中。但实际上，在采购谈判时，如果考虑得更加周到，这些费用完全可以不发生。合理设计运输周转，包括配送最近、卸货最方便原则。商家必须与厂家充分沟通，仔细规划仓库位置和进货、出货路线，合理利用搬运工具，减少和杜绝二次搬运，充分利用装运空间，有效缩短搬运路线和雇工成本。同时，采取合理的物流方式进行退换货处理，降低厂家运输成本。因为羊毛出在羊身上，当商家积极协助厂家降低成本时，实际上也是在为自己赢得主动，创造价值。在快速消费品行业，如可口可乐１０１体系，物流配送就做得很细，非常值得借鉴。
总之，采购管理是否科学，对企业具有非常重要的意义。其实，现代企业采购管理，将随着信息化技术的发展，不断地网络电子化，但无论怎么发展，最根本的还在于企业经营管理者本身。只有经营管理决策者充分意识到采购成本控制的重要性，才会不断思考，发掘出更加科学、合理的管理手段和方法。
实现利润倍增其实并不难！
懂一些财务常识的人都知道，在主营业务收入不变的情况下，只要销售成本和期间费用控制得好，适当降低，利润就很可能出现成倍增长。在前面一章中我们提到了采购成本控制，本章中我们将重点介绍制造、加工成本和费用控制，而且重点关注隐性成本控制。
在笔者看来，隐性的成本和费用控制，重点在于管理模式是否合理，管理模式设计是否精细，这需要经营管理者有穿透力地看待企业管理的现状，而不完全是，一谈成本费用控制，就在人的薪酬和福利上做文章、打折扣。笔者去过一家液晶显示器企业，母公司董事会要求该公司提高盈利能力，降低成本费用。公司想不出别的办法，也没有认真地思考有效的解决办法，而是将员工上下班空调车改为“桑拿车”，降低食堂的伙食补贴标准，弄得员工怨声载道，离职异动率大大提高，最终得不偿失。
成本控制是一项非常复杂的工程，本章中，我们将结合案例，重点从模式的角度来对其进行研究。模式不对，成本、费用控制不好，就相当于慢性自杀，控制不作为，就无异于吸血鬼缠身，所有的努力都将被耗尽。隐性成本、费用要控制好不容易，就像毛巾，也许摸起来是干的，但里面却含满了水分。究竟能挤出多少水，只有不断地挤才能知道，而且挤的方法还必须对，否则只会损毁毛巾。
现实情况是，很多企业经营时间长了，习惯了，很多隐性成本和费用发生的动因看不出来，这是最为可怕的！
