采购容易出现漏洞，导致企业采购不敢放权，其根本原因在于缺乏控制流程和手段，缺乏管理方法和体系！
AF公司在我们的帮助下，导入了一套完整的采购控制体系。其实，这套体系并不复杂，我们只是借鉴汽车行业JIT（just in time，准时生产方式）的供应商管理体系，作了一些有针对性的改造，然后创新了一套符合AF公司组织结构的管理模式。
下面，我们先来了解一下汽车行业通用的供应商管理体系。
GE供应商管理形成了一个完整的体系，大致包括六个方面，即供应商查找、供应商基本情况考核、产品质量论证、试生产、合同谈判购买、供应商考核管理。六个方面环环相扣，涉及采购、EHS（环境、健康、安全）、技术、生产、质量、财务等多个部门，每个部门都有各自的重点。
第一步，供应商查找。供应商查找有六个管理要点，GE会不定期进行全球质量指标更新，将客户要求融入质量规格；会进行风险分析及评估；会设定目标价格，并进行量的分配，一般来说，目标价格是通过车的售价倒推的，因而有明确的目标采购价格；会估算利润机遇，即按照采购价格执行，公司产品可能获得的利润空间；会确立包装运输等要求，以明确采购合同细节条款；会确立主质量论证工厂。供应商查找后，公司一般会建立全球化的供应商数据库。
第二步，供应商基本情况考核。这个阶段是邮件调查考核阶段，汽车企业基本都是这样的操作流程，基本情况考核包括要求意向伙伴填写供应商总体情况调查表、EHS问卷表（环境environment、健康health、安全safety）、财务状况调查表、出口能力调查表、报价、历史数据分析，同时，企业会将质量规格传给供应商，将标样寄给供应商。
第三步，产品质量论证。这个阶段是实地考察阶段，由企业技术部牵头的考察小组，会全面深入地对供应商进行实地考察。具体包括：工厂实地走访，EHS环境、健康、安全管理验厂考察，生产设备及实验室现场调查了解，测试方法对比。考察完后，要求供应商寄送样品至GE公司进行分析测试，应用实验测试，当然，有些测试汽车企业会委托第三方的专业机构进行，比如材料化验测试等。
第四步，试生产。产品质量论证结束后，安排试生产、校验质量、获得客户确认、更新生产工艺流程、确立供货质量协议、明确质量规格及包装，完成新产品介绍文档。试生产过程中，汽车企业都会经历几轮装车试验。一般来说，首轮装车数量较少，然后逐步增多，装车测试完５轮后，正式封样确定。
第五步，合同谈判购买。这一步中GE才会组织合同谈判签订，明确库存及采购计划，供应商组织大规模工业化生产。特别值得一提的是，汽车行业在谈判购买时，通常采取合同半年签订一次的方式，价格锁定半年。合同签订后，汽车企业普遍不做材料库存，将材料库存委托给第三方仓储公司代为保管，或者要求供应商寄售在企业临时仓库，装车时才会正式入库，办理财务手续，三个月以后支付货款，从而降低企业的采购成本和资金占用额。
第六步，供应商考核管理。这是汽车企业做得很细的又一个重要步骤。其实很多时候，找到供应商不是最重要的，考核管理供应商才是关键。只有在考核管理的过程中，逐步优化，供应商队伍才会浪里淘沙，越淘越精华；也只有在不断管理的过程中，供应商本身才会与汽车企业一起，不断成长和成熟。这个阶段，考核管理的重点通常包括价格、质量、交货及时性、供货稳定性等。比如，在价格管理中，汽车制造商通常要求供应企业每年度都有成本创新的具体行为和动作，他们会要求供应商定期提报详细的成本创新活动记录，以此帮助供应商成长。
我们将汽车行业的采购和供应链管理浓缩为三个秘招，以指导众多粗放式管理的中小企业，并成功地将其导入到了AF公司。
第一个秘招是建立动态的材料价格管理数据库。材料价格管理数据库通常将企业常用的原材料一一列出，并对应地找出权威的第三方材料报价网，导入相应的动态数据，并与公司采购价格形成走势对比分析图，严格控制材料价格走势和采购价格走势，及时发现和杜绝非正常采购行为。同时，收集材料价格走势分析的相关文章和资料，协助采购策略的制定。
第二个秘招是化整为零，建立询价体系。２００９年，作为汽车行业的供应商，笔者感触颇深。笔者在和某国内知名汽车企业采购部谈判时，发现他们在采购部之外，还有一个独立的价格管理科。价格管理科由不同专业背景的技术工程师组成，他们要求我们详细公布配件的材料采购价格和供应商，以及加工成本和制造费用，然后他们现场调出不同供应商的材料、工时、费用报价，一个个和我们的报价对比，最后要求我们自己挤出水分，给他们一个合理的报价。说实话，我们当时非常尴尬，只能乖乖投降。因此，后来，我们化整为零，将供应商配品配件的报价也拆分成很细很细的项目，建立了自己的报价体系，要求供应商报价时，需要像汽车行业一样，填写非常明晰的报价表。比如在材料清单中，要求客户详细列出材料单价、材料消耗定额、废料价格、废料产生重量等。又比如加工费报价明细中，要求客户详细列出不同工序加工费用明细，包括设备名称、班产量，以此来计算折旧费和直接劳务费，最后根据加工时间乘以每小时加工成本，就可以得出加工成本。其中每小时加工成本又分解为直接劳务费、折旧费、其他（水、电、燃气费等）。再比如，产品包装费用、工装费用、运输费用等也要求填写清楚。询价数据获取后，再进行仔细比较，自然就能够一目了然。
第三个秘招是建立供应商评价体系。供应商的优劣也是动态的，因此，建立供应商评价体系非常关键。供应商质量、供货能力、交货及时性、成本创新能力都是评价供应商的重点，对于不同服务能力和满意度的供应商应该进行分级管理。在付款条件和采购量方面，厂家都要给予一定力度的支持，从而形成良好的互动关系。
因此说，企业只要掌握管理方法和体系，很多漏洞自然就会被堵住。相反，如果不采取积极有效的措施，导入科学的管理体系，那么必将陷入被动。因为，任何一个老板都不可能有那么多“皇亲国戚”，即使有，也未必都适合从事采购，也未必不会滋生腐败。
阳光采购，其实本来就是对采购人员的一种制度性保护和法律性保护。遗憾的是，在中国当前的现实国情下，却依然有很长的路要走，无论是国有企业，还是民营企业。
