众所周知，２００８年是美欧金融危机全面爆发的一年，金融危机的影响究竟有多大，只有企业经营管理者最有感触。在笔者看来，那是一段最令企业经营者崩溃的日子，逃过此劫难的企业一定能更加理性地面对未来。
很多人还清楚地记得，２００７年至２０１０年，３年内原材料采购价格经历了波谲云诡、过山车式的起起落落。金融危机爆发前，国内通货膨胀非常严重，PPI指数（product price index，工业品出厂价格指数）一路高涨。２００７年７月，PPI指数为２畅４０%，２００８年７月、８月达到最高值，分别为１０畅０３%、１０畅０６%。这一年，工业品原材料采购价格一路高涨，企业采购压力非常大，眼看着材料价格天天上涨，很多企业采取备库方式，多采购一些材料储备在仓库。但自从２００８年９月１５日美国雷曼兄弟银行宣布破产，全球金融危机正式爆发后，PPI 指数一路下跌，一直跌到２００９年７ 月，从１０畅０６%跌到－８畅２０%，这意味着原材料采购价格狂跌，供应商产能过剩。这一年，很多企业采购原材料、生产成成品后，发现成品销售价格还低于原材料采购进来的价格，材料几乎每天一个价，不断往下掉。但２００９年７月到２０１０年５月，PPI指数又从－８畅２０%，一路狂升至７畅１３%，原材料价格再次大涨，输入性通胀非常严重，企业原材料采购再次出现天天涨价的紧张局面。
２００８年７月，笔者应邀为一家工业设备制造企业A F公司（化名）提供咨询服务。在这个过程中，A F公司同样经历了惊险的一幕幕。２００８年金融危机爆发前，国内通货膨胀明显，资产价格狂涨，很多实体经济都按捺不住，借助各种各样的项目名义圈地扩张，老板们甚至根本顾不上项目本身是否成熟，或者是否有可行性，纷纷进入房地产领域，投资房地产成为当时的一大热点（以投资实体项目为名，实际目的是通过政府审批，拿地，赚取土地价格快速增长的差价）。狂热之后，中国人民银行开始收紧银根，拉起闸门，提高存款准备金率，减少信贷流量，采取了一系列防止通货膨胀和经济过热的货币政策。２００８年６月，政策效应开始显现，许多企业现金流开始出现危机，到了２００８年年底，企业现金流遭遇寒冬。
A F公司也不例外，在２００５—２００７年的地产狂潮中，A F公司借机收购了上游的两家手工作坊式供应商，并开始大量采购子公司生产的配品配件。２００７年７月到２００８年７月，A F公司为了防止材料价格过快上涨，做了很多库存储备。２００８年９月，现金流开始出现紧张，材料价格开始狂降，A F公司猝不及防，损失惨重。２００８年１０月，笔者仔细查阅了公司的采购数据库，惊讶地发现了公司采购的严重问题。
首先，笔者发现公司很多材料采购价格一直没有下降，但 PPI 指数从２００８年８月份的１０畅０６%下降到了１０月份的１畅９９%，很多钢铁企业都出现了严重的材料存货跌价损失。这意味着，当时大宗材料价格下降幅度很大，但AF公司采购价格却没有出现相应的下降。
其次，笔者发现AF公司同样的材料，供应商有的是３家，有的是２家，有的是１家，但不同供应商的供应价格相差很大，最多的达到了３０%。笔者继续深入了解时，发现不同的供应商，其产品质量、交货时间、服务满意度等并没有明显不同，公司也没有对供应商的评估记录。
再者，笔者发现A F公司有些使用频次很高的原材料，２００８年春节期间采购一次后，再也没有采购过，大半年过完了，还有大量的库存过剩。
这些问题告诉我们，公司采购管理非常粗放，存在很严重的问题！
笔者将这些信息告知了董事长（董事长兼任总经理），并且直言不讳地告诉他，如果公司不采取有力措施，改变采购管理现状，效益将大量流失！建议公司马上将所有材料采购价格下降８%。董事长问，为什么？笔者告诉他看看PPI指数和大宗材料价格走势就知道了。
董事长看后，很吃惊，因为很长时间以来，公司没有作出过大幅度降低采购价格的决定。加之当时董事长一直忙于筹融资，没有重点关心其他事项。于是，他马上叫来采购总监陈总。
董事长说：“陈总，公司要求你马上采取措施，材料采购价格降下来８%。”
陈总回答说：“董事长，那没办法降。”
董事长问：“为什么？”
陈总回答说：“我们公司付款本来就不好，再要求供应商降价８%，将没人跟我们合作了。”
貌似很有道理，董事长当时有些哑口无言。
笔者站在旁边插了一句：“陈总，如果公司审计成立第三方，将采购价格降下来，付款条件不变，那对不起，采购责任人就得走人。”
陈总无语。
第二天，公司董事长亲自组织供应商谈判，经过一个上午，原来９００元／件的材料价格谈成了７８０元／件，付款时间还延长了１５天。
董事长非常开心。
但是，笔者告诉他，价格降下来了，付款时间延长了，还不够，还必须调整采购策略，特殊时期，推行特殊的采购策略。建议他执行滚动式的采购策略，尽可能缩短所有原材料的采购周期，在存货跌价损失大的时候，做好供应商管理，一旦价格波动就快速作出反应，尽可能不做多余库存。
半个月之后，陈总被炒鱿鱼，并被发现存在采购贪污行为。
A F公司开始推行滚动式采购策略，一直坚持到了２００９年７月，金融危机触底反弹，原材料价格重新上涨，输入型通货膨胀（输入型通货膨胀是指通货膨胀的根源并不是一国市场内生的，而是由于外国出现的通货膨胀通过国际贸易的形式传导进入国内的，由外部经济因素传导到国内后，引起的物价总水平上涨）推动材料价格一路高歌。这一次，董事长没有再犯大错，他按照我们的策略建议，调整为战略性采购，和供应商沟通并签订了战略性采购协议，周期性锁定了材料供应价格、优惠措施和优先满足条件。
一年时间里，AF公司按照我们的建议和要求，建立了询价数据库，建立了供应商管理体系，建立了材料价格走势与采购价格智能监测数据模型图，准确地把握了采购价格变动的规律，完善了控制流程，使企业发展步入了良性循环。
很多读者都会好奇，AF公司究竟建立了一套什么样的管理体系，竟可以使老板真正解放出来，实现采购的充分放权？
