我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。
永远战战兢兢，永远如履薄冰。——张瑞敏
“微软离破产只有18个月。”这是世界首富比尔·盖茨的一句名言。作为世界上最强大的企业的首席执行官，仍然具有这样强烈的危机感，可见危机意识在企业的管理体系中所占据的核心地位。
随着社会的发展，危机意识变得异常重要。一个缺乏危机意识的人是逃不过困难和危险的，一个缺乏危机意识的企业更不能奢望成就大业。
我们强调一生只犯一次错，希望将错误降至最低，这必然要求我们时时刻刻抱有一种危机意识，学会危机管理，用如履薄冰的态度对待工作中遇到的一切问题，只有这样，才能将错误的几率降到最小。
什么是“危机”？目前说法众多。“危机”一词源于医学用语，一般指人濒临死亡，生死难料的状态，有生的可能，也有死的威胁，后被演绎成人们不可预期、难以控制的局面。比较权威的定义是美国危机学家罗森塔尔（Uriel Rosenthal）提出的：危机通常是指决策者的核心价值观念受到严重威胁或挑战、有关信息很不充分、事态发展具有高度不确定性和需要迅捷决策等不利情境的汇聚。
危机如同人总要死亡一样，几乎是不可避免的事，成功的人总是善于应对自己身边发生的危机事件，而失败者就不那么幸运了，他们对于危机反应迟钝，延误了“转危为安”的时机，结果只能以失败告终。
危机意识在某种意义上可以说是一种忧患意识。当今世界忧患意识最强的是犹太民族，犹太人在教育孩子的时候有一个经典案例，父亲把孩子抱到很高的一个地方，对他说“儿子，你放心地往下跳，爸爸会接住你。”于是孩子开心地跳了下来，这时父亲居然纹丝不动，看到孩子摔得哇哇大哭，还教育儿子说：“在这个世界上，你谁也不能相信，包括父亲，你只能相信你自己。”通过这种方法，犹太人从小就被灌输了危机意识，所以长大以后就会小心谨慎、思维缜密。
我们生活的这个世界正在日益商业化，竞争非常剧烈，每个人既有机遇，又得同时面对危机，迎接挑战，要想逃避是不可能的。所以，为了对危机有一个正确的认识，安全地度过危机，危机意识和危机管理也就成为每个人的必修一课。大家必须居危思危。
居危思危是一种生存的法则，适合于一切生存于危机环境中的人和动物。大家知道为什么在浩瀚的海洋中，鱼类那么多，而鲨鱼能成为海洋中的霸王吗？其实，鲨鱼除了拥有尖利的牙齿以外，就没有什么值得炫耀的优势条件。鲨鱼不是游泳的好手，因为他没有鱼鳔、鱼鳞等，不能随意上升或下降，不能潜伏和停留在水中片刻，在水中鲨鱼没有什么优势可言。但是，鲨鱼的危机感很强，而且有着比一般鱼类更强烈的生存欲望。一天到晚，鲨鱼总是在四处游动觅食，所以鲨鱼的体质更强健，性格更凶猛残暴，主动攻击性更强，所以它可以捕捉到更多鱼。试想一想，如果鲨鱼停止了游动，那么鲨鱼肯定成为别人的盘中餐。鲨鱼的精神值得我们学习，无论是个体还是企业，都应该具备鲨鱼这种永不疲倦的精神，只有这样，才能避免被淘汰的危险。
大家都知道日本的“爱华”，但有几个人知道“爱华”的成功源于其有强烈的危机意识呢？“爱华”总裁在激励自己的员工时曾说过，企业里的每个员工都必须具备忧患意识，“爱华”推出一种叫做“怀抱炸弹”的危机意识管理政策，效果非凡。
日本第一台盒式磁带录音机是上个世纪60年代中期，由爱华公司生产的，也就是那个时候，日本人开始知道爱华。但是，谁也不知道爱华按照索尼公司的Betamax格式制造盒式录音机时曾跌了个大跟头，这种格式的录音机始终没有流行起来。而为了它的流行，爱华可谓投入巨大，以至于上个世纪80年代中期，日元升值时，爱华几乎濒临破产。1986年，爱华公司销售额为4？郾12亿美元，亏损5800万美元。但是，1994财政年度，爱华公司的总销售额增长了25%，达到创纪录的29亿美元；净盈利跃升32%，达到6900万美元。短短的几年时间，爱华公司由一个濒临倒闭的生产消费电子产品的企业变成了年收入近30亿美元的成功典范，是什么让这个企业有了如此大的成就？
“怀抱炸弹”的经营意识正是爱华成功的奥秘所在。爱华公司时时刻刻都具有一种危机感、紧迫感，往往利用“短、平、快”的战术先发制人、出奇制胜。爱华公司总经理卵木肇的经验之谈正是该公司利用危机管理取得成功的秘诀，这些都是一些显而易见的道理，但并不是人人都能使之落实于行动之中。
爱华的经营策略与众不同，在它的经营中始终贯彻这样三个理念：
第一，“如果你造出的产品同你竞争对手的一模一样，价格却只有他的一半，那你就能在那个市场上占主导地位。”
1986年，卵木从索尼公司到了爱华公司。当时，因为索尼拥有爱华公开上市股份的50？郾7%，所以，爱华的领导层由索尼来决定。卵木来时，正是爱华公司最不景气、濒临倒闭的时候。卵木接管的是一个危机重重的企业，如何经营，如何走出危机，是摆在卵木面前的迫切问题。经过研究调查和慎重思考，卵木有了一整套拯救方案。他采取的第一个步骤就是关闭了爱华在日本三家工厂中的一个，将另一家工厂作为独立的子公司分离出来，将生产从日本北部转移到了爱华设在新加坡的工厂，同时在马来西亚开设了一家新工厂。这些地方的工资分别是日本工资水平的65%和100%左右。这种做法，大大降低了爱华产品的成本，增强了同其他产品的竞争能力。而此时，爱华公司的大多数竞争对手甚至连想都没想过也要这样做。
卵木并未急于创新，在新加坡，爱华先生产出型号略有改进的各种早已流行的产品。例如，索尼“Walkman”的仿制品，它的设计比索尼、夏普及其他对手的产品更简单、更结实，价格也低，在日本，零售价仅为67美元，比同型号的其他公司的产品便宜25%～65%。此举大获成功，1996年爱华公司在全世界销售的个人立体声收录机将达到1100万台以上，仅次于索尼公司。而且，爱华公司的其他产品，如便携式激光唱机和小型彩电，也都取得了类似的成功。1990年，爱华公司海外分部生产量占生产总量的48%，到了1995年，这个比例增加到90%左右。如今，爱华公司雇用的马来西亚人比日本人还多。
第二，“如果你改善产品，你会干得更好。”
爱华公司并不满足于已取得的成绩。1991年，卵木开始进行所谓小型组件立体声系统的生产。该系统现在已成为爱华公司最成功的产品，而且售价仅为418美元，比当时日本市面上性能相似、大小一样的立体声唱机便宜一半。如今，爱华公司在迅速发展的小型组件市场上居领先地位，拥有全世界大约30%的市场份额，在小型系统只是最近才开始风行的美国，爱华产品的市场占有率为50%，这些成绩使得爱华公司在当前一片衰退的日本经济中显得格外突出。
第三，“我给你特别优惠，你买下产品。”
强烈的危机意识使得爱华并没有在成功面前停步不前，爱华时刻也没有忘记强大的竞争对手的存在。卵木经理已经清醒地认识到，爱华的竞争对手正在将生产线转移到东南亚地区，同时也在降低价格。发达国家的市场正在趋于饱和。而爱华自身的销售量也正在悄然地下降。爱华必须采取行动来增加销售，扩大市场。
中国市场极其诱人，爱华这时决定将目光投向中国。1995年夏天，卵木一改日本的传统做法，说服一些零售连锁店接受爱华公司从其东南亚分厂直接运来的产品。这么一来，卵木将产品的成本大大地降低了，以至他的老公司索尼公司也开始效仿他的做法了。当时，爱华这个牌子在中国已经很有名了，卵木为了扩大产品知名度，就运用自己在美国担任索尼公司高级推销员时学到的一些推销手法，在媒体上大打广告。卵木当时用了“好消息，坏消息”的广告词，他对顾客说：“好消息是我将给你一个特别的优惠，坏消息是你得买下整整一卡车货物。”这个广告为爱华带来不菲的收入，使爱华在中国的销售节节攀升。
爱华成功地走出危机，并且取得了前所未有的好成绩，它的做法值得大家学习。一些国际大企业也正是采取危机管理政策才使公司保持有经久不衰的战斗力。
任正非说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？”戴尔电脑迈克尔·戴尔：“我有的时候半夜会醒，一想起事情就害怕。但如果不这样的话，那么你很快就会被别人干掉。”海尔的企业危机意识更强烈，也许让海尔得益的正是张瑞敏的那句话：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”
1985年，海尔集团总裁张瑞敏曾当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，使员工产生了一种危机感与责任感，由此创造出了一套独具特色的海尔式产品质量和服务，譬如“用户永远是对的”，“海尔卖的不是产品，而是信誉”，“真诚到永远”等等。
“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”是海尔的生存理念，更给人一种强烈的忧患意识和危机意识，成为海尔集团打开成功之门的钥匙。企业要取得成功，必须具备危机意识，个人要取得成功，亦必如此。没有危机意识的企业，最终面临的定是灭亡。没有危机意识的个人，等待他的将是灾难。
每个人的头顶都高悬着一把达摩克利斯之剑，每个人被无处不在的危机包围着，在通讯工具越来越发达、信息传播一日千里的“地球村”时代，任何一个坏消息都会以最快的速度向全国乃至全世界扩散，从而给我们带来灭顶之灾。所以，居安思危是非常必要的，我们必须将危机的预防作为日常工作的组成部分，必须保持清醒的头脑，时刻保持战斗的姿态，主动迎接危机的挑战。
竞争是残酷的，有竞争存在的市场，避免不了就有淘汰者。而竞争就是为了生存与发展，所以，无论是个人，还是企业，在国际市场激烈的竞争中必须居安思危。
企业中的员工必须意识危机的存在，企业与员工是“一荣俱荣，一损俱损”的关系，企业员工必须懂得“皮之不存，毛将焉附？”的道理。如果企业的员工满足于现状，满足于眼前的成绩。那么企业失去了青春的活力，变得步履蹒跚，那么迟早会被历史所淘汰，危机就是高悬的企业头顶的达摩克利斯长剑。
意识到危机即将来临，联想集团开始裁员，2004年那次裁员曾引起全国范围内的轰动。被裁员工不理解联想这一举动，有的人在网上甚至发出了“联想不是我的家”的感慨。其实，大可不必这样惊诧，如果我们深刻思考一下，就会发现这样的选择是非常正常的选择，因为联想是在重新认识自己的危机，重新定位自己的文化。那年春节过后，联想的所有员工都收到了一封信——《狼性的呼唤》，这是联想总裁杨元庆企图对联想文化进行转型的探索。
危机使得联想必须面对挑战，2004年联想没有退路，只有背水一战，重新在PC市场找回领导者的尊严。杨元庆别无选择，必须鼓舞士气，再现当年PC市场攻城略地的霸气。而此次的对手是比联想强大十倍甚至几十倍的惠普、戴尔、IBM等跨国公司。
就拿戴尔来说，它的攻势咄咄逼人。戴尔人均产出相当于800多万人民币，而联想的人均产出只有300万人民币。联想员工要适应丛林生存法则：优胜劣汰。这里只有对手，没有朋友。这里只有尊重，没有友谊。杨元庆需要一支虎狼之师来打赢这场硬仗。联想需要改变，文化需要重塑。PC市场留给联想的时间不会很多，半年，甚至更少。“要战胜比自己强大的竞争对手，我们的自身条件将会更残酷，如果我们每一个细胞、每一个个体都不具有竞争力，那这个企业会有竞争力去抗争吗？”联想高层看到了这个明摆着的问题，于是，提前采取策略，防止了危机的发生。联想成功地收购了IBM的个人PC业务，我们在怀疑的同时，更应该多一份鼓励。因为，联想已经意识到自身的危机，这正是联想新的探索的开始。
一生只犯一次错，这要求我们，无论是企业，还是个人，都要有一种战战兢兢，如履薄冰的态度，有一种危机意识，一丝不苟地对待每件事情，将工作做到最完美无缺。
