安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡。——中国古语
《列子·天瑞》里讲了一个这样的故事：杞国是周朝的一个小国，在现在河南杞县。那里有一个胆子很小，而且有点神经质的人，他常会想到一些奇怪的问题，而让人觉得莫名其妙。有一天，他吃过晚饭以后，拿了一把大蒲扇，坐在门前乘凉，并且自言自语地说：“假如有一天，天塌了下来，那该怎么办呢？我们岂不是无路可逃，而将活活地被压死，这不就太冤枉了吗？”从此以后，他几乎每天为这个问题发愁、烦恼，朋友见他终日精神恍惚，脸色憔悴，都很替他担心，但是，当大家知道原因后，都跑来劝他说：“老兄啊！你何必为这件事自寻烦恼呢？天空怎么会塌下来呢？再说，即使真的塌下来，那也不是你一个人忧虑发愁就可以解决的啊，想开点吧！”可是，无论人家怎么说，他都不相信，仍然时常为这个不必要的问题担忧。
这就是杞人忧天的故事，中国历代人都在嘲笑这个杞人，但是，现在，有些人却改变了对杞人的看法，他们认为比起其他人来讲，杞人有所担忧是一件好事情，只有无忧无虑才是最可怕的。
竞争太残酷了，个人、企业、团体，有如流星般，光辉不能持久，成功转瞬即逝。危机如同生命里随处可遇的激流，一不小心，便会被它冲下山坡，所以，我们不可少了杞人的担忧精神，居安思危应该成为人们遵循一生的习惯。
有这样一则小故事，说的是有一只野猪对着树干不停地磨它的獠牙。
一只狐狸问：“现有既没有猎人，也没有猎狗，为什么不躺下来休息享乐呢？”
野猪回答说：“如果我现在不磨锋利牙齿，等到猎人和猎狗出现，我就只能坐以待毙了。”
这只野猪太聪明了，它知道在危险还未来临之前就把牙磨利，不然的话，很可能会在与其他猛兽的搏斗中丢掉性命。有些时候，动物比人要聪明许多。动物已经把居安思危、未雨绸缪变成了一种本能，而有些人却没有明白这个道理，往往自恃强大而忽视准备的重要性。
大家都知道，在山里行走时，特别是走杂草丛生的山路时，总拿着竹棍子，一边打击杂草，一边行走。为什么人们要打草呢？杂草丛是毒蛇出没的地方，毒蛇，诸如地皮蛇、响尾蛇等，大多体形小，肢色或如土色或如草色，喜欢潜伏在草丛中，袭击路人，不易被人发现，毒蛇咬人一口，致伤致残，甚至致命。但是，这类毒蛇怕竹棍。人们打草，是为了惊蛇，蛇受惊逃走了，路上安全，受惊跑出来的蛇，目标明确，会被人一棍子打死。
其实，社会生活里，充满危机和陷阱，像草丛中潜伏下来的毒蛇，时不时地有无辜者被伤害，正直者遭打击，只有危机和陷阱被事先探明与揭露，才能保护无辜者与正直者。探明与揭露危险的最好方式，往往是打草惊蛇。只要谨慎防范，大多数的危险能够被识破并排除。
人无远虑，必有近忧。经商中，如果只顾眼前利益，而不从长远利益去谋划，那么，到最后眼前利益也会失掉。一个精明的经营者，不但要照顾到眼前利益，甚至就在眼前失利、陷入忧困的情况下，也要去研究、规划企业的长远发展，把眼前的总是放在长远规划之中。美国的《幸福》杂志一篇评论当代企业领袖必备的标准的文章中指出：“那些畏惧矛盾，不敢有长远规划的企业家最终将退出舞台，因为人们渴望追随的是那些具有远见卓识的企业领袖。”
大连化学工业公司员工对于“人无远虑，必有近忧”这句话的认识恐怕要深刻得多。大连化学工业公司是我国重要的基础化工生产基地，也是亚洲和太平洋地区最大的纯碱生产企业，曾经为国家做出过重要贡献。但由于传统的管理体制的原因，长期采取的却是竭泽而渔的生产方式，缺乏长远的打算与考虑，主体装置和工艺始终没有得到彻底的改造。设备陈旧、工艺落后，工业资产净值率不到50%，合成氨系统近千台压力容器中，60%不合格；产品结构简单、耗能高、污染重，经不起市场的冲击。上个世纪80年代初，公司的处境一度到了即将破产关门的境地。
1985年，年仅41岁的李永金被任命为公司的总经理。面对如此困难的化学工业公司，李永金深切地感到，要摆脱公司所面临的困境，头痛医头、脚痛医脚的短期行为是难以奏效的，必须从研究和制定发展战略入手，寻求企业发展的根本出路。
在职代会上，李永金向全公司提出了“研究企业发展战略”的倡议，得到了职工们的积极响应。短短的两个月，共收到各种论文和建议186篇。经过充分准备，公司分七个专题召开了“振兴大化发展战略讨论会”，历时20多天。就在这次讨论会的闭幕式上，李永金提出了被称之为“3313”的大化发展战略总体思想，即充分发挥和利用大化基本化工产品，特别是纯碱和硝盐等拳头产品和技术力量雄厚，地处开放城市和港口城市的产品、技术、地理三大优势；回避和克服产品结构简单，主要产品耗能量大、排污量大、运输量大，厂区拥挤狭窄三大劣势；打破传统的管理思想和管理方法的框子；跳出只搞基本无机化工、单纯化工生产和狭窄厂区三个圈子，实行多元化全方位生产经营。这次发展战略讨论会是大化从战役型管理向战略型管理转变的开端。会后，李永金立即组织了几十名管理人员和技术人员，编制公司的近中远期发展规划，使这个带有根本性的转变一步步地深化。近期，对氨碱法生产系统进行节能改造和排渣改造；扩建硝盐生产系统；开发合成氨、硫酸、硝酸、烧碱和化工机械五个系列新产品；新建具有国际先进水平的24万吨磷氨装置，发展复合肥料生产。中期，与大连第二发电厂合并改造一套建设于70年代末期水平的30万吨合成氨装置，从根本上改变大化主体装置技术落后的面貌。远期，发展精细化工生产。战略规划的制订，使公司广大干部职工看到了企业的希望，增强了改变老企业面貌的决心。李永金带领大化干部职工，按照规划一步一步地实施，使大化很快就扭转了忧困的局面。第一年就刹住了生产连续六年滑坡的车轮，从1987年开始，实现利税以每年10%以上的速度递增。
远虑解近忧，绝不是不顾现实条件一味地去搞宏伟的远期计划，更不是根本不考虑现实的困难而去研究未来的发展，而是说不能只限于解决当前问题之中，应该把当前和长远结合起来，研究制订发展规划，使企业能够有计划地发展下去。摩托罗拉公司在这方面做得非常好。
上个世纪90年代，摩托罗拉公司正处于事业的上升时代。在蜂窝式移动电话和无线寻呼装置的生产方面，摩托罗拉当仁不让，以产品的高质量获得了良好的声誉和丰厚的效益。但是，摩托罗拉并不是一味地沉浸在成功的喜悦里，在产品获得成功之后，摩托罗拉公司的领导者担心到世纪末或21世纪初，竞争对手可能会赶上来，基于此，公司对产品质量的要求一刻也没有放松，而是越来越严格。他们相信，在未来十年的商战中，最重要的武器是应受能力、适应能力和创新能力，而这一切最根本的保证就是加强员工培训。
为了应对未来可能出现的竞争危机，摩托罗拉公司投入大量的财力和物力在雇员的培训上。90年代末期，摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训，这在美国已属于较高的培训水准，但那时，公司仍希望能在2000年时，将这一培训时间增加四倍。这样下来，光在培训雇员这一项上，摩托罗拉公司每年要花费掉6亿美元，相当于一个大型芯片工厂的费用。
重视职工教育给摩托罗拉公司带来了好处。90年代中期的一项调查表明，每一美元培训费可以在三年内实现40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为，素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。不仅如此，在奥斯汀新建的MOS-Ⅱ芯片T是世界上少数几家最精密的芯片制造厂，其电路的精细程度是头发的1/200，这样一家工厂一般要三至四年的准备才能开工，而摩托罗拉只用了18个月的时间。居安思危，正是摩托罗拉保持常胜不败的成功秘密。
与摩托罗拉公司相反，上个世纪，称雄世界的钢笔之王“派克”金笔在市场上失宠，其生产厂家派克制笔公司拍卖易主，其主要原因就在于经营者居安不思危。
市场需求千变万化，不同消费者的需求又各自不相同，如果经营者不能及时把握市场的脉搏，不断开发新产品，满足不断变化的市场需求，即便原本驰名世界的名牌，也难免落得隐姓埋名、退出江湖的悲惨结局。
派克原来是一个收入非常低的小镇教员，但他非常勤奋，手特别灵巧，也善于思考研究，他利用业余时间，从事修理和推销自来水笔的工作。在长期的工作中，他着手试制一种高质量、可依赖的钢笔。经过多年的辛苦努力，他终于制出了派克金笔，投放市场后很快受到了消费者的认可。后来，他就创立了派克制笔公司。
由于派克的努力和聪明才智，公司生产的派克金笔很快在美国变得家喻户晓了。20世纪20年代，派克制笔公司高居美国制笔行业的榜首，成为全球制笔行业的名牌企业之一。1945年，派克制笔公司在14个国家设有子公司，世界上有120家经销店和专营经销商经营派克金笔，它已成为世界上闻名的高档金笔生产企业。它年产500万支金笔，笔芯3200万支，墨水300万吨，雇员达6800多人，已成为名副其实的跨国大企业。
但是，从1980年起，派克制笔公司连续五年亏损，到1985年，亏损额达500万美元。最终，在1986年2月，不得不被英国一家公司以1亿美元的价格收购。
原因何在？其实，在派克金笔称雄业界之时，繁荣背后却隐藏着危机。当时，派克制笔公司的许多竞争对手，针对美国市场发生的变化，纷纷调整生产策略，转而生产书法笔和价值昂贵的高档笔。同时还利用生产厂家在美国市场的代理商，向美国市场推销其产品。在这股浪潮的冲击下，派克制笔公司在美国的市场相继被占领，销售额大幅度下降。但由于当时美元疲软，汇率下降，派克笔在国外市场仍享有很高的声誉，每年外销占总销量的70%多。这使得派克公司忽视了其他厂家的竞争，派克公司的领导者对于来自外部的竞争压力依然无动于衷，麻木不仁，处于一种自我感觉良好的封闭状态。公司的财务管理非常松懈，投资目标不明确，日常花销有增无减。这种状况一直从上个世纪20年代持续到80年代初。那时，美元开始升值，派克笔出口量严重下降，公司利润随之锐减。在这种情况下，原先被粉饰的弊病暴露无遗，公司开始入不敷出，甚至出现借债度日的情况。
为了扭转这种局面，公司开始采取积极政策，紧缩开支，大批裁员，集中管理。这些举措在当时确实起到了一定的作用。但是，由于多年没有进行积极的市场调查，没有对客户作深入的访问，此时，公司决策层误以为转型生产可以挽救公司，于是，他们没有将精力放在针对市场变化上，去提高派克笔的质量，改进派克笔的花色品种和巩固发展已有的高精产品，而是将生产经营目标定位于3美元以下的中低档钢笔市场上。其实，当时，人们购买派克笔，不仅仅是为了使用而购买，更重要的是要通过购买来显示身份地位，派克公司忽视了这一重要点，结果生产与需求不相符。市场需求不同品种花色的高档派克笔，而公司生产的产品单一保守，高档笔也很少，结果可想而知，销售量不仅没有起色，还大大束缚了公司的积极性和主动性，使库存积压日益严重，最后不得不于1986年2月进行拍卖和易主，一个跨国公司就这样从公众的眼里消失了。
在成功的时候，没有忧患意识，没有纵观全局的观念，没有预测危险的能力，那么，失败将是不可避免的，出现这种情况往往是由于过于自信造成的。派克公司的失败给了我们深刻的教训。
美国康乃尔大学的研究人员做过这样一个实验：在锅里加满冷水后，把一只青蛙放进去，然后慢慢加热。水开始是凉的，变温的速度很慢，青蛙觉得比较适应和舒服，并不想跳。随着水温逐渐升高，感受到危险的青蛙决心努力跳出热锅，但为时已晚。最后，活蹦乱跳的青蛙被烫死。相反，把青蛙扔进一口沸水锅里，受到强烈刺激的青蛙奋力一跳，成功地保住了性命。
这就是著名的“温水效应”试验。这个实验很简单，但给人的启示却很多。人虽然有自己选择的主观能动性，有从不适应到适应，从新的不适应再到新的适应的能力，但是当同环境的不适应不是很明显时，也可能犯与青蛙同样的错误。
要避免出现青蛙的“温水效应”，就要善于居安思危，时刻保持清醒的头脑。要顺中见逆，安时思危，正如“有无相生，难易相成，长短相形，高下相倾，前后相随”，讲的就是这个道理。应当说，适应环境，顺应变化是每个人最基本的生存需要。但人终究有其惰性，一旦进入舒适安逸的状态，就不愿再向前一步。现实中，当有些人感到自己在某个岗位时间长、情况熟，干工作、办事情轻车熟路，非常“适应时”，就意识不到新形势、新事物、新情况、新任务、新问题的“变化”。有的只愿在自己熟悉和适应的岗位工作，希望自己的工作岗位和环境一成不变。应当承认的是，适应环境、熟悉岗位对开展工作是有益的，但如果总停留在昨天的适应上，看不到今天的“不适应”，浑浑噩噩过日子，长久如此就难逃“温水青蛙”的命运。
人无远虑，必有近忧。每个人都应当以积极的态度面对工作和人生，努力跟上时代和社会的发展变化，积极伴随着外部环境“水温”的增加而不断调整、充实自己。特别在今天的信息社会，为免遭被“烫”之苦，就得缩短适应周期，使自己的能力和素质适应不断变化的形势；要把握“适应”与“不适应”的交替变化，螺旋式上升，懂得“调适无终止，进取无止境”，永不松懈，与时俱进。
居安不思危是个大祸害，这个祸害是导致许许多多祸害的重要原因。居安思危是个“宝”，牢记这个“宝”，爱惜这个“宝”，我们就能化险为夷，立于不败之地。在取得巨大成绩的同时，要看到存在的困难和风险，而不能盲目乐观；在珍视和平稳定环境的同时，要看到可能出现的危险和灾难，而不能麻痹大意；在完善硬件设施的同时，要重视发挥制度的作用和人的主观能动性，而不能高枕无忧。
老子说得好：“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。”居安而不思危，“危”即在其中，此之谓“祸之所伏”；居安而思危，“危”也会转化为“安”，此之谓“福之所倚”。
远虑解近忧，这是一个朴素的道理。认识这个道理并按此办事，就能永远得“福”；无视这个道理、背弃这个道理，迟早必将罹“祸”。
