一、SMART绩效考核工作的概述
绩效考核是现代企业人力资源管理中最重要、最复杂、技术性最强的功能模块之一。“绩效考核难”可以说是专业人士的普遍共识，难在考核制度的落实，难在考核方法本身需要不断改进，难在考核过程容易受到外界因素的干扰，难在考核成效与花费的成本未必成正比。传统的绩效考核过于注重考核制度本身，考核工作的形式大于实质，难以实现改进员工业绩、提高企业绩效的目的。
SMART绩效考核是一种利用SMART原则设定绩效目标，然后通过绩效辅导、绩效评价、结果反馈和行为改进环节实现绩效提高良性循环的绩效管理方法。所谓SMART原则是指有效的绩效目标的五项标准，即SSpecific；MMeasurable；AAgree upon；RRealistic；TTime bound。具体含义为：
S代表具体，是指绩效目标要简明、清晰地指出要完成的任务，即用容易理解的语言准确地说明谁要为谁做什么、做到什么程度，不能笼统；
M代表可度量，是指用数量或质量标准描述目标所确定的绩效水平，即目标是数量化或行为化的，验证这些目标的数据或信息是可以获得的；
A代表达成一致，是指绩效目标是考核者与被考核者充分沟通、达成一致的结果；
R代表现实性，是指绩效目标在付出努力的情况下可以实现，同时又具有挑战性，要基于实际情况考虑时间、成本、权限的可行性，避免设立过高或过低的目标；
T代表有时限，是指要明确目标达成的具体日期和时间，不能仅仅指向“未来”。
SMART绩效考核通过组织、团队、员工个人的共同努力，能够实现激励、沟通和评价三方面核心功能。激励方面能够树立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，为优秀员工提供成长机会；沟通方面是加强考核人与被考核人之间的沟通，使考核双方了解被考核人的工作重点和工作中的不足，为其制订培训计划；评价方面通过考核工作业绩和行为表现综合评价员工绩效，发现差距并实施改进。
利用SMART原则设定目标有利于企业劳动定额的制定和管理。在劳动定额管理中常存在劳动消耗度量难、劳动定额贯彻难、维护难等问题。通过SMART目标设定可以使劳动定额标准的制定一步到位，减少了不必要的矛盾和经费，而且也便于考核和统计分析。另外，SMART目标设定使劳动定额的管理由被动型转变为主动型，劳动定额的贯彻执行和修订成为了企业员工自觉自愿的行动。
二、SMART绩效考核工作创新的内容
从传统绩效考核到SMART绩效考核的跨越是管理观念和管理方法上的创新。在传统的绩效考核方式下，管理人员和普通员工有着各自的困惑。管理人员通常考虑的是：组织的运转哪些正常，哪些不正常？员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？每人都很忙，他们的工作是否对提升组织业绩有实质的帮助？我对每个人都满怀希望，如何才能让员工们知道？而员工常有的烦恼是：我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需要改进？如何改进？人们都很忙，但大家在忙什么？这些正是SMART绩效考核重点关注和解决的问题。
SMART绩效考核是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，是帮助员工成功地实现目标的系统方法。SMART绩效考核较之传统绩效考核的创新之处。
三、SMART绩效考核工作创新的实施步骤及具体策略
绩效考核过程的实施是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用。SMART绩效考核的实施过程主要包括四个环节，即设定目标、绩效辅导、考核评价、结果反馈，下面对这些环节的具体步骤及策略进行逐一探讨。
1.设定绩效目标
（1）设定绩效目标的重要性。所谓绩效目标，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源（时间、金钱和能量），并且激发为达到目标而做的行动计划准备。员工个人绩效目标来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性。设定绩效目标能够使管理者明确部门的主要责任，明确员工的业绩衡量标准；使员工真正关注并充分参与绩效管理，为辅导、评价和反馈奠定基础。
（2）设定绩效目标的步骤。
1）根据企业总体战略分解出本部门的主要目标。
2）在部门内部组织目标交流会，基于本部门的目标，初步讨论个人的工作任务。
3）员工依据个人工作任务设定SMART目标。正确地设定SMART目标可以参照以下方法：用清晰简洁的语言描述，一个句子控制在25字以内；如果目标本身过于复杂，可使用两到三个句子；检验是否符合SMART标准。
4）管理者和员工就个人SMART目标开展一对一的讨论。一对一讨论的必要性在于它是一种管理者和员工双向的共同的努力。员工可借助讨论的机会参与决策，从而激发实现目标的积极性。讨论的效果取决于三个主要因素：充分的准备；诚恳、尊重、信任的态度；适宜的地点和环境。一对一讨论可按以下步骤展开：描述每一个关键结果领域（KRA）的目标；指出需要修正的目标，并解释原因；强调目标对组织战略和业务发展计划的贡献；就目标涉及的工作方法、时间限制和最终责任达成共识；总结讨论结果。
5）管理者和员工就达成一致的SMART目标共同签字确认。
（3）操作提示。工作目标只选择对企业价值有贡献的关键结果领域，而非所有工作内容；目标不宜过多，一般不超过5个；不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作方面。
2.实施绩效辅导
（1）绩效辅导的意义。绩效辅导的主要工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。辅导的目的有两个：一是员工汇报工作进展情况，就工作中遇到的障碍向管理者求助；二是管理者对员工的工作与目标之间的偏差及时纠正。对员工而言，可以得到关于自己工作的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能；同时，也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。对于管理者而言，及时有效的辅导有助于全面掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的资源和帮助；同时，可以掌握绩效评价的依据，以便做出公正客观的评价。
（2）常用的辅导类型。
1）具体指示。对缺乏完成工作所需的知识和技能的员工，需要给予较具体的指示型的指导，将工作分成详细的步骤传授并跟踪完成情况。
2）方向引导。对具有完成工作的相关知识和技能，但偶尔遇到特殊的情况，对不知所措的员工给予适当的指点及大方向指引。
3）资源支持。对缺乏必要的物质资源和职责授权的员工，提供恰当的资源和授权。
4）精神鼓励。对具有较完善的知识及专业化技能的人员，给予一些鼓励或建议。
（3）适当的辅导契机。当员工希望得到某种意见时；当员工希望解决某个问题时；当出现一个需要采取改进措施的机会时；当员工通过培训掌握了新的技能，需要鼓励他们运用于实际工作中时。
（4）辅导的内容。重点应放在已制定的工作目标所需能力和工作方法的辅导上。管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而是只注重最后的绩效结果。这样会导致部分员工用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如，只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。如果重视对员工工作方法的指导就会避免类似的问题发生。
（5）辅导的步骤。
1）强调辅导的目的和重要性。用一种积极的方式开始，强调员工的想法对此次辅导的意义，描述将要辅导的具体内容以及为什么要辅导此项内容。
2）询问具体情况。用开放式的问题收集具体的信息，征求员工对此问题的认识、想法、困难及需求，然后总结并确认已对所有事实有了清楚的了解。
3）商议期望达成的结果。在确认事实的基础上商议期望达成的结果，确保这些结果与工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果有一个共同的认识是至关重要的，因为如果双方意见不一致就会对所采取的有效工作方式产生分歧。
4）讨论可采用的解决问题的方法。当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，确认双方都理解将要采取的方法及步骤。
5）设定下次辅导时间。在结束讨论之前指定一个下次辅导的时间，让员工感觉到他在这方面的改进情况始终被关注。
3.考核评价
（1）考核评价的目的。对实际绩效与绩效目标间的差异做正式评估，以发现问题并探寻如何改进绩效。
（2）考核评价的步骤。考核评价是对过去实际绩效进行回顾及评估，其中包括收集工作目标执行的结果；将实际结果与已设定的衡量标准进行对照，做出评价。
1）收集执行结果。在绩效考核前应做一些计划和准备工作。考核者的准备：收集有关人员的绩效具体执行情况；倾听各相关方面的反馈，即被考核者的内、外部客户反馈，有关的文档、数据信息；回顾日常观察结果；初步评估员工的业绩和行为表现情况。被考核者的准备：员工必须提前了解考核的内容，准备一些已完成绩效的资料并事先进行自我评估。
2）召开考评会议。在员工自评后，管理人员可通过考评会议的方式对照期初与员工共同确定的绩效目标对员工进行评价。有效的评价取决于两方面的因素：一是评价方法要科学，二是评价人要掌握技巧。在考评会议上，评价人应做到：耐心倾听；评价内容尽量具体，用实力佐证；保留被评价人的自尊。应当避免：仓促推进评价进程；受其他活动干扰；与被评价人争吵；批评矛头指向个人。
3）确定考核结果。最终确定考核结果时需要考虑：目标达成情况，包括实际绩效是什么、强项弱项是什么、需改进的领域等；目标是怎样达成的，包括行为表现的实例。
4.考核结果反馈与面谈
（1）反馈面谈的内容。考核结束后，应及时将考核结果反馈给员工个人。考核双方就结果进行面谈沟通，就考核分歧，员工可以提出申辩，最终要达成绩效考核结果意见的共识，员工对于自己的考核结果表示认可后签字确认。通常，反馈应该关注于具体工作行为；依靠客观数据，而不是主观意见和推断。
（2）反馈面谈的原则。李立国、程森成：《绩效反馈面谈的SMART原则》，载《中国人力资源开发》，2004（2）。考核结果反馈面谈阶段有自己的SMART原则，即：
S（Specific），面谈交流要直接而具体，只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的；
M（Motivate），面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点；
A（Action），反馈面谈中涉及的是工作绩效的一些事实表现，员工是怎么做的， 采取了哪些行动与措施，效果如何；
R（Reason），反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进，指出绩效未达成的原因；
T（Trust），面谈双方应营造一种彼此互相信任的氛围。
（3）反馈面谈的步骤。
1） 面谈准备。主要包括相关的数据和分析的准备，也就是要求管理者在绩效面谈前一定要进行绩效诊断，管理者不仅要告诉员工考核结果，还要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。
2）面谈过程控制。第一，管理者应当讲清楚面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时也便于双方控制面谈的进程；第二，在面谈过程中，管理者一定要注意平衡讲与问，注意倾听员工的意见，充分调动对方讨论的积极性，赢得他们的合作，避免对抗与冲突的发生；第三，管理者应当只谈员工的工作表现，而不要对员工本人做出评论；第四，负面的评价不可避免，但为了让员工保持正面的自我印象，可以先说好的评价；第五，如果管理者和员工的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。
3）制订绩效改进计划。考核双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来。面谈结束后，双方要将结论性意见或经双方确认的关键事件或数据及时予以记录、整理，将共同制定的改进方法编制成绩效改进计划，并初步拟定下期绩效目标。
（4）反馈面谈的成果。通过反馈面谈可以得到类似样式的备忘单。绩效目标、辅导记录、工作实例、绩效评价矩阵等相关资料可以作为该备忘单的附件，与备忘单一起归入考核档案。反馈面谈备忘单作为下一期考核的起点，为设定新的绩效目标提供参考，推动整个绩效考核过程进入动态良性循环。
四、实施SMART绩效考核工作创新应该注意的问题
1.绩效考核失败的原因
SMART绩效考核工作在具体实施过程中存在失败的风险。如果在执行操作中出现瑕疵，绩效考核就变成了走过场、流于形式的管理手段。从企业实践的情况看，绩效考核失败的主要原因可以归纳为以下三方面：
（1）考核者方面。考核者缺乏了解被考核者实际绩效的相关信息；考核者缺乏考核技能，在考核过程中使用模糊语言，且常常带有情绪上主观的评价；考核者对被考核者发展考虑很少；考核者出于部门利益顾虑，往往不愿确实考核，通常考核结果的曝光率愈高，考核者所遭受的压力也愈大，困扰也愈多；考核者担心负面评价打击员工信心和士气，因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消失；对员工而言，延缓评估似乎等于认可其偏差的表现，导致其因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。
（2）被考核者方面。被考核者多数认为绩效考核过程不够周密，自己最好的一面难有机会以常态呈现给考核者；被考核者没有得到及时的反馈。
（3）其他方面。标准和方法不明确；评估的流程不当；评估的信度与效度不明显；绩效考核没有和员工的绩效改进相结合；缺乏对绩效考核系统的支持，例如没有奖励优秀绩效的资源。
2.可以采取的防范措施
（1）实施独立考核和匿名考核，防止舞弊行为和主观因素。确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的；评估时考核者不能互通消息。
（2）采用统计程序，审核结果的准确性。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价结果。识别和量化偏见，查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。
（3）实施360°考核。运用360°考核方法评估员工的绩效水平，就是在组织结构图上位于员工上下左右的公司内部其他员工、被考核者本人及其客户一同来考核员工的绩效。360°考核吸收了多方面与工作相关人员的意见，因此，能够比较准确地给出一个员工的绩效。
通用电气(中国)公司采用360°考核法。从与被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组人中，每组至少选择6人，根据对被考核人的了解判断他是否符合价值观的相关内容，然后通过外部的顾问公司作分析、出报告交给被考核人。考核的内容主要是同通用电气公司的价值观有关的各项内容。为避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背对背的。对于评价结果，被考核人如果发现在某一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，大家敞开交换意见，从而达到教育帮助员工的效果。童亿：《企业用人方略》，北京：经济管理出版社，2002.
（4）对考核者实施培训。通过培训让考核者明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠。
（5）对被考核者实施培训。通过培训形成考核者教练与裁判的双重角色。
（6）明晰考核的流程和职责，确保考核的有效组织。
（7）完善考核激励机制。
实现考核结果与薪酬、晋升等人事决策的有效对接。
●本章案例
松下集团的人力资源管理
一、松下集团的招聘孙健：《海尔的人力资源管理》，北京：企业管理出版社，2001.
1.松下集团的招聘理念
（１）人才可遇不可求。
（２）人才的鉴别不能单凭外表。
（３）人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。
（４）吸引人才来求职的手段不是靠高薪，而是靠企业所树立的经营形象，只有逐渐培养企业吸引人才的魅力，才能争取到所需要的人才。
（５）争取人才最好不要去挖墙脚，被拉来的人不一定全部是优秀的人。
（６）招募适用的人才。资历高，不见得就合用，如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。
（7）提拔年轻人才。
提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信。不过更重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面的进步。
2.松下集团招聘人才的标准
不念初衷而虚心好学的人；不墨守成规而常有新观念的人；爱护公司，和公司成为一体的人；不自私而能为团队着想的人；有自主经营能力的人；随时随地都有热忱的人；能得体支使上司的人；能忠于职守的人。
总之，松下集团所招聘的人应该是有气概担当公司责任的人。
二、松下集团的培训
当顾客提出“松下公司是制造什么的”这一问题时，松下先生要求职员这样回答：“松下公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。” 因为事业是人为的，人才可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。日本企业界人士认为：“别家公司输给松下电器公司，是输在人才运用。”
1.松下集团的培训机构张德：《人力资源开发与管理案例精选》，北京：清华大学出版社，2002.
松下集团拥有专业化的培训机构，总公司设有教育训练中心，下属八个研修所和一个高等职业学校。八个研修所是：中央社员研修所，主要培训主任、课长、部长等领导干部；创造技术研修所，主要培训技术人员和技术工人；营业研修所，主要培训销售人员和营业管理人员；海外研修所，负责培训国外的工作人员和国内的外贸人员；地区社员研修所，东京、奈良、宇都宫和北大阪四个研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员。高等职业训练学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年员工。
松下商学院是为松下集团培养销售经理的一年制商业大学。自1970年创办以来，为松下集团培养了3000多名专业人才。商学院的教育方针和教学内容融中国儒家哲学和现代企业管理于一炉，对学员进行严格的教育。商学院的纲领是：坚守产业人的本分，以改善和提高社会生活，为世界文化的发展作贡献。商学院的信条是：和亲合作、全员至诚、一致团结、服务社会。商学院的作风是：寒暄要大声、用语要准确、行动要敏捷、服装要整洁、穿鞋要讲究、扫除要彻底。在商学院一天的学习内容包括：清晨5时30分，升起公司旗帜；6时，学员起床； 6时10分，全员集合，各自面向故乡遥拜父母，接着做早操并列队跑步三公里；7时10分，早饭；7时50分，商业道德课；8时40分，早会，全体师生朗诵公司的纲领、信息和精神，齐唱松下公司之歌；9时，以班为单位交流经验；9时10分至下午4时，四节业务课，讲解具体的经营之道；下午4时30分，自由活动；晚上 6时50分，茶道，通过煮茶和品茶，追求形式上的完善、气氛上的和谐和精神上的享受；10时17分，点名，全体学员面壁，感谢父母的养育之恩；10时20分，全体围坐冥想，总结一天的收获；10时30分，熄灯。
2.松下集团的培训制度孙健：《海尔的人力资源管理》，北京：企业管理出版社，2001.
松下的员工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的员工，都要进行八个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。为了适应事业的发展，松下公司还规定了下列辅助办法：
自己申请制度：员工工作一段时间后，可以自己主动向人事部门申请，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。
社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拔干部。
社内留学制度：技术人员可以自己申请、经公司批准到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。
海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除了向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。
由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中，多数是有较高学历的、熟悉管理的，不少人会一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，年纪较轻，比较精干，而又雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈竞争中获胜的志向，这是松下公司能够实现高效率管理的前提。
三、松下集团的考核李晓勇：《100个成功的人力资源管理》，北京：机械工业出版社，2004.
在松下集团，考核对象分为决策层、管理层和执行层。对管理层的考核是其中重要的一环。对管理层的考核标准主要包括以下五个方面：
1.计划统率力
评价一个管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。曾有一位松下公司的管理人员对“管理”下的定义是“就是作计划”。
2.预见力
再好的计划在执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识，每天要不断地思考还有什么问题。松下公司认为，着火了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责任在于不着火。
3.协调配合力
各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表现。松下公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿在办公室与大家共享资料，结果就被辞退了。松下公司坚信：现在社会竞争激烈，没有群体作用，什么事都做不好。
4.培育部下的能力
松下公司有一个规定，权力必须下放，但责任不能下放。比如一个部门有7个人，每个人都能代表这个部门出去谈业务，但出了问题，责任是部门负责人一个人的。部门负责人有责任使每个人不断提高。
5.全局观和创新力
这一点是要求所有的中层管理人员都站在公司总经理的角度看问题，一切工作都要从公司的大局出发，而在工作中又要有所创新，不循规蹈矩。
在一个企业尤其是大型跨国公司的运作过程中，中层管理者对于企业战略目标能否顺利实现同样扮演着举足轻重的作用，对于这部分人员的考核，理应成为企业高层管理者更为关注的问题。松下公司要求中层管理人员不仅仅是个“业务技术工作者”，更应该以发展的、全局的眼光看待公司的发展。这或许就是松下公司闻名于世、长盛不衰的原因吧。
资料来源：作者整理。
●思考题及答案要点
高薪为何留不住人才？
从招聘理念和标准、培训制度和方法、考核目标和结果角度分析人才在企业中的价值体现。当人们认为自己的价值在企业当中发生贬值，就会选择离开企业。因此，仅凭高薪不一定能留住人才。
●参考文献
1.［美］马希斯、杰克逊著，赵曙明译：《人力资源管理：第9版》，北京：电子工业出版社，2003.
2.彭剑锋、饶征：《基于能力的人力资源管理》，北京：中国人民大学出版社，2003.
赵曙明：《人力资源管理研究》，北京：中国人民大学出版社，2001.
3.［美］吉雷、梅楚尼奇著，康青译：《组织学习、绩效与变革：战略人力资源开发导论》，北京：中国人民大学出版社，2005.
4.赵曙明：《人力资源管理案例点评》，杭州：浙江人民出版社，2003.
5.熊超群、周良文：《创新人力资源管理与实战》，广州：广东经济出版社，2003.
6.李晓勇：《100个成功的人力资源管理》，北京：机械工业出版社，2004.
7.赵光忠：《人力资源模板与操作流程》，北京：中国经济出版社，2004.
8.［英］哈里森等著，周金泉译：《知识经济时代人力资源开发》，北京：经济管理出版社，2004.
9.张德：《人力资源开发与管理案例精选》，北京：清华大学出版社，2002.
●本章提要
21世纪是一个充满动荡与残酷竞争的时代。延续了100多年的金字塔形的组织架构已经不能满足当今企业对柔性和快速反应的要求。员工队伍日趋多元化，知识型员工不断增多，都导致员工参与企业管理的呼声不断高涨。正是在这样的时代背景下，缩减中间管理层，以团队为基础构建灵活多变的扁平化组织的运动正在悄然兴起，并成为组织变革中一股不可逆转的趋势。
扁平化组织不仅是一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，具有敏捷、灵活、快速、高效的优点，而且它还是一种静态构架下的动态组织结构，并通过把具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过时间和空间上的聚集，从而实现知识的加速共享和组织绩效的提高。团队作为一种组织形式，很早就已经出现在体育、军事、经济等多个领域，但团队作为一种企业的基本生产单位则起源于战后的日本。以丰田为代表的日本企业，率先打破自福特发明流水线以来的不断细化分工的协作模式，把工人从现代工业生产方式中解放出来。现代班组不仅具有团队的所有特征，更强调成员的质量改进意识，是发挥一线员工创造力的一种主要形式。企业正是通过构建现代班组，优化制造流程，最终达到全员参与，持续改进的目标。
本章正是通过对扁平化组织，团队建设以及基层班组组建相关理论与实施策略的介绍，为构建学习型、随需应变的现代组织提供有价值的参考。
●章首案例
GE的组织变革：无边界组织
GE公司是美国通用电气公司的简称，它由爱迪生创建于1878年。目前，它是世界上最大的公司之一，营业额和市值均为世界第一，它与1981年相比增加了30多倍。
是什么支撑了GE20多年的增长神话呢？是GE在不断创造一个无边界组织的过程，是融入GE各个方面的无边界理念。杰克·韦尔奇走马上任时的1981年，GE存在着诸多的问题，其中最为严重的是人员机构臃肿，管理层级复杂，层次过多，灵活性低，僵化的官僚气息更令他头痛。官僚作风吞噬了组织对变化的嗅觉，它让“GE穿上水泥鞋与对手竞争赛跑”。所以杰克·韦尔奇从上任起，就一直致力于打破这种官僚机制，将GE改造成一个真正的无边界组织。他们将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明；融合国内业务和国外业务；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面，实行“工作外露”（Workout）计划，倡导“群策群力”、团队精神等。最终，它将GE与其他世界性的大公司区别开来了。下面就是GE打破各种边界的一些例子。
一、打破GE的垂直有形边界——倾力解决例会
第六章企业组织管理基础工作创新现代企业管理基础工作新发展打破GE的垂直有形边界最普遍的例子是倾力解决例会。倾力解决例会是一种给基层员工提供发表意见和建议，以改善GE日常经营活动的会议。例会开始之前，组织者发出邀请信，说明会议主题和目标，然后给对其表示兴趣的人员发出第二封信，说明会议地点和时间。倾力解决例会的参与者代表了不同的群体，从高级管理者到初级管理者，从正式工到钟点工。在倾力解决会议的最后，经理只能采取以下三种方式答复：第一，当场同意实施建议；第二，拒绝建议说明理由；第三，要求更多的信息，实际上是推迟了决定。在这种情况下，经理必须指出一个截止日期，确保如期答复。倾力解决例会在实施中最重要的两个技巧是：第一，雇员必须能够面对面地向经理提出建议。第二，经理应该尽可能使雇员当场得到答复。倾力解决例会的实质就是打破经理与雇员之间的隔阂，实现无边界。
二、打破GE的水平有形边界
GE除了致力于层级间的无边界，在推进各事业部之间合作方面的努力也大大克服了一般事业部的缺陷。GE事业部之间的无边界不仅在于资金、人员的流动，还包含了其他很多东西，如技术、设计、人员补给、评价系统、生产以及顾客和地区信息等。这种打破水平有形边界的努力给GE带来了卓越的成效，成本大大节约。下面就是GE打破水平有形边界的一些例子：①汽轮机事业部分享了飞机发动机事业部的制造技术。②照明事业部和医用事业部合作改进X线管。③医用系统事业部起用最新型的技术以便知道如何过程监测一个GE的CT扫描仪，并在顾客尚未察觉前就能发现和修改操作运行过程中出现的故障。医疗系统事业部没有保守这个秘密，它让GE飞机发动机、汽车、工业系统等事业部也学会了如何过程监控其产品。而这种能力为通用带来了能够创造数十亿美元收入的服务业的机会。
三、打破GE的外部有形边界
打破GE的外部有形边界，改善了公司与客户，供应商和其他组织的合作关系，增强了组织对外界变化的适应能力和决策效率。下面就是GE打破外部有形边界的一些例子：①GE认识到，在竞争日益激烈的市场中，满足顾客需要是企业生存之本。为此，GE让客户进入GE，共同设计新的喷气式发动机、新的汽轮机，或让一群医生帮助发展新的超声系统。②在经营交通事业部时，当时的事业部总裁卡尔霍恩提到，他需要购买70%的机车部件，因此他极其依赖供应商。但GE不是单纯的需要零件，它还需要参与供应商的设计和生产，同时允许供应商参与GE的机车设计和生产。③传统上，组织与竞争对手是相互隔离的，相互的交流被视为“叛徒”行为，但是现在的GE却鼓励这种行为。他们向其他公司甚至竞争对手学习一切对GE有用的东西。GE采纳了克莱斯勒和佳能公司的新产品介绍技术；从摩托罗拉那儿学习了6Sigma质量运动；GE通过采纳IBM、施乐等公司的建议，迅速打入了中国市场。
总之，正是在打破各种边界的推动下，GE才不断创新，如推行“六西格玛”标准、全球化和电子商务等，无不走在其他公司的前面，始终保持充沛的活力，最终创造了GE神话！
资料来源：作者整理。
