一、培训管理工作的概述
培训是一个系统地帮助受训人获得概念、知识、规则、技能、态度的过程。有效的培训是企业各种资源和能力的有机整合。培训作为人力资源管理的重要环节，与其他人力资源管理工作紧密相连，共同构成人力资源管理体系。
1.培训与招聘的关系
一方面，培训的要求和标准与招聘的要求和标准直接相关。招聘标准的制定可参考已有的培训计划及其具体要求，以提高招聘的有效性及成功率。另一方面，招聘提供了新的培训资源。每一个新员工都要接受不同层次、不同类别的岗前培训。另外，在招聘吸引人才的策略中，培训是组织最好的福利，提供培训机会更有利于吸引应聘者加盟。
2.培训与人员配置的关系
人员配置的原则即“适人(适才)适岗”。培训正是一种使“人”和“事(职)”相匹配的手段和方法。
3.培训与选拔任用的关系
通过不同方式的培训，组织便能了解谁能胜任更高层次的工作岗位。经过培训考核凡具备任职资格的优秀员工及管理人员，就可以被选拔任用。因此，选拔任用需要培训的辅助。
4.培训与工作绩效考核的关系
员工绩效不佳的原因可能在于员工的素质能力低于工作要求，这就需要通过培训去提高。比较员工培训前后的工作绩效，可以对培训效果进行实证分析和检验。
5.培训与薪酬激励的关系
薪酬激励是与工作绩效挂钩的，培训与工作绩效的关系是显著的。大量实证研究表明，受过良好培训的员工其工作绩效将得到明显改善。美国经济学家西奥多·舒尔兹曾估算过，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。目前一些国际知名企业都非常重视在员工培训方面的投资。因此，让员工树立通过培训改善工作绩效以获取合理奖励的观念，按照人力资本报酬理论设计薪酬制度，对人力资源管理工作影响极大。唐志红、骆玲：《人力资源——招聘·培训·考核》，北京：首都经济贸易大学出版社，2003.
二、培训管理工作创新的主要内容
目前很多企业已经认识到培训是企业获得高素质人才的重要途径，是提高自身竞争力，提高员工基本素质和忠诚度的重要手段。大多数企业开始有相应的培训预算，并从新员工培训、骨干员工态度技能重塑、中层管理者能力提升等各方面对员工开展了培训。但传统的培训工作存在诸多问题，如忽略员工的主动性和目标因素，忽略课程的跟进、落实、控制等，导致传统的培训工作往往收效甚微。因此，许多企业在实践中不断创新培训管理工作，创新的培训管理工作与传统培训管理工作的不同之处。
三、培训管理工作创新的实施步骤及具体策略
对于培训的创新应从事前的培训需求调查、培训计划制订，事中的培训环境营造、培训效果把握，事后的培训效果评估、培训成果转化三个层次进行。因此，创新的培训管理工作的实施步骤主要包括：确定培训需求、制订培训计划、实施培训、评估培训效果、促进成果转化。
1.确定培训需求
确定培训需求是制订培训计划的基础。培训需求包括组织需求、岗位需求、员工需求三个层次。确定组织需求要分析企业组织经营战略与发展目标定位、人力资源规划所指引的培训背景（企业人力资源的数量、质量及效率）、企业能够为培训提供的资源和支持等；确定岗位需求要分析岗位工作职责、任职资格、工作体系运行状况等；确定员工需求要分析工作绩效状况及原因、员工个人发展计划及职业生涯规划等。
培训需求的确定由员工个人、业务部门、人力资源部共同完成。员工分析自己工作状况和个人发展需要，明确学习目的，提出培训要求。各业务部门分析业务发展状况、各岗位人员构成及工作绩效状况，明确绩效差距及原因，平衡员工个人需求，确定部门需求。人力资源部汇总各部门需求，分析企业总体战略、人力资源发展战略、人力资源规划、绩效考核结果等，对各部门需求进行整理、筛选和调整，并与各部门沟通，最终确定培训需求。
2.制订培训计划
培训计划的内容应当系统而全面，包括：培训目标、培训原则、培训对象、培训内容、培训方法和技术、培训经费预算、培训的组织与培训师、培训的时间地点、培训效果预测等。
（1）培训目标。培训目标是指通过培训工作所期望取得的成果。培训目标是培训计划对于人力资源战略规划的体现，所以既要符合企业实际又要具有一定超前性，应该准确、细致并具有可测量性。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层细化，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。
（2）培训原则。培训原则规定了培训的规则体系，应在整个培训过程中遵照执行。通常培训原则应体现：
1）战略性原则。培训工作要同组织的整体经营发展战略相结合，既要立足当前又要前瞻未来；既要有针对性又要保持连续性；既要注重实效性又要兼顾整体性、长远性。
2）理论联系实际、注重实效的原则。培训要适应企业组织的现实需要，不要搞“为培训而培训”的形式主义。
3）因材施教与综合性培训兼顾的原则。培训要处理好个性与共性的关系。
4）全员培训与重点提高相结合的原则。此原则涉及如何处理培训的广度和深度、普遍性与典型性之间的关系问题。
5）主动参与原则。培训是组织与外部、管理者与员工、培训者与受训者互动的学习过程，应调动受训者积极主动参与，使组织成员形成“我要培训”的强烈要求。
6）讲求人力资本投资效益原则。培训的投入—产出周期较长，人力资本投资的成本核算与价值测量比较复杂，可能导致一些企业忽略效益评估问题。
7）培训管理的统一性和科学性原则。培训的组织管理由人力资源部门负责、相关职能部门配合，共同建立培训体系，使培训的计划、组织、指挥、协调与控制五项活动统一起来。
8）严格考核、择优奖励原则。严格考核是检验培训效果与培训质量的重要手段，择优提拔使用与相应的薪酬福利待遇是调动员工积极主动参与培训的有力杠杆。
（3）培训对象。培训对象规定接受培训的员工类型。从业务角度确定员工所属部门、岗位；从角色角度确定应属于新员工、普通员工、骨干员工、中层管理人员、高层管理人员、专业技术人员等。
（4）培训内容。培训内容的选择要有层次性，通常包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。
1）知识培训。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。
2）技能培训。使员工掌握完成本职工作所必备的技能。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训。
3）素质培训。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能，但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，即使已经掌握了知识和技能，他也不会用它们。
究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同受训者的具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的“职能”与预期的“职务”之间的差异所决定的。
（5）培训方法和技术。企业培训的目标不同，所采用的方式、方法也有所差异。实践证明，有效的培训方式和技术，可以提高培训效率，增强员工参与培训的积极性。
1）课堂教育。采用集中授课、专题讲座的方式，培训者用语言表达他想传授给受训者的内容。课堂教育常需使用投影胶片、幻灯片和录像等设施。
2）远程教育。它适用于分散在不同地域的企业组织提供关于新产品、政策、程序的信息以及技术培训和专业讲座。远程教育通常采用两种技术进行双向沟通：一种是受训者同时学习，即通过培训设备、受训者可以同培训者(位于其他地方)和其他使用个人电脑的受训者进行沟通；另一种是通过个人电脑进行的个人学习。远程教育的最大优点在于能为企业节约交通等组织费用，且通过这种方式可以使处于不同地区的雇员都能获得专家的培训；其缺点在于缺乏培训者和受训者的面对面沟通。要使学习能产生良好的成效，必须在培训者和受训者之间形成良好的亲密互动关系。
3）岗位培训。它是没有经验的员工通过观察并效仿同事或管理人员的工作行为而进行的学习。是一种既有在职培训又有课堂培训并兼顾工作和学习的培训方法，如师傅带徒弟、基层实习等。
4）岗位轮换与岗位扩展。这是一种有系统的短期的换岗交流，目的是丰富雇员的经历。它的优点是不同部门之间可以建立更紧密的关系，员工则可以通过参与各类活动而发展自身的灵活性；但其明显的缺点是它不能使员工有完整地运用某些技能的机会，因为每种工作轮到的时间都很有限。同时，由于员工操作不熟练而容易发生失误，当管理者将业绩不佳者安排岗位轮换时，就会诱发相关的问题。除了岗位轮换外，岗位扩展也会拓展雇员的在岗经历。岗位扩展是在横向上而不是纵向上扩展岗位职能，它是通过增加雇员的任务种类使岗位任务多样化。
5）自我开发。员工利用业余时间自我安排学习预定的培训内容，如学历进修等。
6）体验式培训。体验式培训是为产生某些预期结果而特别为学员设计并使学员经历的心智过程，旨在通过提供信息、问题、游戏、故事、作业等方式，为学员创造、设计适合学习的外部条件和环境。体验式培训强调的是教法和学法的有机结合，它可以简略地概括为：活动—发表—分析—理论—指导。在“活动、发表、分析”中，学员是主体，具有主动性；在“理论、指导”中培训师是主体，具有主导作用。在体验式培训中，培训师给学员展示自己的机会，使他们处于主动实践、积极思考的探索状态，让他们主动地动脑、动口、动手，独立地观察、比较、联想、归纳，从而不断构建属于自己的知识，逐步发展体验学习的能力。同时培训师的引导也是必要的，没有开放性的引导，学员的体验会失去方向，成为有趣但不能引发学习的康乐活动。
培训者要从活动选择、流程设计和引导讨论三方面关注活动体验与受训者现实世界的衔接问题。首先，活动选择要遵循目标导向，即根据培训目标确认需要引发的体验，并考虑开展活动的各种限制性因素；其次，流程设计要基于知行一致的思想，通常包含亲身体验、回味体验、反思感悟、归纳概括、学以致用等环节；最后，引导讨论要联系实际，通过结构化的问题引导参与者将体验中学到的东西转化为真实世界中可以应用的东西。巩亮：《体验式培训策略的探索与思考》，载《集团经济研究》，2006（3）。
典型的体验式培训方法有户外拓展训练、鱼市、沙盘模拟、行为学习等。鱼市培训是让学员置身鱼市，从中体验学习销售、沟通等经营行为。沙盘模拟培训运用独特直观的教具，融入市场变数、发展战略、组织管理方法，结合角色扮演、情景模拟、讲师点评，使受训人员在虚拟的市场竞争环境中，全真体会企业数年的经营管理过程。目前，沙盘模拟已成为世界500强企业中80%的中高层管理人员经营管理培训的首选课程。行为学习法强调错综复杂的企业实际问题的个性化解决，如公司在执行某些计划或政策方面的进展情况，质量管理或全球化等，学员的很多建议被采纳并迅速实施推广，产生巨大的经济效益。
（6）培训经费预算。培训经费的提取方法主要有：按工资总额的一定比例、利润总额的一定比例、营业额的一定比例、人均不少于多少经费、每人每年不少于多少课时、根据年度培训计划、根据培训项目提取等。培训经费的使用方式主要有：按各种培训项目比例分配、按部门比例分配等。
（7）培训的组织与培训师。培训计划应规定培训师的来源、素质标准、负责课程、管理方法等。
培训师的来源有外部专家教授、内部管理人员或优秀员工、内部专职培训师。专家教授大多受过良好的教学训练，讲授的专业水平以及教学艺术均高于内部师资，但报酬昂贵，受训者的学习效果差异较大。管理人员或优秀员工有足够的实践经验，但在理论和教学方法上较欠缺。内部专职培训师较少，但他们往往能理论联系实际，使得培训效果显著且具有激励作用。
培训师在培训中处于关键地位，其素质能力、知识结构与水平、态度意愿及教学方法等关系到培训效果和质量。因此，要制定培训师的素质标准，对培训师进行培训，并通过反复考察、试讲来比较选择最适合企业实际需要的培训师。
（8）培训的时间地点。培训时间的选定要充分考虑参加培训的员工能否出席，训练设施能否得到充分利用，组织内部和外部的培训师能否安排日程。
培训地点的选定要注意选择远近适中、交通方便、环境良好、通风光线等条件较为理想的地点和场所，如独立培训教室、内部培训中心、外部授权培训中心、户外场地等。
（9）培训效果预测。培训计划应对培训方案的过程可控性及实施效果做出初步预测。
培训计划的制订不单单是人力资源部门的事情，更是员工、部门、总经理乃至董事会的事情。一定要全员参与，才能得到最全面、最准确的信息，才能得到全体员工的认同。上下一致、步调统一是培训计划成功的保证。
3.实施培训
实施培训的重点在于良好的培训环境、战斗力十足的团队和有效的激励。
首先，必须考虑培训环境。好的培训环境要具备：良好的培训文化、健全的培训政策、完善的培训制度。
其次，要解决好人的问题。培训是围绕人展开的，培训组织者、培训者、受训者的能力水平、参与程度决定着培训的成败。好的培训组织者至少要当好五种角色：提供者、顾问、创新者、管理者、培训者。培训者是培训的具体实施者和落实者，要扮演职业生涯发展教练、咨询专家的角色。受训者的积极性、参与程度都在很大程度上影响培训的效果。这要求受训者在受训前要明确需要，在受训中要端正态度，受训后还要积极实践。
最后，要使员工培训成为对员工的内在激励方式之一。通过员工培训促进员工全面发展和个性完善，提升员工的从业本领和个人人格，可以有效地克服单一运用物质激励而导致激励效应每况愈下的弊端，有利于建设高素质的员工队伍，也有利于培养一流的企业文化，增强企业的整体竞争力和发展后劲。
4.评估培训效果
通过评估，对培训效果进行合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；受训者知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；发现新的培训需要；找出培训的不足；对成功的培训做出肯定性评价。衡量培训效果可参考柯卡帕切提出的“四标准”：第一，学员的反应，即评价学员对整个培训过程的意见和看法；第二，知识标准，即员工通过培训所获得的有关工作原理、技术、技能、程序、态度、行为等；第三，行为标准，即培训后学员返回工作岗位的行为变化，主要是指工作中的行为表现和工作绩效，通常都是良性的变化；第四，成果，即培训活动的开展对企业及工作环境产生什么影响。评估培训效果可采用问卷评估法、汇报评估法、成本收益评估法等。
下面介绍一种把培训课程设置和选择、培训体系绩效评估和员工培训积极性集成在一起，能够有效评估培训效果的创新做法——积分式培训。
积分式培训将企业培训体系的运行状况和员工参与培训的情况以数据的形式体现，从而实现实时培训监控和培训绩效的优化。积分式培训体系的主要内容可以分为三个部分：培训课程分值确定、积分账户设计和课程选修管理。康健：《积分式培训》，载《企业管理》，2006（4）。
（1）培训课程分值确定。课程选修分值应当根据企业内外部因素的实际状况确定。一般而言，有如下基本规则：培训体系中属于较为高级的课程比低级课程拥有更高的选修分值；不同职能部门之间，针对相同层级员工开设的课程具有相同或接近的选修分值；培训课程的选修分值应当由管理者依据战略意图和企业的实际状况随时进行调整。
（2）积分账户设计。在积分式培训体系中，每位员工拥有一个积分账户。该积分账户分为两个科目，一个是“选修积分”，所有员工根据其所在层级和职务被给予一定数量的原始选修积分，以用于选修特定的课程，选修了某门课程的员工将被减去该课程所标记的分值；而参与培训课程授课的员工将被奖励一定数量的选修积分。另一个是“培训积分”，所有员工的原始培训积分均为零，选修了某门课程的员工将根据其培训绩效增加培训积分。选修积分将成为员工福利的重要组成部分。培训积分的数值将成为员工绩效考核、薪资变动、职务升降等的评价指标。
（3）课程选修管理。首先确定不同层级员工所对应的公共必修课；然后确定每个职能部门中各层级员工所对应的必修课程；剩余其他课程作为选修课程。必修课程和选修课程的划分可以根据企业的实际发展状况随时进行调整。
参与培训课程学习的员工在培训结束时都将接受考核，根据考核结果获得一个具体的“培训绩效”数值。一方面，计算受训员工的平均“培训绩效”分值就可以看出该门课程的培训实效如何；对于培训实效比较差的课程，应当找出原因，或者改进培训方法，或者对课程设置进行调整。另一方面，由于员工参与培训课程的学习后，都将根据培训绩效获得相应的培训积分，因此从员工培训积分的数值大小就可以清楚看出该员工参与培训的积极程度和培训效果。
5.促进成果转化
建立成果转化机制。员工在培训中所学到的知识、技能只有通过实践才能得以有效且持续地运用。企业应建立积极的、有利于培训成果转化的机制，主要包括：
（1）协作支持机制，即来自于领导和同事的支持。受训员工的领导应积极支持下属参加培训，鼓励其将所学的技能运用到实际工作中。同事之间可组成一个小群体，在一起相互交流、学习、应用。
（2）持续调整机制，即根据成果转化情况调整培训工作。测量已经运用到工作中的培训的内容、数量、频率、难度等，了解实际的实践机会有多少，再根据测量结果变更培训内容或者工作环境。
（3）配套激励机制，即通过相应的激励机制来促进培训成果的转化。员工可因为运用培训所学的新知识和技能而得到加薪、晋升等物质激励，也可获得上级和同事的赞赏等精神激励。企业还要对为受训员工提供支持的相关人员予以相应奖励。
（4）个体强化机制，即对受训者进行个别的干预和指导。培训是一个双向互动的过程。受训者自身的特质，如已有的知识结构，思维习惯和信念等会直接影响培训成果的转化。对受训者进行有选择的干预和个别的单独指导是促进培训成果转化的有效方式。进行干预和指导时要有耐心，应该了解工作收效的长期性特点。另外，利用从众心理进行干预也能起到较好的作用。
四、实施培训管理工作创新应该注意的问题
1.创新的培训管理工作在实施中存在的误区
（1）为他人作嫁衣。人才的高流动率使管理者面临这样一种困境：花费很多的人力、物力和财力在培训工作上，却留不住人才，最后为别人做嫁衣，得不偿失。这样一来，即使认识到培训对企业的特殊意义也会减少培训投入。
（2）培训是一种福利。很多人没有充分感受到工作竞争的压力和培训的本质目的，认为培训不培训无所谓，把培训当成了一种福利。
（3）培训需求不明确。对许多管理者来说，培训工作“既重要又茫然”。根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确，对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训带有很大的盲目性和随意性，流行什么就培训什么。从表面上看，培训工作开展得轰轰烈烈，其实是无的放矢。
（4）培训评估机制不健全。目前企业培训存在的最大问题在于无法保证有限的投入产生理想的培训效果，培训效果难以评估。多数企业没有建立完善的培训效果评估体系。
（5）成果转化环境的缺乏。员工培训后返回岗位，存在着诸多阻碍培训成果转化的因素，如领导和同事的不支持、时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等。培训成果缺乏转化的环境造成“培训没有太大实际用处”的观点产生，对培训工作是一大阻碍。
（6）效益好时不需培训。有的企业认为企业效益好时不需培训，实则不然。企业经济效益好时适当加强培训，可以保持企业良性健康可持续发展。
（7）效益差时无钱培训。有的企业一旦经济效益不好，就会因资金不足而减少培训甚至不培训。其实这种做法很危险，业界有这样一句话：“培训成本高，不培成本更高。”
（8）培训只是一时之需。出于短期成本收益的考虑，不少企业往往是在出问题时才被动地想到要培训，企业的培训工作总是间歇性的。然而培训应是一个长期的不间断的系统过程。
2.实施创新的培训管理工作应注意的问题
（1）树立培训是一种投资方式的理念。同企业中其他的资源相比，人力资源是最有潜力的。挖掘人力资源潜力的最明智手段就是进行培训。企业的培训活动，在增加受培训者人力价值的同时，也使企业的人力资本得以增加。因此，精明的企业家在培训上是毫不吝啬的。德、奥等国的职工培训经费占GDP的2.5%；韩国每年的职业教育、成人教育的投入占国民经济总产值的3%；美国要向100人以上的企业征收工资的1.5%作为培训费。在德国，培养一个一线工人平均要花费6万～7万马克。而我国企业职工每年每人的培训费仅为60元左右。段纯杰：《知识经济时代人力资源资本化与企业培训创新》，载《江汉石油职工大学学报》，2005（5）。
（2）注重培训需求分析。了解岗位基本信息，根据企业中长期发展规划及目标，工作要求的变化、顾客需求的变化、企业人事的变化、绩效的变化等方面全面分析培训需求。
（3）加强培训的沟通工作。要使培训对员工有长期稳定的影响，就必须确保与员工的充分沟通。在培训前，受训者要与培训者和同事进行沟通，了解培训期间需要完成的任务，带着问题参与培训；在培训中，受训者要与培训者进行充分讨论研究；在培训后，要总结整理培训记录和培训前后沟通的结果，形成培训档案，为以后的培训工作做借鉴。
（4）建立和完善培训体系。在培训的制度、机构、人员、经费、课程、教材、设施、运作机制等方面要做到规范化、制度化，形成有特色、有竞争力的培训体系。要特别重视培训前的准备工作和培训后对培训效果的评估、检验，进而建立在考评基础上的激励。
（5）将培训与人力资源管理其他工作相结合。在人力资源管理系统中，高质量的招聘、科学的考核与激励、合理的人员配置使用等，均对有效的培训起到积极的促进作用。如何获得其他人力资源工作对培训的支持、如何发挥培训对其他人力资源工作的作用，这种相互配合显得尤为重要。
