一、扁平化组织管理工作的概述
管理学中有一个概念叫做“管理幅度”，是指向一个管理者报告的人数。传统的管理理论认为：一位管理者的下属数量最好是在7~13人之间，因为多于这个范围他就不能有效地进行信息处理。如今得益于IT技术的出现，通过有效的信息管理手段，使得管理幅度被无限制地扩大了，一个人可以同时向成千上万的人发布不同的指令，也可以同时处理成千上万的人发来的报告，这样的改变使得传统的组织结构被彻底颠覆，一些传统的中间管理层失去了存在的必要性，组织扁平化得以成为可能。结果，美国在20世纪90年代以后，许多企业削减了中层管理职位，减少了企业组织的层次，提高了企业的工作效率。传统金字塔形的组织结构已经越来越不能适应新经济时代下激烈的市场竞争。臃肿的组织结构不仅是孕育官僚主义的“温床”，更重要的是它阻碍了信息的有效传递，导致信息传递过程中的时滞与扭曲，使得组织无法快速调整以适应多变的外部环境，企业也因此丧失了当今至关重要的动态竞争能力。
扁平化组织通过减少管理层次、压缩职能机构，裁减人员，从而建立起一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。同时值得强调的是，扁平化组织还是一种静态构架下的动态组织结构，其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，通过把具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过时间和空间上的聚集，从而实现知识的加速共享和组织绩效的提高。其主要特征是：
1.系统性
与传统金字塔形组织结构上下级双向沟通相区别，扁平化的组织更强调横向交流，以促进不同部门的协调。一个企业组织应被视为一个由许多相互作用的部分组成的开放系统。系统最优，并不等于各个部分达到最优状态。例如，传统上采购部门为了追求自身的绩效，而低价采购大量的原材料，使得大量资金被占用，产生不必要的原材料库存。而组织扁平化后，生产部门与采购部门横向沟通更为便捷，则可根据采购价格与生产计划等相关信息的基础综合制定最优采购量，以使企业的总成本达到最低。所以在组织实施扁平化的同时，也要求采用平衡计分卡等系统绩效考核方法。
2.中层管理人员减少
中层管理人员是连接战略决策层与操作层的桥梁。一线的员工由于接近市场或者生产过程，更容易取得有价值的信息，通过中层经理传达给高层，以推动企业战略方向的调整。但这一过程无疑有两大弊病，首先层层的审批制度，无疑降低了信息的时效性。其次，在信息传递过程中，各层经理可能为谋取私利而篡改甚至隐瞒信息，比如为了自己的名誉，刻意隐瞒自己所支持的项目市场需求萎缩的信息。高层基于时滞甚至是错误的信息，只能做出错误的战略决策。因此管理层次越多，信息扭曲越严重，这是组织不良最常见的病症。因此组织结构变革的一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。使高层基于正确、即时的信息做出决策，提高组织的柔性。
3.广泛的授权
在创业初期，企业家的决策无疑发挥着关键性的影响。但随着企业的不断发展，企业家个人已不具备足够的精力与能力来处理管理中的琐事。扁平的组织结构有利于广泛的授权，使得每个人都在其职权范围下拥有更多的权力，其管理职责也更为清晰。避免了下属有问题就向上级层层报批这种传统组织的弊病，也避免了管理人员之间互相推卸责任。德鲁克曾精辟地概括了扁平组织拥有效率的原因，在于“人人都是专家，像交响乐团一样奏出美妙的篇章”。
4.职权影响力的减弱
在扁平化的组织结构下，更多的人处于同一职权等级上，位高权重的少之又少。组织文化更侧重于平等互利而不是对权威的服从。因此，个人所拥有的影响力不再取决于其职位的高低，更重要的是自身的专业技能，人际沟通交往的能力与人格魅力。
5.信息技术在企业中的广泛应用
信息技术的产生提高了管理的效率，降低了沟通的成本。信息技术在企业内的根植，是组织扁平化的必要条件。唯有建立高效的信息沟通平台，通过ERP的实施，优化与规范企业流程，提高日常事务的处理效率，才能使组织在扁平化后仍然井然有序、有章可循。
扁平化组织的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本，同时还大大提高了企业对市场和顾客的反应速度及满足市场与用户需求的能力。不难预言，扁平化组织是知识经济时代独具特色的组织创新。扁平化组织结构本身的特征以及嬗变过程，本质上要求其必须对传统企业的组织模式进行变革。近年来，适应内外部环境剧烈变化而出现的扁平化趋势，不仅使金字塔形的传统组织模式正在失去效力，而且，使企业与企业之间的组织模式也发生了变化。贯穿于内、外组织变革过程的是扁平化组织特有的知识共享和部门、组织间的协作。
二、扁平化组织管理工作创新的内容
扁平化组织的变革，不能只是简单地扩大管理幅度、减少中间层次和增加组织间的联系。这样，人为的拉平和联结不但不能提高运行的效率，还可能造成原有组织的混乱。组织结构的变革也需具备成熟的条件，如信息技术、网络技术在企业的实施就是不可缺少的前提。除此之外，扁平化组织管理工作的创新还包括如下一些内容：
1.基于价值链与流程重组的组织结构
扁平化组织的一大特点是围绕工作流程，而不是部门职能来重构组织结构。物料经企业各个环节的加工处理后得到不断的增值，而各自为政的传统职能部门割裂了这一过程的连续性与系统性。利用信息技术对企业的业务流程进行重新设计，使其与产品价值增值的过程相契合，重组工作体系，打破部门壁垒，把人员的注意力引导到顾客的需求上面，力图实现企业在质量、速度等关键绩效上的突破。这是自20世纪90年代兴起的“流程再造”思想的关键所在，被海尔等企业成功应用实现了传统组织向现代组织的变革，从而建立起富有动态竞争能力的新型组织。
建立扁平化组织首先是要将企业形态由传统的职能导向型转变为流程导向型。这两种企业形态的本质区别不在于企业运营过程的不同，而在于企业的基本结构不同。职能导向型企业的基本结构是职能部门（车间）。各部门（车间）有自己的任务，以任务为中心。它们是将企业流程人为地分割成“条”、“块”、“子流程”。由于各部门(车间)自身任务的压力和自身利益的驱使，难免各自为政，因此，部门(车间)之间脱节、扯皮乃至冲突的事例屡见不鲜，从而影响企业整个流程目标的顺利实现。流程导向型企业的基本结构是流程，且是随着市场变化而不断改变着的流程。每个流程由各类专业人员组成的团队实施。以流程为中心，要求企业流程的再造围绕结果进行，即围绕企业最终为顾客提供产品和服务这一结果来组织、设计、实施流程。在建立流程导向型的组织时，我们必须持由哈默所提出的四项基本观点：黄国涛、姚资国：《我国企业流程再造探析》，载《商场现代化》，2006（16）。
（1）过程观点。企业流程涉及为达到经营目的而实施的一组逻辑上相关的任务。各项任务是有机联系的。但传统的按职能分工的功能观点则常将之分割开来。
（2）根本性的再思考。摒弃传统的分工思想和本位观念，重新思考“应该做什么”。
（3）彻底的再设计。进行全面创新，而不仅仅是在某些方面的渐进性改进。
（4）大幅度提高绩效。这是再造工程的目的，也是衡量它成功与否的标志。
企业唯有建立起以流程为导向的组织结构，才能使组织对市场的变化具有更敏捷的反应能力，同时保障企业内部物料、信息流动的通畅与平稳。通过减少原料、在制品与成品的积压，和因内部信息传递不当所造成的决策错误。从根本上削减企业系统成本，使企业组织更有活力。
2.建立内部学习性团队
组织扁平化后，团队替代了原有的职能部门成为组织结构的基础。著名管理学家德鲁克指出：“由于现代企业组织由知识化专家组成，因此企业应该是由平等的人和同事们形成的组织。知识没有高低之分，每一个人的业绩都是由他对组织的贡献而不是由其地位高低决定的。因此现代企业不应该由老板和下属组成的，必须是由平等的团队组成的。”所以企业组织应该被视为一个知识系统，通过团队将个体知识与组织结合起来，通过团队的自我管理取代原有的科层系统，团队之间的动态联系与重组更是企业整合个体知识，应对市场剧烈变化的法宝。
扁平化组织是一个善于学习的组织，学习是扁平化组织生存发展的永恒主题。扁平化组织要向环境学习。扁平化组织适应环境、和环境匹配、改造环境的过程就是扁平化组织学习的过程。扁平化组织的灵魂是创新。为了实现这一目标必须注重以下三个方面的内容：
（1）以人为本，将人力资源作为企业的第一资源。现代企业的竞争是知识的竞争，而人力资源是知识的唯一载体。平等对待与尊重拥有专业技能的员工，意味着对知识的尊重。每个团队是一个互恰的整体，内部并无职权的高低之分。而不同团队协作的有效性更关系到企业能为顾客创造多少价值。唯有树立平等互助、以人为本的企业文化，才能有机地协调各个平等的团队，否则扁平化组织实质上就是一盘散沙，充满了矛盾与利益的争夺。
（2）加强知识的分享与信息的传递。信息之于企业如同神经之于人体。信息流是扁平化组织中成员之间重要的联系纽带，通过信息的流动实现扁平化组织的有效运转。扁平化组织的有效运行必须建立在强大而完备的信息网络基础上。现代信息技术和通信手段使信息沟通更为便捷，从而使扁平化组织各成员之间能够快速反应，实现信息共享。扁平化组织各成员借助信息交换机制，在网络上合作，跨越空间界限，在足够多的备选团队（外部或者内部）中精选出合作伙伴，保证了合作各方的合作效率并使资源配置得到整体优化。扁平化组织信息交换机制体现了扁平化组织“追求速度”的特征和要求。
（3）为学习性团队设立目标。该目标与传统的经营业绩目标并不相同，它是以某一专门领域的知识为基础的。企业必须对内部的知识体系进行有效管理与合理规划，以使各个团队的知识目标符合企业战略方向，形成完整的知识架构。因此该目标是问题导向的，旨在解决企业的知识“瓶颈”，以实现突破式的创新，为企业的发展提供源源不断的动力。在企业层面上实现知识的整合，最大程度地发挥团队的协同效应。
3.加大组织的开放性，增强与外部环境的互动
扁平化组织与传统组织只有销售与采购部门接触市场、收集信息不同，要求组织内部的各个部分都全方位地融入到动态的外部环境中，充分汲取各方面的信息，以最大限度地利用外部的资源，适应外部的变化。这意味着研发部门不能一味的闭门造车追求技术上的卓越，应更广泛地听取销售部门对市场前景的判断；采购部门对供应商能力的分析；生产部门对生产成本的估算。在研发过程中引入并行工程，最大限度地降低因其他环节的不匹配导致产品市场化失败的几率。通过将企业并不具备核心竞争优势的领域外包，利用由虚拟企业构成的企业网络，最大程度地发挥所长，利用外部的优势资源，维护企业的核心竞争能力。主要做好以下几个方面的工作：
（1）建立各部门与外部组织的定期沟通渠道。利用现代信息技术，通过设立网站、论坛等形式，广泛地了解顾客与供应商对产品相关性信息的反馈。主动邀请供应商深入厂区进行指导，提出合理化的建议，加强双方的互访与沟通。从研发环节起，就邀请顾客加入产品概念的测试，积极听取其合理化建议，改进产品设计。总之，要在组织各部门树立顾客导向意识，改变传统上为下一道工序服务的观念，使各部门都将顾客价值作为唯一的价值判断标准。
（2）完善信息收集与分发系统。没有信息系统以前，信息的传递与筛选并无规律可循。借助ERP系统可以低成本实现信息的正确归类，并自动分发到相关部门，实现组织内信息的共享。这要求规范信息的收集体制与分发程序，以避免重要信息的遗漏与传递不当。
（3）建立交叉职能团队。通过将原有各职能领域的专家整合起来，形成统一的团队。这不仅有利于处理来自于各方面的信息，避免误解，也有机地整合了各方面的专业知识，可使企业在更微观的层面得到集成。
4.建立系统化的绩效考核体系与薪酬体系
扁平化组织运用系统论的观点，以系统的视角理解组织，避免了传统单一的线性思维模式。系统思考是指以整体的观点来进行思维，把所处理的事物看做一个系统，既要看到其中的组成部分（元素或子系统），还要看到这些部分之间的相互作用，并从总体的角度把系统中的人、物、能量、信息加以处理和协调。进行系统思考应做到：防止分割思考，要整体思考；防止静态思考，要动态思考；防止表面思考，要本质思考。与系统性观点相匹配的是整体绩效的考核与激励模式，特别关注的是单个部门绩效的提升是否是以其他部门效率更大的损失换来的，单个部门对整体绩效贡献如何。因此要注重以下几个方面的工作：
(1)引入平衡计分卡为代表的系统考核模式。平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成有多项指标的多元业绩评价系统。公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。除传统的财务指标外，平衡计分卡通过引入客户保持率、订单实现率等来衡量顾客满意程度；以部门对整体绩效的贡献来衡量部门业绩；以员工满意度、培训次数、创新专利多少来衡量企业的学习与创新能力。正是这一综合评判，避免了盲目追求短期业绩，侵蚀长期发展动力的短视行为。个人业绩不仅取决于个体，更在于对其所在团队的贡献程度。其他部门业绩的好坏直接影响到本部门的考评。通过这一套评价与激励手段，可以培养员工的系统化思维模式，将个体的行为导向企业整体效益最优的方向。
（2）注重显性指标的同时，更应关注隐性指标。相比销售价格、采购价格等显性易衡量的成本指标，在当前的竞争环境下一些不易衡量的隐性指标对企业生存更为重要。例如，为了追求采购价格下降，大量采购而不顾库存成本的升高。为了追求批量生产，产生大量成品库存。盲目采用大型设备降低生产成本，但牺牲了至关重要的柔性。追求物流成本的下降，而延长了订单配送时间。企业当然可以通过降低成本取得竞争优势，但事实告诉我们形成差异化的服务，满足顾客多样化，快速反应的要求才是当今制胜的关键。所以企业必须根据其战略目标，制定合理的服务绩效水平，准确地衡量服务绩效，在保持该服务水平的前提下，再谈如何降低显性的成本。
（3）建立以企业整体价值为目标的文化。企业内的小团体与利益集团的存在是传统组织结构中常见的弊病。扁平化组织通过工作轮换，团队的动态重组，树立共同的组织愿景等措施，来破除这种小团体的自利行为。除了制度上的建设外，这更在于一种文化的灌输，当员工习惯于动态的工作环境，也就更容易树立求新求变的意识，丰富组织内的多样性，增强其活力。
三、扁平化组织管理工作创新的实施步骤及具体策略
从传统的金字塔式的等级制向扁平化组织转型，并不是一朝一夕、一蹴而就的易事。如果没有具体的战略相匹配，高层领导的鼎力支持，内部控制体系的完善，变革后的组织只可能是一盘散沙，混乱不堪。所以在转型的过程中需提早规划，积极应对变革中出现的矛盾与问题，科学、有序地推进组织结构的转型。扁平化组织管理工作创新的实施步骤具体如下：
1.合理的战略定位是扁平化变革的前提
战略定位就是要明确企业应该做什么，不应该做什么。企业需要把有限的资源集中在自己的核心业务上，而把非核心、不擅长的业务外包出去，以最大限度地利用企业与社会资源。组织扁平化过程本身就是对企业应该做什么的再思考，是一个“选择”与“集中”的过程，即选择适合的业务范围，集中力量做最强的。韦尔奇就曾提出“数一数二”战略，即通用所涉及的业务必须在行业中做到第一或者第二，否则就会被剥离。只有明确了企业的核心竞争力，才能为扁平化组织制定切实可行的方向，否则扁平化就陷入了形式，最终只是“舍本逐末”。王钦：《大型企业扁平化管理的三大瓶颈》，载《中国经贸导刊》，2004（21）。
这里需要强调的是“扁平化”并不是救命稻草，也不是包治百病的良药。只有建立在企业合理战略定位基础上的扁平化，才能为组织绩效的提升提供帮助。首先，战略定位涉及实力与机会平衡的问题。虽然高科技行业有巨大的市场增长空间，但可能并不与企业的资源相匹配，使得企业进军高科技成了一厢情愿的愿望。其次，战略定位要利用已有的资源与对手形成差异化，创造独有的核心竞争力。战略定位的趋同，只会将企业引入两败俱伤的价格战。企业在对自己的实力与优势资源有了综合的判定后，选择适宜的机会，以此划分的战略业务单位（SBU）应该作为企业扁平化组织结构的基础。SBU通常可被定义为企业内部相对独立的业务单元或相关业务单元的集合。任新建：《基于SBU 的企业可持续成长理论探析》，载《天府新论》，2004（5）。一个SBU通常拥有一定的资源，有着较为明确的战略和市场目标，并且具有一定的竞争优势。菲利普·科特勒认为，一个SBU应包含三个方面的特征：其一，相对独立于其他业务部门，也不同于一般职能部门；其二，它在市场上有自己的竞争对手；其三，它有一个负责任的经理掌管SBU的战略和利润决策。美国通用电气(GE)创造了这一概念，并建立了以SBU和日常运营为双重任务的战略体系，取得了极大的成效。构成SBU机制的基本要素有四个，李惠杰：《企业SBU 创新机制的建立》，载《商场现代化》（学术版），2005（7）。即市场目标、市场订单、市场效果和市场报酬。市场目标就是以快速满足用户的多样化需求体现企业的市场竞争力，创造更多的用户资源；市场订单就是通过不断创新去创造有价值的用户订单，实现市场目标；市场效果要靠订单的执行到位创造出用户满意度，通过一系列的量化指标得到显示；市场报酬就是自己创造的市场价值中的增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用力。战略事业单位的中心思想就是把企业的每一个员工都和市场对接起来，利用市场关系激活企业的每一个员工，从而使企业的每一个“细胞”都具有活力。美国GE公司前总裁韦尔奇对“大企业病”有生动的描述。他说，染上“大企业病”的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人，不但体态臃肿，行为鲁钝，而且感受不到市场的温度变化。SBU机制的引进其实是将大企业划分为一个个相对独立的小单位，以此激发企业的活力，解决通常所说的“大企业病”的问题。
2.合理授权与分权，建立流程导向的组织结构刘艳巧：《扁平化组织的实践基础》，载《经济论坛》，2004（20）。
分权即管理者尽可能使决策权向组织结构的下层移动。戴尔曾提出判断一个组织分权程度的四条标准：较低的管理层次做出的决策数量越多，担任的决策重要性越大，担任的决策影响面越大，所做的决策审核越少，分权的程度越高。集权和分权是相对的，将集权和分权有效地结合起来是一个组织存在的基本条件。扁平化组织强调分权，一方面随着管理人员管理幅度的加大，管理下级的人数和工作量增加，若没有适当的分权，管理者会不堪重负，顾此失彼。另一方面，组织让下层单位拥有充分的自主权，并对决策的结果负责，以此来增强基层员工的参与能力，调动员工的工作热情，并能集思广益，提高决策的质量。通过分权，组织保持松散、差异，以具备主动和快速反应的能力，同时需要有严格的管理，主要表现在企业总体战略的制定和协调，以保持战略的内聚力，管理相互依存的单元，减少决策与行动上的时间延滞。高层管理者在共同愿景的陈述、制定战略方向等方面起着至关重要的作用，同时一线工作人员可以自由地决定处理宽泛的、明确的战略和文化参数范围之内新的紧急情况。
扁平化组织是建立在流程式设计而非职能式设计的基础上。职能式设计是按照生产、财务、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的部门，进而完成组织目标。其基本思想是“分工越细，效率越高，经营的效果越好”。流程式设计是按完成一项任务、一件事或一项活动的一系列有先后顺序、有一定指向的工作环节或步骤来设计组织结构。在扁平化组织中完成一个或几个环节的工作群体为一个团队，团队人数一般有2~15人，他们共同工作，共享绩效目标。各个团队都直接和组织中的公共数据库相联，通过网络获取实时信息，不再是通过上层下达指示或业务经理这样的协调员来联系，内部各团队围绕如何比竞争对手更好地满足顾客需求而达成共识，以群体协作优势而取胜。许多组织设计者把扁平化仅理解为机构和人员的精简，没有将组织结构建立在流程再造的基础上，只是进行数量的减少，仍沿袭传统的职能式组织结构，部门间的障碍依然存在，实质不可能达到扁平化的效果，反而使组织结构职责混乱。
3.以人为本，采用现代人力资源管理方法
扁平化组织的变革应与现代人力资源管理方法实施相配合，一改传统职能型结构下工作单一，权力集中于高层，员工容易厌倦每日重复性的工作等诸多问题。适宜的扩大员工工作的宽度与深度，使员工在工作的过程中产生满足感。优秀的多技能的员工是扁平化组织的基础，企业在实践中广泛采用如下一些常见的方法，培养高素质、多技能的员工：梁俊：《扁平化组织的构建依据》，载《企业改革与管理》，2004（10）。
(1)职务轮换（Job Rotation）。这是一种使机构扁平化的职务设计方法，目的在于使工人的活动得以多样化，从而避免因工作单一而产生厌倦感。在实践中有两种类型的职务轮换，即纵向的和横向的职务轮换。纵向轮换指的是升职或降职。但是一般谈及职务轮换，都意味着水平方向的多样变化。为实现横向的职务轮换，可以采取以下方式：让员工在一个岗位上从事两三个月的活动，然后再换到另一个岗位，以此作为培训手段，丰富员工工作内容，提高工作效率。
（2）职务扩大化（Job Enlargement）。通过增加一个员工所执行任务的数目，即职务扩大化，可以提高工作的多样性。职务扩大化能够避免因职务专业化而产生的效率低下，并可以增加员工的工作成就感。但职务扩大化运用不当，其结果就会不尽如人意，比如一个员工本来就对自己的工作不满意，如果再将其职务扩大就会使他更感到厌倦。
（3）职务丰富化（Job Enrichment）。职务丰富化就是增加职务的深度，它允许员工对他们自己的工作具有更大的控制力，他们可以做一些以前只能由上司完成的事务，这样可以感受到更多的自由、独立以及责任感。一般来说，职务丰富化使员工对工作更感兴趣，会降低缺勤率。
（4）360°反馈评价。也称为多元反馈评价或多评估者反馈评价，是指由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价，同时被评价者也对自己进行评价。然后，由专业人员根据这些评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。360°反馈评价是全员参与的结果，它的实施主体、实施过程以及实施结果的反馈都打破了部门间的界限，给予了每位员工更多的参与机会，而且360°反馈评价加强了不同等级、部门之间的沟通与交流，绩效评价结果会因此更加科学，在构建扁平化组织结构过程中，360°反馈评价是一种十分重要的人力资源管理技术。
4.建立完善的内部控制体系
完善的内部控制是扁平化组织成功实施的关键。以团队代替原有的职能部门，对企业内部控制提出了新的挑战。严密的内部控制体系可以避免组织扁平化后的混乱，对潜在风险进行适宜的控制。内部控制是以财务控制为基础的。要求事前建立全面预算控制制度，通过建立预算体系，编制预算，下达指标，落实责任，授权执行，监控执行过程，分析与调整差异，考核业绩以随时监督团队的绩效。事后严格的内部审计制度，即在一个组织内部对各种经营活动与控制系统进行独立评价，以确定既定政策的程序是否贯彻，建立的标准是否遵循资源的利用、是否合理有效，以及企业的目标是否达到，以对项目成功与失败的经验进行科学的总结，减少内部官员的贪污腐化。最后针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、识别、评估和报告等措施，对经营风险和财务风险进行全面防范和控制，以避免企业遭遇重大的经营与财务风险。
组织结构的变革必须与组织战略的调整，人员职务的设计，与内部控制体系的完善相匹配，否则扁平化组织只是形式上的扁平化，并不能使企业应对市场变化的能力提高，培养高素质、全能型的员工，反而因内部控制体系的缺位，导致不应有的混乱。
四、实施扁平化组织管理工作创新应该注意的问题
我们必须承认“扁平化组织”并不是所有类型企业的最佳组织结构。扁平化组织尤其适用于拥有高素质的员工，以项目为导向，富有创新力，积极响应市场变化的组织。软件业、咨询业是其中的一个典范，相比之下传统的基础制造业就不具备上述特征。组织扁平化的失败常常是基于如下一些原因：
1.员工素质不高，管理混乱
由于实行扁平化，组织结构层次减少，人员精简，员工的工作责任加大，增大了工作职位的挑战性，不论是管理者还是被管理者，当素质达不到要求时，扁平化管理的效果将会大打折扣。扁平化管理的初衷是为了应对“市场行情瞬息万变，信息的多级传递使企业无法及时有效地做出反应”的弊端而进行的高度分权，而高度分权的前提必须是以员工良好的知识技能和技术素养、高度的责任心和自觉性作为保证。然而，目前我国高素质人力资源存量却严重不足。再加之组织扁平化后升迁的机会减少，也不太符合中国人的价值取向，使得员工工作积极性下降。
2.缺乏完善的信息系统建设
结构扁平化的前提条件是企业能够恰当地进行沟通，沟通幅度合理。而合理有效的沟通幅度取决于信息是否能在上下级之间通畅地传递，雇员的意见是否能被上传并得到及时反馈。只有当组织的信息技术相当普及，可以通过网络等手段，指令几乎可以同时传递到不同层级的人员时，实施扁平化管理才能得到保证。林海斌：《构建扁平化组织五策》，载《企业改革与管理》，2005（4）。如果不能做到这一点，仍然维持传统的上下沟通方式，不仅沟通的成本很高，信息传达的线路也会很长，并也有可能导致信息的漏传、误传和失真。另外，企业的外部环境是复杂、不断变化和难以确定的，如果不能及时从外部获取准确、全面的最新信息，企业内部就不能协调运转，就不能适应环境，就势必失去竞争能力；同时，如果企业不能正确地收集、存储、整理、处理和传递来自各个方面的信息，将会导致企业的决策无所适从。唯有在计算机系统平台上实施扁平化管理，才能解决扁平化管理的诸多难点。
3.对变革的阻力估计不足
在通常情况下，人们会对变革持一定的欢迎态度。因为变革可能给人们带来一定的好处。但一旦变革有损既得利益群体，就会招致强烈的反对与怀疑，成为阻碍组织变革的一股不可忽视的力量。扁平化管理是通过缩减中层管理者来实现的，常被称为“中层革命”。中层管理者会基于本能进行抵制，设置各种障碍，使变革的动力被削弱、抵消，甚至中途夭折。要使扁平化管理落到实处，必须调动企业内部各个层级员工的积极性与参与热情。通过广泛的宣传，树立员工的“主人”意识，消除部门利益，通过设立系统化的考核与激励目标，引导员工考虑整体利益。尽可能采用协商与讨论的方法化解分歧，降低变革对组织的冲击。
总之，扁平化管理在带来柔性、灵活性、适应性的同时，我们一定不要低估其所带来的不稳定性。张辉：《扁平化组织结构的弊端》，载《企业管理》， 2005（11）。是否实施“扁平化管理”，不仅需要考虑到企业所处的外部环境，更要认真分析组织是否真正做好了实施“扁平化管理”的技术、人才和心理准备。如果企业实施变革的条件尚不成熟，决策者又没有从根本上理解和把握“扁平化管理”思想的内涵和精神实质。在无法预见变革后果，也无法对变革进程施加有效影响和控制的情况下，或者脱离企业的实际情况和客观实力，盲目追求所谓先进的管理模式，很可能会“水土不服”，事与愿违，轻则引发企业全局性的震荡，造成企业的组织结构和管理机制“扁而不优”，重则将使企业“分崩离析”，给企业带来灾难性的后果。
