一、招聘管理工作的概述
新企业的成立、企业规模的扩大、新产品开发、市场开拓、人员的自然流动等因素导致人才招聘成为企业的一项日常管理工作，并且是人力资源管理中最基础性的工作，是企业持续发展的保证。
1.招聘的概念
招聘又称为人力资源的吸收与配置，是指通过各种媒体渠道发布有关招聘信息，经过一定的程序和各种科学的选拔、测试评价方法，把符合组织发展目标和文化价值观以及业务需要的，具有一定素质、能力和其他特殊性的应聘者吸引并选拔到组织空缺职位上的持续不断的过程。人员招聘是“实现组织人力扩充计划，即及时地、足够地吸引具备资格的个人并鼓励他们申请本组织工作职位的过程，也是实现组织发展目标的关键步骤”。
2.招聘的目的
（1）招聘的一般目的。
1）增强组织核心竞争力的需要。招聘选拔并拥有一批富于创造力、想象力及新知识、新能力的高层次人才是构成组织核心竞争力的源泉。
2）适应组织结构调整和管理变革的需要。为完成未来的组织任务和满足环境变化对组织的新要求，需要不断地提供人力资源、确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人员(包括适当的人员数量、质量、层次结构)。
3）适应组织积极参与人才竞争的需要。
（2）招聘的具体目的。招聘的具体目的包括：补充职位空缺；满足因业务扩张突发的人员需求；招募组织发展所需的专业技术人员；预先安排组织的人力资源规划需要，为引进稀缺人力资源早做准备；调整不合理的员工队伍。
从招聘的具体目的可以看出：第一，有效的招聘可以为组织不断补充新生力量，实现组织内部人力资源的合理配置，为组织扩大经营规模和调整结构提供人力资源的可靠保证；第二，合理的招聘能减少人员流动，提高组织员工队伍的稳定性；第三，成功的招聘可减少人员培训与开发的费用支出，同时还能提高培训的效率；第四，成功的招聘能使管理者更多地关注如何使员工发展得更好，提高管理效率，而不是费力去改造不称职的员工。
二、招聘管理工作创新的内容
传统的招聘管理工作在招聘员工时，通常只是对众多的应聘人员进行简单的考察。因受各种主客观因素的影响，对应聘人员的评价难免有失公正。在此情况下，基于胜任力模型的招聘管理创新应运而生。
1.基于胜任力模型的招聘
“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授麦克利兰（McClelland）提出。美国心理学家思朋斯（Spencer）对其进行了进一步的发展，认为胜任力是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征”。胜任力模型是指构成每一项工作所必须具备的胜任力总和。一个完整的胜任力模型，通常包含了一个或多个群组，而每个群组底下又包含了若干个胜任力特征，且每个胜任力特征都有着一个描述性定义及3～5级行为描述或在工作中可以展现出这个才能的特定行为。黄岳钧、李树丞：《层次分析法与模糊评价在企业招聘中的应用》，载《现代管理科学》，2006（4）。
一个构建完好的源于组织战略的胜任力模型，能够帮助组织定义出在某一工作岗位上做出优异表现所必需的行为和个人特质，也可以成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据。胜任力模型一方面从胜任力的角度澄清担任某岗位工作的人员所应具备的基本特征及其组合结构；另一方面对一个人的未来绩效与发展潜力可以做出比较准确和方便的预测，对其所需发展的方面也可以有比较清楚的指引。
胜任力模型在应用方法上，可以采取定性与定量相结合的方法，建立评估模型，合理确定评估指标体系和指标权重，进行有效的员工甄选。
2.基于胜任力模型的招聘与传统招聘的比较
传统的招聘选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。
基于胜任力模型的招聘正是帮助企业找到具有核心动机和特质的员工的方法，它避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任力模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学历等级分数等显得更为重要。一份对北美1000家公司的调查显示：未使用胜任力模型的公司，其三年期股东总回报的平均水平为10%；而使用胜任力模型并与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报的平均水平为14%；使用胜任力模型与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年期股东总回报平均水平为30%。
表5-1基于胜任力模型的招聘与传统招聘的比较
比较维度基于胜任力模型的招聘传统招聘测评层次知识技能等外显特征
价值观、自我认知、品质、动机等内在特质知识技能等外显特征匹配形式互补匹配（即知识技能与工作的匹配）
一致匹配（即个性与组织文化的匹配）互补匹配甄选技术笔试
面试
认知、动机、人际关系技能等测试
真实工作预演笔试
简单面试最终目的发现优秀人才
留住优秀人才发现优秀人才
三、招聘管理工作创新的实施步骤及具体策略
实施基于胜任力模型的招聘，需完成构建模型、设计流程、开发工具、招募选拔等步骤。下面介绍这些步骤的实施要点和具体策略。
1.构建胜任力模型
构建胜任力模型是在分析企业业务现状、发展战略和核心文化的基础上进行的。
（1）获取有关胜任力数据资料的方法——行为事件访谈法。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术。要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事件，包括成功事件、不成功事件各三项，并且详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法，并在结束时总结一下事件成功或不成功的原因。
行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者事先不知道被访者属于优秀组或普通组。访谈时间一般需要2～3小时。访谈者在征得被访者同意后可进行录音或笔记，以便整理出详尽的规范格式的访谈报告。
具体的访谈步骤如下：
1）访谈简介。访谈者以轻松的口吻作自我介绍，并告知访谈的目的和程序。有时访谈者需要对所谈信息的保密工作进行补充说明，以帮助被访者消除疑虑，避免产生紧张情绪。
2）了解职责。请被访者描述其最重要的几项工作职责，以了解其在岗位上实际做些什么，和什么人员共事等。如果被访者在归纳主要职责上有困难，则请他描述日常工作并举例说明，以便从具体细节中做出判断。从这个步骤开始，被访者就是主要的叙述者。这一步骤的收获除了弄清被访者的工作职责外，便是从被访者提供的初步材料中捕捉到下一步展开行为事件描述的突破口（如请被访者描述哪些方面的代表性事件）。
3）行为事件描述。请被访者“讲故事”，采集3～6个被访者在岗位上经历过的典型或关键事件的详细资料（包括2～3个成功事例和2～3个失败的例子）。此时访谈者的专业技巧得以充分体现：通过有目的的提问，帮助被访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现其个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问下去，直到获得所需的信息。
4）任职者特质归纳。请被访者归纳胜任该岗位所需的知识、技能、个性等特征。这样做有两个目的：一是对前一步的事件描述进行检验和确认；二是使被访者感到他的专业意见受到尊重。
5）撰写访谈报告。报告必须详尽，有的甚至需要保留被访者的原话。被访者的外在形象、谈吐风格，以至他的工作场所的特点有时也要记下。访谈报告即成为构建胜任力模型的基础材料。
（2）建立胜任力模型的方法——归纳法、演绎法、限定选项法。
1）归纳法。归纳法首先需要对访谈信息进行编码。编码的作用在于将收集到的“故事”细节分类并量化。可编码的信息须符合的基本条件包括：是被访者的亲身经历、行为已完成、描述足够具体。接下来是将被访者的行为描述转化为胜任力类别和层级。归纳法的“产出”是一个胜任力标准文档——胜任力词典（Competency Dictionary），内容包括每一种胜任力及其层级的定义。胜任力词典即成为具体应用胜任力模型的依据，在企业的招聘、选拔、绩效管理、员工发展等领域扮演重要的角色。
2）演绎法。演绎法是一种通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的胜任力的方法，强调资质与组织根本目标的关联，其推导逻辑明确而完整，特别有利于发掘组织对未来的资质需求。演绎法的基本步骤是：澄清组织使命、愿景、战略和核心价值观；推导关键岗位角色和职责；推导核心胜任力。
3）限定选项法。由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的胜任力项目。然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，最终确定一套胜任力项目作为胜任力模型。
（3）胜任力模型的构成。胜任力模型由不同类别的基本胜任力构成，各基本胜任力又进一步细分为子胜任力，每一个子胜任力都根据行为特征的不同划分为不同层级。胜任力特征描述决策力具有战略眼光和宏观思维能力，掌握多种方法及时做出决定，勇于承担责任，快速做出重大问题的决策第一级能识别机会，评估困难程度，利用适当的方法在一定时限内做出决策第二级在做出决策之前尽量从组织内部和外部资源获取相关信息，并清楚了解决策的工作程序，能评估各类解决方案的风险和收益并确定备选方案第三级在复杂的环境中做出及时有效并基于现实的决策，决策时能回顾过去的经验并衡量各种备选方案的正面和负面影响，能提倡新的思路并确定对组织有利的潜力和机会第四级在对机会和潜在风险做出战略评估的基础上做出决策，能做出对组织利益最大但风险最低的决策，始终将决策与组织的长远发展目标结合起来
（4）验证胜任力模型的方法——考察交叉效度法、考察构念效度法、考察预测效度法。
1）考察交叉效度法。选取第二个分析样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任力特征模型是否能够区分第二个分析样本。
2）考察构念效度法。根据胜任力模型评价第二个样本的关键胜任力特征，考察绩效优异者和一般者在评价结果上是否有显著差异。
3）考察预测效度法。使用胜任力模型进行选拔，然后跟踪考察他们在以后工作中是否表现更出色。
2.设计基于胜任力模型的招聘管理工作流程
基于胜任力模型的招聘工作流程总体上包括前期准备、招聘、录用三个环节，各环节又细分为多个具体步骤。
3.开发胜任力评价技术工具
在招聘工作中要用到多种评价工具，适用于胜任力模型的评价工具通常包括：
（1）招聘管理表格。招聘管理表格是指在招聘工作流程中所涉及的各类文件，这些文件将形成一套完整的表格体系归入招聘档案。
（2）结构化面试问题库。结构化面试问题库由一系列连续向申请某个职位的求职者提出的与工作相关的问题构成。由于所有申请某个职位的求职者都是应试同样的问题，对候选人的评价可以做到客观、公正，因此结构化面试问题减少了主观性，提高了面试的可靠性和准确性。
结构化面试问题一般包括四类：
1）情景问题。提出了一个假设的工作情景，以确定求职者在这种情况下的反应。
2）工作知识问题。探索求职者关于工作的知识，这些问题既可能与基本教育技能有关，也可能与复杂的科学或管理技能有关。
3）工作样本模拟问题。包括一种场景，在该场景中要求求职者实际完成一项样本任务，当这种做法不可行时，可以采用关键工作内容模拟。
4）工作要求问题。旨在确定求职者是否愿意适应工作要求，这种问题的性质是实践工作的预演，并可能有助于求职者自我选择。
结构化面试问题的设计首先要分析岗位的胜任力要求，确保所设计的问题能覆盖岗位所必需的各种胜任力，通过对应聘者答案的分析，能明确地了解其与岗位的适应度；其次要合理安排问题的顺序，原则上是先易后难、循序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象，从应聘者能够预料的问题出发，让其逐渐适应、展开思路、进入角色。
（3）专业知识技能试题库。由各业务部门负责组织拟定主要典型职位专业知识技能试题库，并及时更新和维护。
（4）各种内在特质测量工具。由人力资源部门设计开发一套信度和效度都较高的内在特质测量技术工具组合，主要包括对角色定位、价值观、自我认知、品质、动机等潜能的测量。下面介绍两种常用的工具。
1）心理测试工具。越来越多的知名企业将心理测试应用于人员招聘环节，其最大的效用在于提高招聘效率，实现快速筛选，同时避免面试官的主观决定主导招聘结果。
以DHL为例，目前使用的心理测试工具是Cubiks的PAPI(Personality Assessment &； Preference Inventory)。PAPI测试将外向性、友善性、谨慎尽责性、情绪稳定性、勇于尝试性这五大因素融入120道测试问题中，招聘人员将应聘者对于这些题目的回答输入电脑，瞬间会自动运行出应聘者的个性测试报告，该测试报告将成为招聘人员对于应聘者个性判别的依据，从而作为应聘者是否合适岗位的参考。
当然，不同岗位需要不同的心理特质，在设计测试工具时应充分依据岗位胜任力模型进行设计。
2）文件筐测试。文件筐测试是一种情境模拟测验，是对实际工作中掌握和分析资料、处理各种信息，以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。测验模拟公司所发生的实际业务和管理环境，在文件筐中放置涉及财务、人事备忘录、市场信息、政府的法令文件、客户关系等十几份甚至更多的材料。要求应聘者以任职者的身份，在规定条件下(通常是较紧迫困难的条件，如时间与信息有限，独立无援，初履新任等)，对各类文件材料进行处理，形成文件处理报告。通过观察应聘者在规定条件下处理过程中的行为表现和书面作答，评估其计划、组织、预测、决策和沟通能力。文件筐测试能从多个维度上评定一个人的能力，它不仅能挑选出有潜力的管理人才，还能训练他们的管理与合作能力，使选拔过程成为培训过程的开始。
例如，美国电报电话公司在招聘中就要求应聘者整理文件筐。他们先给应聘者一个文件筐，要求应聘者将所有杂乱无章的文件正确处理后放于文件筐中，规定在10分钟内完成。一般情况下不可能完成，公司只是借此观察员工是否具有应变能力，是否分得清轻重缓急，以及在办理具体事务时是否条理分明。那些临危不乱、作风干练者自然能获高分。
3）无领导小组讨论。无领导小组讨论是一种接近工作实际情况、可以考察应聘者真实行为表现的测试方法。 无领导小组讨论将一定数量的一组应聘者（通常是6～7人）集中起来，让他们就给定的问题进行一定时间的讨论，讨论中不指定小组的领导者，各个成员处于平等的地位。主考官根据应聘者左右局势的能力和发言的内容，对应聘者进行评价。
无领导小组讨论的目的是考察应聘者在需要小组成员共同合作才能成功完成的任务中表现出来的各种综合能力特征。在整个讨论中，应聘者面对的问题通常有两个侧重点：其一强调合作，如一个营销团队为某种产品制订市场推广方案；其二强调竞争，如在一个市场中只有限定的资源（分销商的数量、促销人数、可供使用的资金的数额等），各组成员只有通过竞争来提高销售数量。
无领导小组讨论的过程包括四个环节：准备、自由发言、讨论辩驳和总结。在准备阶段，考官介绍讨论程序，同时留出几分钟时间让应聘者做好准备；在自由发言阶段，要求每个人先阐明自己的观点，考官的任务是观察记录每个发言者所述的内容，形成初步印象；在讨论辩驳中，每个应聘者会充分展示自己，强者会脱颖而出，成为小组的核心人物，各应聘者的优缺点显现得一清二楚；讨论结束，各组推荐一名组长进行方案决策并总结发言。胡丽红、宗应龙：《无领导小组讨论——模拟实战的招聘方法》，载《企业管理》，2005（6）。
4.实施招募选拔
具体的招募选拔工作主要通过三条线实施，即由人力资源部专职招聘人员实施价值观、自我认知、品质、动机等内在特质考察；由业务部门骨干人员实施专业技能考察；由业务部门中高层领导实施总体考察。
（1）人力资源部专职招聘人员考察。人力资源部作为招聘工作的管理部门统一组织和协调整个招聘信息发布、候选人评价和选拔工作，其工作重点在于候选人基本资格审查和行为能力、价值观、人格潜能等素质评价。
（2）业务部门骨干人员考察。用人部门业务骨干重点负责候选人的专业知识和业务技能的评价。
前两类考察要有完整详细的书面记录和结论，以作为第三类考察的参考。
（3）业务部门中高层领导考察。业务部门中高层管理者负责综合评价和总体把关，考察的重点在于价值观、人格等，并兼顾全盘，做出是否录用的最后建议。
在实施招募选拔中要合理安排考察的侧重点。例如，西门子公司有一套独特的操作模式。其考察人才的重点是能力，如果考察能力用40分钟，考察经验花30分钟，那么考察知识仅用5分钟就够了。因为一个人的知识量二三年的时间就可以改变，经验也会随之改变，但是能力持续期可能是二三十年，或者一辈子都改变不了的。
四、实施招聘管理工作创新应该注意的问题
1.基于胜任力模型的招聘在实施中存在的误区
基于胜任力模型的招聘在实施过程中的效果存在不尽如人意的地方。尤其在构建及应用胜任力模型提升企业整体人力资源素质水平方面存在一些误区，其中主要的误区体现在以下方面：
（1）构建胜任力模型过多关注于行为而不是结果。大多数企业的胜任力模型都使用精炼准确的语言描述优秀群体区别于普通群体的行为特征，但却未能解释为什么这些行为特征与企业的运行有关联，即具备这些胜任力与达到最终结果之间的关系。
一个完整的胜任力模型应该是通过行为事件访谈法或其他方法，比较每一类岗位优秀表现者和普通表现者之间的行为特征，进行编码分析，找出造成两组对象产生差距的最有影响力的行为特征，确定为该类岗位的胜任力。这一工作需要耗费大量人力、时间和金钱，周期很长，成本较高。因此有一些企业为了尽快建立起胜任力模型，往往采取替代方式，例如，专家小组与员工座谈确定胜任力模型、由专家对预先设定的胜任力进行排序并选取最适合本企业的若干胜任力，甚至将其他企业的胜任力模型进行简单修正之后作为本企业的胜任力模型，这些替代方式影响了胜任力模型的效果。
（2）胜任力模型太过雷同，缺乏特色。一个企业领导者的管理思路和风格直接决定这个企业胜任力模型的构成。当多个企业的领导者接受了时下流行的同一类管理理论及观念时，则这些企业的胜任力模型必将出现雷同，领导者也就无法通过胜任力模型来选择和发展适合本企业的管理者和员工。
（3）构建胜任力模型以过去的表现为基础，没有考虑未来的发展。许多胜任力模型的构建程序是根据当前员工的表现区分优秀者和普通者，分别对两组人员进行分析，确定胜任力。这种做法中用来区分优秀者和普通者的标准是他们已经实现的工作成果，而不是他们为推动企业发展而应该实现的工作成果。只有与企业未来发展战略紧密相关的胜任力模型才是高效的。
（4）注重模型的建立多于注重模型的应用。大多数企业都将更多的时间和精力投向胜任力模型的构建而不是实际应用上，因为实际应用可能比构建会遇到更多来自企业内部和外部力量的阻力。
2.实施基于胜任力模型的招聘应注意的问题
（1）从企业的发展目标出发建立结果导向型胜任力模型。胜任力模型必须以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越明确，胜任力模型对企业的效用越大。建立一个结果导向型的胜任力模型，应从以下方面入手：首先，在描述胜任力特征时尽量使用结果导向的语言；其次，要平衡胜任力特征对企业各方的影响，既要满足企业所有者的利润目标，又要满足员工的生存及发展目标，还要满足外部客户及其他各方的利益要求。
（2）结合企业当前的战略、能力及价值观构建反映企业特色的胜任力模型。一个有效的胜任力模型必须与企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任力模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员工的具体行为的胜任力特征。这样做的另一个好处是帮助企业建立与其他企业相区别的管理风格和理念，避免管理雷同现象。此外，在胜任力模型中反映企业的价值观，一方面能使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受；另一方面能使胜任力模型与众不同，具有独特性。
需要注意的是，要真正做到将胜任力模型与企业的战略目标、核心能力及价值观相结合，还必须根据企业的发展和变化不断对胜任力模型进行调整，这是一项不能间断更不能忽视的工作。有的企业建立胜任力模型后就将其作为检验员工的唯一不变的标准，直接导致胜任力模型使用效果的降低。
（3）胜任力模型必须覆盖企业从高到低各层级岗位。构建一个成功的胜任力模型，必须关注两方面的问题：首先，模型对一个企业的所有岗位应该是具有可比性的。有的胜任力模型割裂了不同层级岗位胜任力的可比性和连续性，会影响模型的效果。其次，模型中每一个胜任力都应该根据岗位和职责需求的不同设定不同级别，现在大多数的胜任力模型都对胜任力进行了级别的划分，但是有些划分的科学性较差，级次不明显。
（4）胜任力模型应在企业招聘工作中得到全程应用。企业在招聘过程中应随时关注应聘者的表现与胜任力模型的匹配程度，并据以做出聘用决策。一个胜任力模型如果不能与企业招聘工作的实施相结合，就无法发挥其预定的作用。
