“用全球的视角看世界”这是我们现在常听、常见的一句话，其实，在松下幸之助大刀阔斧发展松下电器的时候，松下幸之助就已经是在用这样的视角来看待整个企业的发展了。那么，下面我们就一起来看看这位经营之神是如何高瞻远瞩，带领松下电器走向世界的。
向世界水准进军
发展是必需的，松下幸之助从未止步，从一个小的范围成果，到走向一个更广阔的环境，松下就是这样不断前进的。
“朝鲜战争”开始时（即1950年6月），美国向日方订购大量特殊物资，这给了沉在谷底的日本产业界带来很好的机会，使得日本一时解除了没落的危机。朝鲜战争爆发以前，松下电器的月销售额仅几千万元，而6月以后有了盈余，前途充满了希望。面对这样的可喜形势，松下幸之助决定将盈余重新分配，股东分了三成红利，后来又追加特别分红两成，合计五成盈余。在1950年松下接到像干电池、蓄电池、通信机、电灯泡等各种战争必需品的订单，将近4亿元。1951年7月朝鲜战争停战，订单也渐渐减少，当时由于经济已经恢复，所以电器用品的销售增长很快，之后为了迎接民营广播时代的来临，开始发售高级收音机，到年底的时候又开始发售新型照明器具——日光灯。并且，战时中断的电视机研究，也在这一年重新开始。同时，战争的苦难已成过去，松下电器开始了拓展海外市场的行动。
战争虽然给松下幸之助带来了很多苦难、困难，但是也开阔了他的眼界。战前松下幸之助是以一个日本人的立场来考虑事情，而战后他更多的是作为一个世界人，用更加宽广的眼光下判断。松下幸之助认为，必须实现世界性的经济活动。也是因为这一点，他向员工提出，要以“重新开业”的心态来经营、开拓。
做生意免不了激烈的竞争，这就需要有激烈的斗志，当然也不要忘记“谦虚”二字，以便更好地进步。为了调查海外市场，引进国外技术，在1951年1月，松下幸之助第一次赴美，旨在向他人学习经营的长处。
一次，松下幸之助在搭乘计程车时，那位朝气蓬勃的计程车司机问他：“您是否觉得美国是个很自由的国家？”从这位年轻司机的问话中，松下幸之助看到的是自由与繁荣。松下幸之助参观了一家扩音器制造厂，虽然员工仅350名，却可以每月制造出15万台产品。当时美国一家电子管制造厂的女工薪水，要比在日本工作的总经理高。一些专门制造厂聚集在一起，其产生的效应令人难以想象，尤其是电子技术行业，很是令人刮目相看。在美国讲究“专门分工”，这可以产生惊人的规模和速度。看到这些，松下幸之助认为只要能够引进美国的长处，并且掌握、活用其优点，就一定能够使日本更加进步和繁荣。
满怀着专门分工的方针的信心，4月7日松下幸之助结束访美返回日本。回国后，松下幸之助确认电子技术方面应向海外学习，并且将第一事业部的电灯泡、日光灯、电子管等部门独立出来，新设立第五事业部，专门进行引进海外技术的所有前期准备工作。
与荷兰飞利浦公司的合作
做生意，是真刀真枪的决斗，不要小觑，因此需要你有百倍的先发制人的能力，需要你有更高人一筹的洞察能力。
在学习、了解了美国情况后，松下幸之助打算去海外寻求合作商。于是在1951年10月，他再度赴美并且转往欧洲，两个月后的12月返回日本。海外合作并非无由而求，其实在战后的1948年末期，松下就和荷兰飞利浦有合作交易。除了飞利浦，美国的RCA公司也是松下电器考虑合作的对象，但经过几番谈判之后，由于飞利浦公司有优秀的技术且经营情况良好，故松下幸之助决定与飞利浦建立合作关系。比起日本，荷兰土地狭窄而且资源缺乏，可是在这样恶劣的环境下，飞利浦却在苦心经营的60年内，从制造电灯泡，逐渐发展成长为全球近300家工厂和销售网点的闻名世界的电器厂商。这其中的经营世道，辉煌历史，无疑吸引着松下幸之助，也是他觉得要很好学习的地方。
然而，说到技术合作，双方在交涉当中也出现了不少问题。首先，飞利浦提出双方共同出资6.8亿元，其中飞利浦自己出30%，而这30%还要从他们该拿的技术指导费中抵算。也就是说，实际上要出资的所有资金，全部是负担于松下的身上。将近7亿元，不是小数字，用这么庞大的资金设备去生产，到底市场前景如何？能不能开拓足够的市场？都还不得而知，何况飞利浦当时要求的技术指导费是7%，这是比美国公司的3%还多出很多。后来，经过几次谈判，技术指导费降为5%。可这在松下幸之助看来还是太高，但对方认为有价值，且飞利浦是会派遣技术人员负责全力指导的。如果，飞利浦可以派人到日本，那么，松下公司也是可以派遣经营人员去指导、负责新公司的。相形而下，如果飞利浦公司的技术指导有价值，那么松下公司派去的经营指导也同样具有价值。考虑到这些，松下幸之助继续与飞利浦交涉。对于松下幸之助提出的这些条件，飞利浦虽然觉得很伤脑筋，可是还是同意将指导费降为4%，而松下的指导费则定为3%。
松下和飞利浦最终定于1952年签订技术资本合作契约。虽然，这次去荷兰签个字就行了，可是松下幸之助却并未感到这是一次非常轻松的旅行，反倒备感疲倦。主要原因是松下幸之助还不能十分确定，这次合作是不是正确的选择。他是怀着一种非常矛盾的心情去签约的。其实，对于自己到了这一步还会感到疑惑，松下幸之助也觉得自己太不成熟。冷静理智地处理这一紧要关头的事情，那才是自己应该修养的心境。同时，松下幸之助扪心自问：与飞利浦的合作并未出于半点私心，且这样对松下电器的发展是正确之举。因此，他坦然地与飞利浦签署了合作协议。当时飞利浦公司的负责人还浪漫地把这一次合作称为是“与松下电器结婚”。就这样，在1952年12月，“松下电子工业株式会社”终于应运诞生。这个设在大阪的厂子，生产电灯泡、电子管、日光灯、电视显像管，以及手提收音机等，就这样，松下电器利用生产的产品，将松下的品质提高到了世界水准。
与此同时，从1951年8月开始，松下派公司职员到南美、东南亚、中东等处，继续开拓海外新市场。在1953年的时候，松下在纽约成立办事处，时隔一年后，松下终于把2万台电子管手提收音机出口到了美国。而且，松下在其他国家的外销业务也迅速发展，最终可以达到年营业额5亿元。
调整经营结构
企业的机构不可能是一成不变的，否则何以谈发展？但是，变化也是需要应时而动，合理调整。
民营电台扩播开始时，也就是1951年9月，当时收音机的需求量大增，为了适应市场的需求以及产品普及的要求，松下幸之助决定建立新的分期付款销售网。松下与全国各地代理店共同出资，在同年10月设立“国际牌收音机分期付款销售公司”。
调整后，新的销售制度逐渐扩大，松下的收音机销量迅速增长，最终成为当时收音机以外的综合性分期付款销售公司，从而巩固了松下电器的市场地位。同期的脚踏车代理店利润甚微，即便是一流产品，也不过4%～5%的盈余，这与电器业（高达10%）相比自然差距悬殊。当时自行车业界有不少公司倒闭，不太稳定，鉴于这种情况，松下公司率先成立“国际牌轮荣会”。通过此机构旨在加强销售网团结，同时也是有助于提高自行车代理店的利润。
资本主义总是会陷入薄利多销的自私做法之中。这种所谓的薄利多销，实际上是建立在降低薪资的基础之上，这可暂时获得经济上的利润，但必定会使绝大多数人陷于贫困，造成业界混乱。正是看到这种弊端，松下幸之助决心建立有力的销售网。
这种“有力的销售网”，其实质是给消费者提供充分的服务。在这种充分的服务的基础上，就会自然而然地得到消费者满意的支持，而经销店也才能安定下来，从而实现其稳定发展。这样一来，各方面人的生活也就富裕了，社会也就繁荣了。
那么，现在来看看我们常用的洗衣机、电视机、电冰箱等，从它们的身上或许可以深刻体会这种“有力的销售网”的含义。松下电器最早销售的洗衣机，价格每台是4.6万元，当时是简单构造的搅拌式。而这种简单的机子却使女性从家事的桎梏中解放出来，因此很受一般消费大众的欢迎，或许在提高妇女的地位的方面也起到了一定的象征性作用。同年12月推出17寸的电视机，并在推出前，先用巡回车进行各地展示，后来电视机获得了消费者广泛的欢迎。这可能与大环境有关，随着民营广播网的发展，电视机和收音机一样，已然成为新的强力大众传播媒体，并且在电气化产品流行中起了很大的推动力。这主要是因为，电视传讯已经普及到家庭，对国民的生活与文化造成了莫大的影响。
第三种大型家电——电冰箱是松下在1953年推出的产品。日本有一家叫中川电机的企业，因为在战后生产冰箱供应驻日美军而获得佳绩。说到这个中川电机，与松下幸之助还是很有渊源的。这家工厂的前身是川北电气，也就是当年给松下第一批电扇底盘筹办订单的企业。这家中川电机要求参加松下系列工厂。于是，松下也就理所应当的具有电冰箱产品了。“三大家电”——电视、冰箱、洗衣机推上市面，在一定程度上开辟了松下崭新的电气化时代，当然也改变了人们的生活。
同时在1950年到1953年这3年间，松下还推出了50种以上的新产品，比如吸尘器、烤面包器、蒸汽电熨斗、果汁机、咖啡炉等。
电器界在朝鲜战争后的3年间，销售增长每年高达四五成。可是1953年夏季之后，却开始出现经济衰退趋势。为应对这一变化，以总公司优先，开始削减一半经费，而后开展整个公司的经费紧缩，实现资金应用效率化。同时开始实行“本部制”机构，共设立四大本部集中管理，它们是技术、事业、营业、管理。这种本部制将分权化和自主经营，加以集合众智，发挥整体经营的优势。公司因此在每星期例行一次本部部长会议，进行整体协调。
前面谈了很多松下内部的调整，现在我们来看一个松下与外部企业的合作的事例。
战前知名的日本胜利公司（其商标是Victor）由于美国的母公司忙于战后重建，以及遭受空袭损失等的影响，眼看着就要撑不下去。在这个危急时刻，由日本兴业银行出面，请松下电器对其进行一定的协助。松下幸之助对本国企业本身抱有一份热忱，觉得日本胜利是好不容易建立起来的品牌，如果任它消失，则是日本产业界的重大损失。于是在1954年1月松下与日本胜利公司正式签约合作。同时松下幸之助认为正当的竞争，是获得发展的要素，松下电器就是在与Victor的竞争下，不断发展、壮大起来的。
突飞猛进，全面输出
视祸为福，我们在任何时候、任何情况都要能看到发展的条件与动机，这样我们才能走向成功。
松下电器在1955年以后，开始陆续兴建自动化工厂，并且生产各项新产品，之前的11个事业部，更是细化为15个事业部，与此同时原来的名称、编号，全部改用产品命名。
松下新式工厂的代表，应该算是与荷兰飞利浦公司合作成立的松下电力工业高规工厂，它一度被认为是最新电子时代的象征。当时，到关西旅行的天皇、皇后，还曾莅临这个工厂参观，在1958年该厂由于品质管理优良，还荣获“戴明奖”。
1955年，松下电器的门真工厂开始大量生产电视机。也是在这一时期，在大阪府茨木市也着手筹建大规模的自动化工厂，约在4年后，即1958年7月这个自动化工程完成建设。在新工厂的推动下，松下电器的产量从过去月产1万台，直线攀升为3万台以上。这座电视事业部茨木工厂连同前面提到的电子工业的高规工厂，共同成为全世界最有名的高产量工厂，并且，松下幸之助更希望松下每一座工厂都可以达到世界水平。
当时的松下电器已经在世界上很有名气，除了本国的天皇夫妇曾莅临高规工厂外，像法国总理比尼、新西兰总理荷里克等很多国家的元首、政要也都曾到过松下工厂参观。当时有个统计，各国政界、财经界人士前来松下参观的人数，到1960年可能超过3000人。松下电器不仅成为产品与技术输出的一大力量，而且在其名声远播的同时也将日本工业带到了海外。
参加在日本召开的嘉德总会全体会员，于1959年10月，到高规工厂与茨木工厂参观。当时有一位代表曾这样夸赞松下电器：“这次因参加嘉德总会来到日本，对于日本的飞速发展我很是震惊。而当我参观了松下电器的工厂之后，才了解日本的飞速发展原因。松下是一个十全十美的企业，日本是一个十全十美的国家。”
松下电器的海外输出，在1958年，已经由4年前的5亿元，增加到32亿元。在松下幸之助看来，还有办法将这个数额提得更高。当时，负责松下产品外销的是松下电器贸易有限公司，为了使松下电器继续改进，松下幸之助鼓励大家多提意见，即使让松下电器的人觉得贸易公司太热心都不妨。
松下幸之助认为，所谓的成功事业，一定都适用一个原则：使做生意的对象，与自己有同样的想法。这是成功事业的前提。这样看来，就可以理解为什么松下幸之助鼓励大家多多提建议。因为，如果松下公司想真正在贸易方面特别加强，那么负责经营的人，就不能仅仅站在公司的立场上考虑问题。要对别人是如何期待松下的有所调查、了解，这样也就能参考对方的想法，而知道自己该做什么事。
松下幸之助在海外设立了松下电器独特的销售网，1959年9月，他加强了原来的纽约分公司，并设立了由当地法人专门负责销售的“美国松下电器公司”。同年11月设立国际总部，旨在统辖各部门机构，促进产品输出，同时可将技术、资本全面推向海外。
在采取一系列政策之后，其取得的成绩也是卓著的，1958年才32亿元，在两年后就突破了130亿元，并且海外在总生产额所占的比例，也翻了一番（由6%上升到12%）。
此后松下电器公司输出占有的比重越来越多，员工人数不断增加，而训练工作成为当时松下的一大课题。
为了培养具有高级工职毕业程度的技术人员，取代战前的员工训练所，松下幸之助设立了松下电器工学院，开始积极培育人才。松下幸之助认为，任何人都有正确的作为生意人的判断，不论在任何场所、任何时刻，只要大家的想法协调一致，就能够取得成功。因此，“正确的常识”和“正确的价值”就成为训练员工的两项方针。依据这一方针，松下幸之助还拟定了目标：“松下员工的想法和技术，一定要达到世界水准。”同时，要求每一个人都得主动进修，并送技术员到海外留学。
对于员工的薪津，松下一直秉承“高效率、高薪津”原则，并向着实现产业界第一高薪的理想而努力，这也是考虑配合日本的发展与公司的实力的结果。在调整期间，松下电器工会由于对薪津方针与经营分配不是十分理解，所以发生了农工事件。因为，工会是松下电器发展的一大力量，同时考虑到工会的健全成长，松下幸之助一直是以诚相待地与工会进行谈判、给予支援，最后达成合作，最终达到共同发展。
战前“员工持有股份”的奖励制度，圣诞节及成年日的赠礼活动等，都是松下公司为员工提供的，同时，大规模的员工福利措施也已展开。比如扩大松下员工医院的福利范围，成立保健中心，兴建员工住宅、宿舍，等等。设在吹田市千里丘的松下电器“保健中心”，具有非常完备的各项设备，极具代表性保健中心设有集会所、休闲、体育、结婚礼堂等。松下电器健康保险工会的管理工作是从1959年开始的，这一年，健康保险工会设立了健康管理室，并且在以后的日子里不断扩充，发展成为兼顾员工及家属健康的健康管理中心。
松下幸之助不仅关注员工们的健康，而且积极开展体育、休闲、音乐等各项文化活动，从而使大家在快快乐乐的环境中工作。并且，在1960年元月，松下实行五日制工作制度，这主要是为了提高效率，打赢海外的制造厂商考虑而做的调整。
张弛有度，工作中并不是一直紧着就会有效率，就像皮筋如果总是拉伸着只会变成一条无弹性的绳子一般。工作紧张与工作效率提高并无直接的正比关系，张弛有度才是长久之计。
