2.5.1 虚拟企业的内涵与特征
虚拟企业（virtualorganization），又称“虚拟公司”或“影子公司”，有人认为虚拟企业是指把不同地区的现有资源迅速组合成一种没有围墙、超越空间约束的企业模式（吴昌伦、曹占英，1999），有人认为虚拟企业是指一些独立的厂商、顾客甚至竞争对手，以商业机遇中的项目、产品或服务为中心，充分利用各自的核心能力，广泛利用以Internet为核心的信息技术，以合作协议、外包、战略联盟、特许经营许可，甚至合资等为方式所构建的以赢利为目的的动态的经济组织（赵磊，马唯为，2002）。虚拟企业依靠电子网络手段相联系，实现统一指挥，能以最快的速度推出高质量、低成本的新产品。对虚拟企业而言，虽有生产、设计、经营、财务等完整的功能，但企业体内却没有完整的执行这些功能的组织体或机构设置，即虚拟企业组织体已突破有形的界限，呈现出产权虚拟化、管理职能虚拟化、组织架构虚拟化、企业技术人才化等特征。
作为知识经济和信息技术的产物，虚拟企业在国外已受到广泛关注和高度重视，如世界著名的英特尔公司、耐克、戴尔公司、波音公司等都是虚拟经营的成功代表。建立虚拟企业，开展虚拟经营已经为当前国际企业重组（reengineering）战略的新模式和新型竞争策略。
虚拟企业将资源运筹的界限从企业内部伸展到企业外部，有利于企业实现彼此优势相互集成，有利于企业优势资源最大效率发挥。与传统的科层制企业相比，虚拟企业具有下列特点：
1.功能专门化。即虚拟企业在核心能力的基础上形成专门化功能，成为单功能或少功能的组织。与传统企业组织的“大而全”、“小而全”相比，虚拟企业可谓“大而精”、“小而精”。
2.组织结构分散化。即虚拟企业的组织结构趋于分散化。对于网上公司而言，组织结构分散化的特点尤为明显。例如，网上商店、网上银行等。
3.运作合作化。即虚拟企业通过与其他企业合作，形成强大、完整的组织功能。传统企业的整个生产过程主要在自身内部完成。而对虚拟企业来说，与供应商、经销商、顾客建立紧密而又和谐的关系至关重要。因为，采取虚拟化经营的企业，多将其经营优势集中于生产、研发、营销等某一环节。
4.信息管理系统智能化。信息共享是虚拟经营关键，虚拟企业以发达的信息网络为基础，使用现代信息技术和通讯手段进行信息交换、协调生产、网络销售、财务控制。
5.运行过程并行化。即虚拟企业在运行过程中运用并行工程而不是串行工程来分解和安排各个参与企业要做的工作（陈志祥等，1998）。因为，虚拟企业在完成某一项目或任务时，项目或任务按照并行工程的思想被分解为相对独立的工作模块，并行作业，运行时间同步，而非继起。
2.5.2 虚拟企业与企业联盟具有相似性
作为现代技术创新的产物，虚拟企业和企业联盟具有极大的相似性，这种相似主要表现为：
1.虚拟企业和企业联盟都是“新技术”、“新竞争”的结果。即其产生与现代网络技术发展和国际市场结构的网络寡占态势有关。在“新技术”的支撑下，企业间的交流跨越了空间壁垒、制度壁垒和时间隔阂，交流范围广，组织间渗透深。
2.虚拟企业和企业联盟都具有组织的动态性。即企业无论是缔结联盟进行战略经营，还是采取虚拟方式进行策略经营，都源于特定的目标。该目标一旦达到或被证明不能实现，联盟便宣告解体，虚拟经营转换为实体经营。
3.虚拟企业和企业联盟的组织结构都呈现出扁平化、网络化、柔性化、灵捷性等特征，组织边界模糊，具有较强的市场适应能力。与组织结构扁平化网络化、柔性化、灵捷性等特征相对应，虚拟企业和企业联盟都打破了传统企业金字塔式的纵向管理模式，开始由纵向管理转向横向管理，从传统的纵向命令控制转向企业间的横向集中协调与多边合作。
4.虚拟企业和企业联盟都强调企业核心能力的有无和强弱。即二者都要求在有限的资源背景下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的功能，而将其他的功能虚拟化或外包，归核化战略是二者常用的经营策略。
5.虚拟企业和企业联盟的经营形式比较相似。业务外包、企业共生、策略联盟、虚拟销售网络、共享销售渠道、共同研发生产是虚拟企业和战略联盟所惯常采用的经营形式。
2.5.3 虚拟企业和企业联盟的边界
如前所述，虚拟企业和企业联盟具有极大的相似性，极易引起混淆和误解。不少学者或者将企业联盟作为虚拟企业的一种，或干脆将二者相提并论。笔者认为，虚拟企业和企业联盟并不相同。
1.从本原上讲，虚拟企业是采取虚拟化经营模式的企业，该企业为单一的法人实体，独立存在。而战略联盟是由一系列企业基于其核心能力和异质性资源所组成的企业网络，是多个企业的联合。尽管战略联盟的某些连接点，例如合资企业，具有独立的法人资格，但整个联盟网络并不具有法人资格。
2.虚拟企业是企业对传统经营方式的重大革新。与日本的整体性管理、德国的不规则型企业、美国的敏捷制造和精益生产相似，虚拟企业是企业家对企业人力资源、知识资源、信息资源、销售网络等重新认知的结果。对虚拟化经营的企业而言，信息流支配物质流，法人边界柔性化，企业突破了法人企业有限物质界限；而战略联盟则是企业从“零和竞争”到“非零和竞争”的战略思维变化。尽管联盟成员也会采取归核化战略，但联盟的目标具有多维性。例如，国际市场进入、聚合资金、规避风险、联合研发等等。
3.采取虚拟化经营的企业与其他企业的联系主要是长期契约安排，但这种契约安排具有间断性。因为，虚拟企业拥有自己的合作网络，此网络如同虚拟企业合作对象“库”（遵守长期性契约关系）。而在开展具体业务时，虚拟企业则在这一合作对象“库”中选择开展此业务所必要的、具有互补性的合作者。正是由于合作对象库的存在，虚拟企业之间的规制机制主要采取间续式契约。企业联盟的维系纽带与治理机制则有所不同。企业联盟的维系手段既可能是契约，也可能是产权；其规制方式，既可能是双边契约、有法律约束力的“产权人质”，也可能是声誉机制与“排斥机制”。
4.外联网络对虚拟化经营企业具有至关重要的意义。虚拟企业的生产、销售、信息传递基本依靠计算机网络，数字产品是虚拟经营的主要内容，即对虚拟化经营企业而言，信息流已经基本上替代了物质流。杰辉恩（Jehuen，1997）就认为，虚拟是无固定工作地点，使用电子通讯方式（例如，网络、电子邮件、电话等）进行成员间的联系的企业。但对联盟企业而言，计算机与现代网络虽然必不可少，但其对电子通讯方式的依赖却远远低于虚拟化经营企业。因为，除了计算机网络外，传统通信方式、交通工具、联盟伙伴间的默契对战略联盟也不可少。
5.有效率的管理对虚拟化经营企业特别重要，管理能力成为虚拟企业最重要的异质性资源和核心能力。阿波格特、麦克法兰和麦坎尼（Applegate，McFarlan，McKenney，1996）甚至将虚拟企业定义为，虚拟企业是指保留了协调控制以及资源管理的活动，而将所有或大部分的其他活动外包的企业。这种管理能力主要包括：第一，信息技术能力（technology），即资料交换所需的信息技术应用能力。第二，资料管理（information）能力，即读取及管理交换后资料的能力。第三，流程管理能力（process），即建立资料共用作业环境时，企业适应新作业流程的成熟度及能力。第四，组织管理能力（organization），即参与资料整合交换的人员与组织、企业整体人员与组织结构之间的适应能力及应用能力。企业联盟也强调联盟成员的核心能力与异质性资源，但这种核心能力与异质性资源主要是指企业隐性知识、独特的企业文化、强大的研发能力、完善的销售渠道等。
6.相对而言，企业联盟网络是一种外部化网络，而虚拟企业则是内部化网络和外部化网络的有机结合，其组织体呈现出全面网络化（William Davdow，MichaelS。Malone，1992）。虚拟企业网络包括顾客网络、经销商网络、组织内部网络化、稳定的外包网络以及密切的供应商关系（赵磊、马唯为，2002）。
