企业集团作为企业横向联合、纵向合作的组织形式，与企业联盟在连接纽带、法律地位、经营目标等方面形貌相似，极易对之发生认识上的偏差，并进而影响企业决策与政府导向。因此，必须对企业联盟与企业集团的边界进行界定。
2.4.1 跨国公司是一种特殊的企业集团
跨国公司是国际经济的活跃主体，是经济全球化的动力引擎。跨国公司控制着世界生产额的40%左右，国际货物贸易额的50%~60%，国际投资额的90%，国际技术贸易的60%~70%，科研与开发的80%~90%（李棕，1996）。有关资料表明，排名世界前100家的巨型跨国公司之间的贸易已经占到世界总贸易额的1/3，而跨国公司母公司与其子公司之间的贸易额又占世界贸易额的1/3.
跨国公司是由公司集团核心层和外围层次构成的企业帝国，从法律形态上看，跨国公司是企业集团的特殊形式，是一种跨国企业集团。例如，日本松下电器集团中，松下公司控股50%以上的集团成员企业有445家，持股20%~50%的企业也多达268家。在某种意义上可以认为，跨国企业集团是企业集团概念的逻辑延伸。
企业集团（industrialgroup）作为一种经济组织形式产生于20世纪初，并由日本学者率先对此进行释义。在荒宪治郎、内田纠夫的《经济辞典》中，企业集团被解释为多数企业保持相对独立性，并相互持股，在融资关系，人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等方面建立紧密联系而协调行动的企业集体。中国理论界对企业集团的研究已经形成了较为成熟的理论。认为企业集团是一种以产权为纽带联合而成的经济组织，具有四方面特征：（1）要有多层次的组织结构，包括集团核心、紧密层企业、半紧密层企业、松散型企业组成；（2）企业集团内部要有一定的连接纽带，主要是资产与契约；（3）强大的、具有法人资格的核心企业存在；（4）核心企业与成员企业具有法人身份，而企业集团本身则无独立法律地位（仲伟周，2000）。
2.4.2 企业集团与企业联盟边界模糊
相似的连接纽带（股权与契约）、相似的追求目标（聚集效益、时间效益、空间效益、协作效益、规模效益）使战略联盟与企业集团形貌相似，极易发生认识上的偏差。企业集团与企业联盟在下列方面相同或极为相似：
1.维系纽带相同。即企业集团与企业联盟的都依靠股权安排与契约安排，尽管其侧重点有所不同。
2.企业联盟与企业集团的组成部分具有交叉重叠的趋势。即无论对企业联盟内涵的折中界定还是广义界定，以产权为纽带必然使合资企业、参股公司、关联公司成为企业联盟的潜在组成部分。而企业集团的连接纽带主要是产权，企业集团的组成部分离不开集团公司、控股子公司、参股公司、关联公司的参与。参股子公司既可以是企业集团的组成部分，也可以是战略联盟的实践形式。
3.目标相似。即无论组建企业集团还是缔结企业联盟，其目的都是为了实现集聚效益、速度经济、范围经济、协作经济、规模经济、连接经济，或构筑竞争壁垒，或快速实现国际市场进入。尽管对跨国企业集团而言，合理避税与定价转移也是其考虑的重点。
4.对于跨国合资企业，既属于跨国企业集团范畴，又属于国际企业联盟范畴，只要组建该合资企业的目的是基于公司战略层面考虑。
5.企业集团与企业联盟所发生的行业具有一定的相似性。有人对1994年世界前100名财团经营领域进行划分发现，企业集团大多分布在宜于搞规模经济的产业、资金密集型产业、高技术的新兴产业、金融、大型商业连锁店等第三产业。其中，经营石油业的企业集团所占比重为19%，电气与电器为16%，汽车为15%，化工为11%，重工业钢铁为9%，综合为9%，办公自动化为7%，食品烟草为6%，矿业、林业为4%，航空为4%。而战略联盟也主要发生在制造业、航空航天业、电子信息业、市场销售等领域。
6.适用范围相同。企业集团与战略联盟既适用于国际经营企业，也适用于国内经营企业。
2.4.3 企业联盟与企业集团的区别
国际企业联盟与（跨国）企业集团边界模糊。然而，作为企业远交近攻、合纵连横的战略策略和一种全新的、虚拟化的企业组织形式和柔性战略，具有准市场倾向的战略联盟与趋于内部一体化的企业集团并不相同。两者区别在于：
1.企业集团以核心企业为中心组建，核心企业的地位取决于其股本数量和企业规模，例如，中国一汽集团。核心企业的资金规模、管理能力、经营理念与经营战略对集团运行至关重要。
战略联盟的形态具有多样化，其形态可能是强强联盟、强弱联盟，也可能是弱弱联盟（主要是强强联盟）。企业联盟并不排除核心企业的存在，在联盟内部也可能有核心企业与边缘企业之分。但核心企业之所以成为核心企业并不取决于其规模大小与资本数量的多少，而决定于其核心能力的大小和自主知识产权的有无。联盟成员对联盟的贡献和回报取决于其核心竞争力，联盟成员以其核心能力参与联盟，并以其对联盟的贡献和联盟绩效取得效益。
2.企业集团的连接纽带主要是产权，契约安排对集团的维持并不占主要地位，集团企业以其所持股份实现对其子公司、孙公司的在经营策略、经营方向、人事安排等方面的控制，并以其持股额承担风险、享有利益。
企业联盟的连接纽带主要是契约安排，产权安排对联盟的构建并不具有十分重要的意义，甚至有人将股权式的企业间合作排除在联盟范围之外（ChristopherClerk，KieronBrennan，1988；Harr-gan，1985）。与企业集团依靠资本实现企业集团的维系不同，企业联盟的维持需要坚持“3C”原则，即兼容性（Compatibility）、能力（Capability）和承诺（Commitment）。“兼容性”要求联盟企业在经营战略、经营方式、合作思路、文化管理上协同；“能力”要有联盟企业具有核心能力，“承诺”意味着成员之间要诚实、善意、恪守诺言。
3.企业集团是“企业—市场”分析框架的产物，无论采取H型，还是M型、U型的组织结构，企业集团内部呈现出科层组织的特征，就其本质来讲，是一种“内部化”，具有严格等级制属性。因为，企业集团一般采用多层次的组织结构，即企业集团一般由集团核心（集团企业），紧密层企业（被控股企业）、半紧密层企业（参股企业）、松散层企业（契约连接）组成。正是因为其股权连接和科层制的特点，集团表现出强大的稳定性，只要股权关系没有彻底结束，减少持股并不影响企业集团的存在。
企业联盟则是“企业—准市场组织—市场”三分析框架的产物，在这种分析框架中，企业集团属于“企业范畴”，战略联盟属于“准市场组织”范畴。作为企业与市场的连接纽带，作为“看的见的手”（钱得勒，1977）和“看不见的手”（斯密，1766）中间的“握手”（PicardLarsson，1993）环节，企业联盟具有动态性、易变性和阶段性，其发展轨迹可能走向市场一体化，也可能通过并购实现内部科层化。
4.从企业成长边界看，企业集团的发展受制于核心企业的规模和经济实力，如果核心企业规模较小，容易形成“小马拉大车”的局面。从进入和退出角度看，在资本纽带和资产专用性的作用下，集团企业进入和退出成本高。意大利的国家参与式企业集团，例如，埃尼集团、伊里集团、埃菲姆集团、埃阿卡集团都要求其集团企业是被控制了51%股权的企业。企业集团的分工协作具有立体性，是全方位、多层次的，退出企业集团，面临着资产专用性和法律程序的双重约束，成本高昂。
企业联盟虽然有自己的生命周期，但对核心竞争力的培育和维持则是联盟不朽的追求目标，联盟的缔结和维系虽受制于成员战略、成员间文化差异和国际竞争法，但联盟组织并不受成员规模与成员数量限制（当然，这并不影响其获得规模经济与范围经济）；联盟成员在契约领域外的竞争态势，使联盟呈现出“左手握拳，右手握手”的态势（史占中，2001）。联盟的契约连接，联盟成员间竞争与合作并存，使联盟成员进入联盟的障碍较少，退出联盟的成本较低。
5.从交易费用角度看，企业集团的规模扩张和多角化经营，使企业集团内部存在着复杂、过长的委托—代理链条，存在着庞大的管理成本、信息传递成本、道德风险成本、逆向选择成本、组织间摩擦成本。因为，企业集团的核心企业，即公司集团的董事会是集团公司的事实上的最高决策与执行机构，是整个集团的总指挥部，对企业集团中的根本问题，如投资策略、经营方向、长期发展战略、重要人事安排等做出决定。在信息不对称、信息传递时滞、组织间摩擦等因素的作用下，“大企业病”产生，组织失效不可避免。
企业联盟作为网络化的准市场组织，联盟成员以其核心竞争能力为基础进行要素重新组合。联盟的柔性组织设计，使联盟既保持市场协调的效率优势，又保持企业协调的管理效率。有人认为（Minehart，1999），处于网络中的企业可以获得两方面的竞争优势（Gomes-Casseles，1996）：一是团体优势（group-basedadvan-tage）；二是来自于企业特定能力而获得的竞争优势（firm-based advantage）。联盟成员以内的其内部的分工与协作，在多角化经营过程中实现规模扩张与规模供给效应。二是联盟在猎枪规则（shotgunrule）和价格竞争（pricecompetition）的约束下，可以有效降低交易费用、缓解有限理性、加强信息交流、抑制机会主义与欺诈背德行为的发生。
6.企业集团内部管理结构与企业联盟不同。企业集团主要采取下列几种管理结构：第一，核心层小、外围层次也小的，其管理结构常为以职能型（U型）为主；第二，核心层大、外围层次较小的企业集团，其管理结构常以事业部型（M型）为主；第三，核心层大、外围层次更大的企业集团，其管理结构倾向于事业部型（M型）与控股型（H型）并重；第四，核心层小、外围层次大的企业集团，当其核心层并不或很少涉及具体业务经营，而主要从事纯粹控股经营时，其管理结构倾向于以控股型（H型）为主；第五，核心层小、外围层次大的企业集团，当其核心层从事资本经营和业务经营并举的混合控股经营，但业务经营是以下承包和外协的方式进行时，其管理结构倾向于采取以控股型（H型）和网络型（N型）为主。管理结构形态不同，企业集团的组织协调的成本支出也不相同。分公司、事业部或分厂等属于母公司边界范围之内的单位，对其进行组织协调的成本实际上是由公司行政管理费用构成的；而对子公司、关联公司的组织协调成本则主要是基于产权管理的各项费用，再加上少数必要的行政管理方面的花费；至于集团协作层的单位，则只是一种契约缔结和维持的花费。
而对于国际企业联盟而言，或常常采用对等股权形式，或以契约形式，联盟成员之间互补互利，法律地位平等，其内部一般不存在法律上的控制与支配关系，联盟内部的管理结构可以是联合管理委员会（主要适用于契约型联盟），也可以是股东会—董事会—监事会（主要适用于股权式联盟）。国际企业联盟的组织协调多依靠联盟成员管理层的协调、交流、对话与沟通。联盟管理的成本支出主要由成员均摊。
