创富故事1991年，梁庆德带人做了历时一年的市场调查。他发现在发达匡l家中，微波炉已经成为一种日常民用家电，普及率达80％以上，而国内微波炉销售却不多，而且整个行业被洋品牌霸占，他觉得做微波炉是大有可为的。
1992年，梁庆德考察了日本东芝的微波炉生产线。回国之后，他踌躇满志地要生产中国自己的微波炉。他经过大量科学、缜密地论证分析后，引进了国外先进的设备、生产线，将自己企业重心由羽绒轻纺业转向了微波炉产业。
微波炉投产之后，在最重要的市场的运作中，梁庆德首先强调产品对市场的适应性。因为一个企业的成败，关键取决于对市场变化的适应程度。而且现在企业的竞争，就是比反应速度，看谁能最快发现消费者的需求，满足他们的消费需求，便可迅速抢占市场。
梁庆德以产品的适应性强获得市场之后，便迅速地超常规发展微波炉产业，因为他对中国家电行业的发展规律研究了之后，认为自己必须要在微波炉行业未成熟之前，迅速地成为这块的主导者，否则存活起来容易，而做大做强获得高利润就比较困难了。
要想成为这个市场的主导者，这个企业就必须经得起价格战的考验。因为市场竞争的表现形式之一就是价格竞争，而价格竞争中最为惨烈勇猛的就是价格战。梁庆德也明白这一点，他为了成为微波炉行业中的主导者，就决定要打价格战，而且认为晚打不如早打。
于是，格兰仕就发动了一场价格战。1996年8月底，格兰仕将微波炉的主要产品降价40％。这样大幅度的降价之后，使得格兰仕与最大的竞争对手的市场份额发生了巨大的变化，他们从原来不到1％的差距拉开到2096多的差距，格兰仕成为微波炉市场的老大。
首战告捷之后，格兰仕没有就此停步。梁庆德认为竞争对手时刻都在仔细研究自己，期望找到弱势超越，所以要巩固和发展自己的市场空间和地位，就必须在产品上创新。因此，他决定1997年将微波炉的生产规模扩大到250万台，保本点定位在200万台。梁庆德这样做的目的就是，要在许多家电企业盲目上马微波炉的过程中，在它们还没有成熟以前，迅速而猛烈地实施市场占有率最大化和市场覆盖率最大化并举的策略。梁庆德的这次先下手，不是个人冲动和妄自尊大，而是时时关注机会，抓住机会。他抓住了价格战的机会，从而避免了残酷的竞争。
梁庆德的做法受到很多人的质疑，他们认为这样做只是换来了市场，而企业没有钱赚。梁庆德则认为自己不可能做赔本买卖，他搞这种降价促销是出于抢占市场的战略考虑的。因为他们的产量目标是250万台，其中保本点是200万台，这意味着其他和自己一样的厂家要产量达到180万台，否则就会亏本，国外企业只要达不到200万台的产销量也是亏本。这样的方法运用几年，没有几个企业会跟格兰仕持久耗下去。
梁庆德在微波炉上获得胜利之后，又带领格兰仕进军空调市场。进军空调市场时，他采用的是抢先发展的战咯。很多从其他空调企业到格兰仕来的员工认为，格兰仕空调的研发速度很快，这里干了一年，相当于在其他企业干三五年。
在2002年9月，大多数空调企业回味暑期热卖的场景，或者担忧大量库存的时候，梁庆德就提前推出了2003年的新产品和新价格，并对空调的主要部件提前采购。到了2003年5月份，空调部件出口旺季 的时候，很多空调厂家因为没有购买到压缩机，四处奔波，有的企业 甚至被迫停产，而格兰仕所有的生产线却正常生产。他们的产品及时 满足了客户的需求，因此也赢得了客户认可，从而坚定了与格兰仕合 作的信心。
对于格兰仕来说，无论是早先做轻纺，还是后来做微波炉和空调， 与竞争对手比，它都是小公司。尽管格兰仕微波炉和空调的产销规模 都很大，但其整体实力还不到外国对手一小部分。所以，梁庆德明白 格兰仕要能够持续生存发展，就必须抢占先机，先下手为强，适应市 场变化。
梁庆德的先下手不仅表现在产品研发上，还表现在迅速扩大规模上。在波动的市场中，格兰仕每年都快速的成长。在不到一年时间里，格兰仕几万平方米的厂房扩展到几十万平方米；在几年间，格兰仕从轻纺行业成功转变成家电行业的实力企业；在不到10年时间里，格兰仕的微波炉产量从1993年的1万台增加到2002年的1500万台。而这一切的变化，都得益于梁庆德的运筹帷幄和先下手战略。创举点拨 一位企业家叙述自己事业成功的秘诀时说： “我一生事业之成功，就在每做一件事，都提早一刻钟下手。”对于薄利多销的商业模式，经商者几乎无人不晓，但运用成功者寥寥无几，要能够做到在市场上获得绝对优势，也只有先下手为强了。 纵观格兰仕多年的经营史，它之所以能成为全球微波炉老大，在国内空调市场上占有一席之地，都源于梁庆德的先下手为强理念。梁庆德曾经说过： “抢先决定一切。谁走得早，谁就成功。”这个话不但适用于像格兰仕这样的大企业，更适用于广大的中小企业和创业者。
中国有句古话就说， “先下手者为强”，这句话是说在武术格斗中，先出手的人会占有优势。在商业运作中，企业与自己的竞争对手的关系，和格斗双方是一样的，企业如果先出手占领了先机，那么对手就会处于被动。但是，商业中的先下手的内容，远远要比武术格斗要复杂，它包括了在产品研发、上市、销售渠道等方面的抢先。而要在这些方面抢先，企业的管理者就必须要有足够的智慧和胆识，这样才能先出先赢。
企业和创业者在先下手的时候，需要注意的不但是要抢先还要抢强。如果自己在某一方面苦心研发出适应市场需求的产品，在这～步已经抢先了，但是必须随后能够跟上，抢到广大的市场。若只是注重研发上抢先，而在市场的跟进上慢了，这样原有的优势就会很快消失，先机也就逐渐会丧失。所以，企业和创业者要在各个环节上围绕领先抢先来筹谋和运作，这样才能真正先下手为自己拨开一片财富的蓝天。延伸链接
梁庆德是广东格兰仕集团有限公司董事长，创始人。1978年，他创办顺德桂洲羽绒厂，后来成立畜产品企业集团公司。1993年，他以微波炉为起点投身家电业，由于发展迅速，2003年更名为广东格兰仕集团有限公司。格兰仕现已成为全球化家电专业生产企业、中国家电业最优秀的企业集团之一。目前格兰仕拥有“全球微波炉制造中心”、 “全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”、“物流中心”四大基地，占地面积超过300万平方米的全球化家电专业生产企业。梁庆德个人现在拥有70多亿个人资产。
