经济指标控制是企业集团财务控制框架的第十六个要素，也是最后一个框架要素。经济指标控制要素在我们一开始所画的，那个像一座房子一样的集团财务控制框架图中，处于房顶的位置。讲到这里，我们所构建的企业集团财务控制框架这座大楼，已经开始封顶了。在建筑行业，一座建筑物封顶的时候，都会举行仪式，挂旗摆花，敲锣打鼓，鸣炮奏乐，以示庆贺。现在，我提议大家一起鼓掌，为我们集团财务控制这座大楼的封顶，表示庆贺。
经济指标既是我们前面讲到的十五个控制要素都得到有效控制后所达到的结果，又是我们实施财务控制必须进行控制的对象。经济指标控制贯穿了企业集团业务管理的全过程，制定经济指标是事前管理，把经济指标层层分解落实是事中管理，对经济指标完成情况进行分析考核是事后管理。因此，经济指标控制是企业集团各项业务管理的核心工具，更是实施财务控制的关键所在。
一、指标的含义
说到指标、经济指标、财务指标，大家都熟得不能再熟了，我们做财务管理的，几乎一到办公室就会和许多指标打交道，这些指标有时让我们高兴，有时让我们忧愁，就像歌中唱的那样：让我欢喜让我忧。但是，当我为这个讲座准备课件的时候，什么是指标，倒把我给难住了。我查了很多财务的、审计的、统计的、管理的书，都在讲经济指标、财务指标、统计指标、质量指标，却都不讲什么是指标。直到2007年，在南京机场的小书店里，看到一位复员军人写的学雷锋的书中，竟意外地发现了对指标的解释，我毫不犹豫地买下了这本书，在这里和大家分享。
1.指标是衡量递进程度的工具
指标是衡量递进程度、形容和限定被衡量对象、将其表示得更清晰的工具，“递进”可以表示为多少、好坏、变化、状况等可以分解说明的概念。
2.指标说明了限定范围
指标将被衡量对象形容限定在所规定的范围内。这里有两层限定：一层是衡量工具本身，即选择用什么指标；一层是这个指标所指的内容。要说明一个对象，指标可以有许多种，选定了指标就等于选定了一个内容的范围，指标的内容也可以有许多种，将指标的内容确定就等于在下一层次又限定了“说明和形容”对象的内容。
3.指标可以分解、嵌套
指标可以分解、嵌套，目的是把意思表达得更准确。这种分解、嵌套可以是无穷尽的，比如利润指标，可以分为销售收入指标、成本费用等等，只要站在说明者的角度，分解后达到需要的程度就可以了。
4.指标有刻度和单位
指标隐含了它的刻度和单位，要准确地理解指标，就必须将刻度和单位定义清楚。衡量，就存在多少的问题；形容，也有个程度。这些多少和程度就构成了指标内容级别的刻度，同时刻度上的值也保持着特有的单位。指标的刻度是为了满足表达递进程度的需要，不同情况下可以有多种类型。有的指标有若干个刻度，比如“是”、“否”两个刻度；有的指标上的刻度可以有无数多个，为了表示清楚指标的内容，这些刻度和单位也需要明确。
5.指标使对象具体化
应用指标时，即具体化了指标刻度上的点位，并且隐含了极性。指标应用时，包含了向什么方向递进的“极性”。每个指标在应用时都有它的极性，这正切合了“指标”中二字中的“指”，它表示了方向，什么方向是需要的。
二、指标的分类
在企业的管理实践中，往往会用到许许多多的指标，为了方便使用，人们会从各种角度进行分类，以下是常用的指标分类。
1.财务指标和非财务指标
财务指标是指可以用财务数据计算出来的指标。如单位成本、速动比率、流动比率等。
非财务指标是指无法用财务数据计算出来的指标。如产品合格率、市场占有率、员工流动率等。
2.定量指标和定性指标
定量指标是指对每个观察单位用计量方法测量数值大小的指标，如预算完成率、存货周转率、净利润、利税总额等。
定性指标是指记录每个观察单位的某一方面的特征和性质的指标，如存在未履行承诺事项的情况、大股东或控股股东发生变化、管理层涉嫌贪污、诈骗、走私等经济犯罪行为，管理层变动频繁、会计事务所变更原因披露不详细、为股东担保且无反担保防范措施等。
3.数量指标与质量指标
数量指标是指反映现象总规模、总水平或工作总量的指标，如销售额、总资产、员工数等。
质量指标是指反映现象的相对水平或工作质量的指标。如反映相对水平的指标，平均工资、劳动生产率、商品价格等；反映工作质量的指标，资金利润率、工时利用率、合格品率、应收账款周转率等。
4.总量指标与相对指标、平均指标
总量指标，也叫绝对指标，是反映现象规模、水平或总量大小的指标，其数值表现为绝对数，如工业总产值、国内生产总值等。
相对指标是社会经济现象的两个有联系的指标之比，它能反映现象总体在时间、空间、结构、比例以及发展状况等方面的对比关系。相对指标是绝对指标（总量指标）的派生指标，它把对比的总量指标的绝对水平及其差异进行抽象化。相对指标是质量指标的一种表现形式，它是通过两个有联系的经济指标对比而得到的，其具体数值表现为相对数，一般表现为无名数，也有用有名数表示的，如资产负债率、投资回报率等。
平均指标是指同质总体内标志总量与总体单位总量之比，表明同类现象在一定时间、地点、条件下所达到的一般水平，是总体各单位参差不齐的标志值的代表值。例如人均产值、人均销售额、人均利润等。
三、指标的标准
指标的标准是比较指标实际完成情况的依据。一项指标如果没有标准，就不能判断指标实际完成情况的好坏。设定指标的标准，在某种意义上，就是设定了指标的目标值。常用的指标标准有绝对标准、历史标准、预设标准和外部标准。
1.绝对标准
绝对标准是被普遍接受和公认的标准，无论哪个企业，无论财务分析的目的是什么，它都是适用的。
2.历史标准
这一标准是以公司以前业绩的实际表现为基础的。在实际工作中，历史标准具体的运用方式也有多种，既可将本期指标与上期指标进行比较，也可将本期指标和历史最好水平进行比较。采用历史数据作为比较标准有利于解释企业财务状况、经营成果、现金流量等指标的变化趋势及存在的差距。通过这种比较，可以确定不同时期有关指标的变动情况，了解企业生产经营活动的发展趋势和管理工作的改进情况。
3.预设标准
预设标准是以预算、计划、目标水平为基础的评判标准，是一种相对标准，也被称为决策标准。采用预设标准即把本期实际执行的业绩情况与预先确定好的预算、计划、目标进行比较，可以对企业的经营业绩做出评价判断。如果企业的实际指标值和预设标准相比存在差距，应尽快查明原因，采取措施改进，不断改善企业的经营管理工作。
4.外部标准
外部标准是以本企业以外的其他企业的业绩标准作为评价依据，尤其是竞争对手的业绩，本行业、本领域最有效率最领先的企业的业绩，对评价企业的业绩有着相当重要的意义。以行业平均水平为基础来评价经营者业绩的方法是很常见的，另外常用的一种方式是瞄准本行业中最有效率的企业，而不是行业的平均水平。
在竞争激烈的市场经济条件下，指标的外部标准对企业指标的评价具有相当的重要性，其作用比企业内部的历史标准和预设标准更加凸现。但是，利用外部指标标准评价的难度，在于如何收集到可靠的外部指标标准数据。常见的外部标准数据来源有：国务院国有资产监督管理委员会统计评价局制定的年度《企业绩效评价标准值》，该标准值每年3月份公布，经济科学出版社出版单行本；上市公司公告的财务报告；政府统计部门发布的统计数据；行业协会发布的统计信息；中介机构发布的财务、非财务信息；中外机构发布的各种排行榜，各种排行榜可以为企业提供行业最先进企业的指标值；向专业的资讯调查公司获取信息。
四、指标设定的原则
指标，在某种意义上也是目标，指标的设定就是一个具体目标的设定，所以我把目标管理课程上学到的目标设定的SMART原则，拿过来作为指标设定的原则，和大家分享。
S代表的是SPECIFIC，意思是指“具体的”。
———所谓具体的，是指指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随环境、情况的变化而变化。
M代表的是MEASURABLE，意思是“可度量的”。
———所谓“可度量的”，就是指标或者是可数量化的，或者是行为化的，验证这些指标的数据或信息是可以获得的。
A代表的是ATTAINABLE，意思是“可实现的”。
———所谓“可实现的”，是指指标在付出努力的情况下可以实现，避免指标设定得过高或过低。
R代表的是REALISTIC，意思是“现实的”。
———所谓“现实的”，指的是指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而非假设的。
T代表的是TIME－BOUND，意思是指“有时限的”。
———所谓“有时限的”，指的是在指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些指标的期限，这也是关注效率的一种表现。
五、常用的经济指标体系
曾经有一天，我陪爱人到天津古文化街的店铺里看珍珠项链，发现店里既卖串好珍珠的项链，也卖单个的珠子。一问价钱，一条由30个珠子串好的项链，其价钱远远高于30颗散珠子加起来的价钱。后来，在2006年第6期《散文》杂志上，读到作家于云翰写的《说传统》一文，开头那句话就是：“人本是散落的珠子，随地乱滚，文化就是那根柔弱又强韧的细丝，将珠子串起来成为社会。”当时，正巧我在写关于《企业集团财务指标控制》的文章，马上联想到，要提高一个个单独指标的价值，必须按照一定的联系、一定的目的，把这些指标串起来形成各具特色的指标体系。
按照不同的标志，不同的目的，可以形成不同的经济指标体系，从集团财务控制的角度出发，我们重点介绍考核指标体系、财务分析指标体系、业绩评价指标体系、发展潜力指标体系。
1.考核指标体系
考核指标体系，是以对成员公司进行业绩考核为目的，根据其经营业务的特点确定的一系列考核指标。考核指标体系的考核对象，是成员公司的主要行政负责人（总经理）和财务负责人。作为一个完整的考核指标体系，除了考核对象，还包括具体考核指标的计算口径、目标值、各指标之间的权重关系、考核结果的计算与核定、考核结果与考核对象的收入如何挂钩等内容。
为了保证完成集团对成员公司的考核指标，成员公司的领导通常会将这些有关的考核指标向下进行分解，会采取相应的激励和处罚措施。这属于成员公司层面的指标考核事项，在此我们不再展开讲解。
考核指标体系当然不是一个指标，但也不能指标太多。单一考核指标对被考核公司业务和效益的全面发展不利。比如单纯考核销售额，往往会造成应收账款增加，销售价格降低，并最终影响到公司的利润。过多的考核指标会冲淡对重点指标的注意力和控制力。譬如，一家企业集团对成员公司用了30多个考核指标，还美其名曰KPI管理，结果是一家成员公司一些边边沿沿的指标完成得很好，销售收入和净利润指标完成得很差，但考核下来，成绩还是优秀，因为这两个关键指标在30多个指标中占的比重太小了。那么，考核指标体系设几个指标为好呢？我个人的观点是，以3～5个考核指标为好。比较常见的、计算非常简单的就是销售额、销售回款、净利润、产量、费用占销售额的比例、净资产收益率等。成员公司的性质、行业、发展阶段不同，考核指标也会有所不同。常用的考核指标有：产量、产值、净利润、销售额、回款额、应收账款余额、费用占销售额比例、费用预算执行情况、费用指标完成情况、净资产收益率、市场占有率等。
2.财务分析指标体系
企业集团建立考核指标体系的时候要抓住重点，但建立财务分析指标体系的时候则力求全面，要对成员公司的财务状况、现金流量情况、损益情况进行全面分析。尽管一些财务分析指标不直接和经营者的收入挂钩，但集团通过分析，发现问题，可以通过行政手段要求其及时予以改进。财务分析指标很多，这里重点介绍一下美国斯蒂文的财务分析指标体系和我国会计界常用的财务分析指标体系。
（1）美国斯蒂文在《财务管理》中，认为比较常用的财务指标有五类22个，可以分为流动性指标、结构性指标、效率性指标、盈利性指标和成长性指标。美国斯蒂文认为常用的22个财务指标具体为：
① 流动性指标
包括流动比率和速动比率，其计算公式为：
流动比率＝流动资产／流动负债
速动比率＝速动资产／流动负债
速动资产＝（现金＋短期投资＋应收票据＋应收账款净额＋其他应收款＋预付账款）
② 结构性指标
包括资产负债率、流动负债比率、主营业务成本比例、营业费用比例、管理费用比例和财务费用比例，其计算公式为：
资产负债率＝负债总额／资产总额
流动负债比率＝流动负债／资产总额
主营业务成本比例＝主营业务成本／主营业务收入
营业费用比例＝营业费用／主营业务收入
管理费用比例＝管理费用／主营业务收入
财务费用比例＝财务费用／主营业务收入
③ 效率性指标
包括应收账款周转率、存货周转率和总资产周转率，其计算公式为：
应收账款周转率＝（主营业务收入／平均应收账款）×100%
存货周转率＝（主营业务成本／平均存货）×100%
总资产周转率＝（主营业务收入／平均资产总额）×100%
④ 盈利性指标
包括净资产收益率、资产报酬率、销售净利率、销售毛利率和净利润率，其计算公式为：
净资产收益率＝（净利润／年度末股东权益）×100%
资产报酬率＝（净利润／平均资产总额）×100%
销售净利率＝（净利润／主营业务收入）×100%
销售毛利率＝1－（主营业务成本／主营业务收入）×100%
净利润率＝（净利润／主营业务收入）×100%
⑤ 成长性指标
包括主营业务收入增长率、主营业务利润增长率、税前利润增长率、净利润增长率、总资产增长率和股东权益增长率，其计算公式为：
主营业务收入增长率＝（当年主营业务收入／上年主营业务收入）×100%
主营业务利润增长率＝（当年主营业务利润／上年主营业务利润）×100%
税前利润增长率＝（当年利润总额／上年利润总额）×100%
净利润增长率＝（当年净利润／上年净利润）×100%
总资产增长率＝（年末总资产／年初总资产）×100%
股东权益增长率＝（年末股东权益／年初股东权益）×100%
（2）我国会计界常用的16个财务指标
我国会计界常用的16个财务指标有：①流动性指标：流动比率和速动比率；②结构性指标：资产负债率、流动负债比率、主营业务成本比例、营业费用比例、管理费用比例和财务费用比例；③效率性指标：应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率；④盈利性指标：净资产收益率、资产报酬率、销售净利率、销售毛利率和净利润率。
3.企业业绩评价指标体系
企业业绩评价指标体系是一项复杂的系统工程，专家们从不同的角度出发，研究设计出了不同的企业业绩评价指标体系，如EVA（经济增加值）指标、杜邦评价指标体系、KPI（关键绩效指标）体系、平衡计分卡指标体系等。在这里，我简单介绍一下国资委对国有企业的业绩评估指标体系。
（1）基本指标
包括净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、已获利息倍数、销售（营业）增长率、资本积累率。
（2）修正指标
资本保值增值率、主营业务利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率、存货周转率、应收账款周转率、不良资产比率、现金流动负债比率、速动比率、三年资本平均增长率、三年销售平均增长率和技术投入比率。
（3）评议指标
经营者基本素质、产品市场占有能力（服务满意度）、基础管理水平、发展创新能力、经营发展战略、在岗员工素质、技术装备更新水平（服务硬环境）、综合社会贡献。
4.企业发展潜力分析指标体系
发展潜力指的是企业在未来一段时间内持续地为股东创造价值的能力。根据中国证券报社和亚商企业咨询股份有限公司组建的“中证·中亚50强评选工作小组”推出的发展潜力评估体系，可以对企业的发展潜力进行评估。该发展潜力评估体系包括了财务状况，核心业务，经营能力，治理结构四个方面的内容。
（1）财务状况
包括盈利能力（主营业务利润率，净资产收益率，资产收益率，扣除非经常性损益的净利润占净利润的比重），偿债能力（资产负债率，流动比率，速动比率，已获利息倍数），营运能力（总资产周转率，应收账款周转率，存货周转率，每股经营性现金流量），可持续增长性（三年主营业务平均增长率，三年净利润平均增长率，三年总资产平均增长率，三年股东权益平均增长率），股利分配（三年平均股利支付率）。
（2）核心业务
包括主营业务（市场占有率，产品领先水平），业务创新（新产品研发机制，新产品市场前景），行业环境（行业增长前景，行业国际竞争力）。
（3）经营能力
包括核心管理层评价（企业领袖的评价，核心管理层的团队能力），战略管理能力（战略规划的合理性，战略实施手段与效果，战略调整能力），职能管理能力（资本运营的历史及效果，营销策略及效果，组织结构及创新能力，内部控制制度的完善和执行情况）。
（4）治理结构
包括控股股东与上市公司（上市公司经营上的独立性，控股股东自律）、董事会、监事会的运作效率（董事会，监事会的职能及运作效果，独立董事制度建设及效果），激励约束机制（绩效评价体系，激励与约束制度），财务透明度和信息披露质量（财务信息的及时披露及其质量，重大事项的主动披露，公司治理结构的信息披露）。
六、集团经济指标控制的要点
企业集团的经济指标控制绝对不是列示几个经济指标、进行指标值的计算那么简单的问题，我们要建立经济指标体系，还需要建立经济指标的信息收集系统、真实性核对系统、差异分析系统、改进跟踪系统。
1.经济指标要形成体系
单个经济指标只能反映企业集团整体或成员公司某一方面的经济运行特征。而企业集团作为一个复杂的由多个经济组织组成的经济联合体，其经济运行具有多种特征，就需要用一整套的经济指标，按照其内在联系，建立经济指标体系。
通过对成员公司的经济指标控制来有效地管理其运营行为和结果，通过对集团整体的经济指标控制来有效地调整集团的经营策略，调整财务资源在成员公司之间的分配。我们上面所讲的那些经济指标体系，都可以作为我们设计集团经济指标体系时的参考。
任何指标体系都是为一定的管理目的服务的，企业集团设计经济指标体系的时候必须要能够充分反映集团的目的要求。设计经济指标体系要遵循科学性原则，任何指标都有其特定的价值和特点，我们要从口径、时间、空间和方法等方面考虑各个指标之间的联系，不能搞“拉郎配”。经济指标体系需要保持一定的稳定性，因为经济指标体系既要考虑集团目前的现实需要，还要考虑和各地区、各部门、行业之间甚至是国际之间的对比，以及和历史资料的衔接。
2.要有经济指标的计算说明
统一性原则对经济指标控制是非常重要的。企业集团的各项经济指标既要在集团内部各公司之间，在财务、统计、计划、业务核算上要统一，还要尽量保持和政府部门、行业协会、同类企业之间的统一。只有经济指标统一，同一经济指标的对比才有意义。因此，集团必须编制详细的经济指标计算说明，指导集团内部各相关单位经济指标的计算，保证同一经济指标的统一性。经济指标计算说明要对指标名称、目的、含义、内容、反映的时间（期间或时点）、范围、计算方法、计量单位、比较标准给予详细的说明。
3.确保在规定时间内，获取计算经济指标的基础数据
企业集团必须建立经济指标管理制度，明确规定各成员公司及相关部门提供计算指标基础数据的义务，规定经济指标数据上报的形式和时间，规定集团财务部门或其他主管业务部门对相关指标数据进行汇总、合并、分析的职责。
4.跟踪经济指标的进展
集团对经济指标的控制不仅仅是一个计算与分析的过程，更重要的是通过跟踪经济指标的完成进度，采取调整措施，加强运营管理，保证集团整体经济指标的顺利完成。当发现某一成员公司的某项经济指标由于各种原因和计划进度差距较大时，集团应该进行专题分析，和成员公司一起分析原因，寻找解决办法。确实由于客观原因无法保证其指标完成时，应该寻求挖掘其他成员公司的潜力，在集团内部成员公司之间进行适当的调整，确保集团整体经济指标的完成。如果某一项关键的经济指标集团整体确实无法完成时，要采取积极主动和措施，和股东、董事会、其他利益相关者及时沟通、解释。千万不要捂着，天天唱喜歌，到最后“闪了大家的腰”。
5.通过检查，确保成员公司没有舞弊或错误
为保证经济指标的计算准确、真实可靠，定期或不定期地对各成员公司的经济指标结果进行检查，是必不可少的重要环节。一是企业集团，或者一个成员公司本身需要计算的经济指标就有几十个，这些经济指标结果的报出时间又比较集中，经济指标的计算尽管经过必要的复核程序，但计算错误还是会发生。二是任何经济指标的计算，都需要一定业务、财务数据作为基础，如果这些计算基础出现错误，也会造成经济指标计算的错误。三是涉及考核指标时，由于和成员公司、被考核部门、被考核业务人员的业绩评价结果直接相关，进而影响到个人的收入，一些职业道德不高的人员，单独或串通舞弊，进行考核指标造假的现象，也时有发生。
6.对违反经济指标管理要求的责任人要予以处罚
就像一个领导说的那样，处罚不是目的，而是改进工作的手段。但我认为这个手段是非常必要的。因为任何错误如果得不到应有的惩罚，就会引起同类错误的不断发生。当然，我们处罚的轻重要分清错误的性质。对报送指标结果不及时、指标计算错误，如果不是屡教不改，一般应以批评教育为主。而对于以获取个人或小组织利益为目的，通过舞弊手段进行考核指标造假的行为，就必须视情节轻重，采取严厉的处罚措施，既包括经济处罚，还要包括行政处罚。我个人的意见，是把这些人开除完事。
§§第三部分 实施企业集团财务控制的重点问题探讨
我们讨论完企业集团的财务控制导论和集团财务的控制框架及十六个控制要素之后，我认为还有必要超越具体的控制要素，针对企业集团实施财务控制的四个重点问题，做进一步的探讨。这四个重点问题是：第一，企业集团组织形式与财务控制；第二，选择合适的企业集团财务控制模式；第三，需要正确处理的企业集团财务控制关系；第四，从哲学的层次认识企业集团财务控制。
一、企业集团组织形式与财务控制
企业集团可以划分为控股型企业集团和产业型企业集团，所谓控股型企业集团，就是集团公司只对成员公司进行投资和实施总部管理，而不直接开展经营业务；产业型企业集团，则在对成员公司进行投资和实施总部管理的同时，还会在集团公司内直接开展经营业务，而且其直接开展的经营业务往往是集团的核心业务。
尽管控股型企业集团和产业型企业集团在管理上存在一定的差异，但从财务控制的角度来看，它们在本质上是一样的。产业型企业集团的经营业务，集团对其实施财务控制时，完全可以把它视同一个独立的企业来看待。而控股型企业集团中，集团总部机关也会发生和单独一个企业一样的财务活动，只不过这种活动不包括生产经营活动罢了。因此，我们不能让企业集团的组织形式差异，来干扰整体的财务控制框架的设计和实施。
二、企业集团财务控制模式的选择
企业集团财务控制的模式的选择就是集团对成员公司的集权与分权的程度进行选择。从理论上讲，可供选择的集团财务控制模式包括集权控制模式、分权控制模式、集权和分权结合的控制模式。
我认为，理论界所划分的纯粹意义上的集权或分权控制模式是不存在的，在实践中也没有一家企业集团实施财务控制的模式是绝对的集权或者分权。即便是采取所谓的集权与分权相结合的财务控制模式，如果撇开集团财务控制的具体要素，也只有理论上存此一说，对实践没有多少指导意义。因为在现实当中，往往是这几个控制要素需要集团集权控制，另外几个要素则需要分权控制；甚至在一个要素内，对某一类成员公司采取集团集权控制，而对另一类成员公司采取分权控制。所以，企业集团财务控制的模式选择，就必须落实到我们在第二部分中所讲到的企业集团财务控制框架中所论述的治理结构控制、组织结构控制、财务人员控制、财务制度控制、财务信息控制、预算控制、资金控制、投资控制、价格控制、税务控制、财务风险控制、重大事项控制、财务信息化控制、财务文化控制、内部审计控制、经济指标控制等十六个具体控制要素上来。企业集团财务控制的每一个控制要素都存在集权与分权程度的选择。
针对每一个控制要素的分权和集权程度的选择，需要根据每一家企业集团的具体情况来做出判断。这些影响我们判断的具体情况，主要就是我们在第一部分企业集团财务控制导论中，所论述的影响企业集团财务控制难度的因素。控制难度越大，集权程度越低，分权程度越高；反之，控制难度越小，集权程度越高，分权程度越低。
举例说明，一家企业集团的成员公司空间分布范围小，都在一个城市或地区，其控制难度相对于空间分布范围大的企业集团较小，所以其集权控制的程度就高。以财务人员控制要素来讲，就应该选择相对集中的财务人员管理模式。另一家企业集团的行业跨度很大，产业涉及五六个行业，其控制难度相对于没有跨行业经营的专业化程度很高的企业集团较大，所以，其分权控制的程度就高。以财务制度控制要素来讲，就应该选择相对分权的财务制度控制模式，允许分布在不同行业的成员公司在不违反集团统一会计政策的前提下，根据本行业业务活动的特点，制定适当的财务管理制度。当然，我们选择某一要素的财务控制集权与分权程度时，不能只考虑一个难度因素，而是要把几个要素综合考虑，做出适度的判断。
最后还要强调的一点是，企业集团财务控制模式的选择，只是一时一地的选择，做出选择后，还需要一定的稳定性，不能朝令夕改。但我们还要以发展的眼光来看待这个问题。企业集团的财务控制模式也不是一成不变的，需要我们根据企业集团的业务规模、业务分布、业务模式等因素的变化，及时调整我们对相关控制要素的模式。
三、需要正确处理的控制关系
我们在第二部分论述集团财务控制框架的时候，是站在集团的角度、站在财务系统的角度，来分别阐述如何对十六个具体控制要素进行控制的。但是，在企业集团财务控制实践中，财务控制并不是孤立的，它必然要受到集团内各成员公司的股权投资关系、成员公司的数量、其他业务系统的业务控制水平和工作范围的划分等因素的影响。我们必须妥善处理诸如集团与成员公司之间的控制关系，集团内母公司与子公司之间的控制关系，集团整体控制与板块控制之间的控制关系，集团财务系统控制与其他业务系统控制的关系。这些关系处理得好，对我们实施集团财务控制是一个促进，处理得不好，对我们实施集团财务控制可能就会形成一个障碍。在中国这个关系学盛行的国家，我们可不敢对关系掉以轻心呀。
1.正确处理的控制关系之一———母公司与子公司，集团与成员公司
母子公司是严格按照直接的产权关系形成的控制关系。只要是你投资拥有子公司的控制权，你就是母公司，被投资公司的就是你的子公司。集团公司肯定是其直接投资公司的母公司，但它也是其子公司所投资的孙公司，孙公司所投资的重孙公司的间接控制人，也是其不论哪一层级的所有成员公司的实际控制人。企业集团作为一个非法人的企业联合体，通过集团公司这个法律主体来行使对集团所有成员公司的财务控制。这种控制在所有成员公司都是集团公司一个投资层次直接投资的情况下，和母子公司控制是一致的。当集团存在多层次投资的情况下，在实践中，集团的财务控制并不是完全按母子公司实施控制的。这是因为集团投资会考虑哪家公司投资收益最大化，哪家公司拥有投资所需要的资源，而集团财务控制考虑的是哪一种控制模式更有效，控制成本更低。这样一来，集团的控制往往会根据成员公司的产业相似性，分布地区的集中性，由集团统一规划对成员公司的控制系统。
集团与成员公司之间的控制关系，我们在第二部分企业集团财务控制框架中已经说得很清楚了。现在需要解决的问题是，在集团的整体财务控制框架下，集团内部的母公司与子公司的控制关系，也就是母公司控制其子公司什么？
我认为，母公司在集团对成员公司实施财务控制的前提下，应该在下列方面控制其子公司的财务活动：
（1）会计政策的协调
根据会计准则的有关规定和集团对会计政策的控制要求，协调母子公司之间会计政策的制定和有关会计政策的披露。
（2）合并报表所需要的财务信息
根据会计准则规定，只要拥有符合合并条件的子公司，母公司都应该编制合并报表。母公司必须协调子公司，及时获得合并报表所需要的财务信息。
（3）财务预算的协调
子公司的财务预算，必然对母公司的投资收益、现金流量产生重大影响，对母公司的财务预算编制和预算结果产生重大影响。母公司需要协调子公司，及时获取子公司的财务预算信息。
（4）主要经济指标的协调
子公司的主要经济指标的确定，实际完成情况会对母公司的主要经济指标的确定，实际完成情况产生重要影响。因而母公司就需要及时了解子公司的主要经济指标的确定及实际完成情况。
2.正确处理的控制关系之二———集团控制与板块控制
当集团成员企业的数量多到一定程度时，集团实施的财务控制必须进行分级控制，我称之为板块控制。
板块控制就是集团控制板块核心公司，板块核心公司再控制其所属公司，所属公司控制本公司业务部门的经济业务。板块核心公司接受集团的财务控制，并作为控制中心间接控制下属公司。板块核心公司控制其所属企业的控制要素、控制方法和集团控制框架相仿。在这种情况下，集团对板块核心公司会按照我们在第二部分企业集团财务控制框架中所讲的各种要素控制方法，对其实行间接的财务控制。对分权由板块核心公司间接控制的成员公司实行战略结构控制，也就是只对需要在集团层面统一控制的重要事项进行控制，只对其财务结构的合理性进行战略层面的控制。板块核心公司在接受集团的间接控制的同时，按照企业集团财务控制框架中所讲的各种要素控制方法，对本板块的所属公司实行间接的财务控制。这个时候，板块核心公司实际上就是在履行一个二级企业集团的财务控制职责。
企业集团的控制板块有按地区划分的，比如一些跨国企业集团的大中华区，国内一些企业集团的华南大区等；有按产业划分的，例如一些家电企业集团的白色家电、黑色家电的划分法，制药企业集团的中药、化学药、生物药的划分法；也有按利润中心划分的，例如一些企业集团的事业部。不管按照哪种方法划分企业集团的管理板块，都不能层次太多。一般的大型企业集团，划分一级管理板块即可，特大型的跨国企业集团可以划分二级管理板块。
3.正确处理的控制关系之三———财务控制和其他业务控制
一般来讲，在完善的企业集团管理体系下，其他的业务系统同财务系统一样也会对成员公司实施控制，各个业务系统自成控制体系。在不太完善的企业管理体系下，特别是在企业集团的初创时期，财务控制往往一枝独秀。即便是在完善的企业集团管理体系下，集团也不会每一个业务系统都向成员公司委派相应的人员，往往只委派总经理和财务负责人，所以其他业务系统一般是通过制定政策和制度，由财务系统实施其日常控制职能的。这样一来，我们在建立集团财务控制体系的时候，就需要正确处理财务系统和其他业务系统的关系。
财务系统处理和其他业务系统控制关系的基本原则是：人有我用，人无我有。也就是说，集团财务系统必须对财务控制体系进行整体规划，涉及其他业务系统的控制要求，如果其他业务系统已经建立了有效的控制系统，我们直接拿来运用就可以了。如果其他业务系统还没有建立有效的控制系统，财务系统就要采取积极的态度，帮助其完善控制系统。可以直接和这些业务系统的领导进行沟通，提示其尽快完善和财务系统强相关的控制制度，沟通协调存在问题时，可以向集团主管领导进行汇报，要求其尽快完善有关的控制制度。如果确实是因为这些业务系统存在人手、业务水平限制，无法很快完善其控制制度时，我们可以帮助他们起草有关的控制文件，由其下发。不管采取什么办法，财务系统一定要保证集团整体财务控制体系的完善。
也有人不同意我的这种观点，说其他业务系统的控制制度不完善那是他们的事情，我们又何必手伸得那么长，弄不好还出力不讨好。但我的经验是，如果其他业务系统的控制制度和财务系统强相关，这些系统出了问题，我们财务系统是脱不了干系的。与其出了问题，大家一起受罚，不如提前动手，把问题消灭在萌芽之中。
四、从哲学的层次认识企业集团财务控制
哲学是研究一切科学的科学，是超越具体技术的、更高层面的带有规律性的科学。哲学对财务管理这门学科当然有着重要的指导意义。我国著名的会计学家于玉林教授，多年来一直致力于会计哲学的研究，其《会计哲学》是一本具有开创性的专著。财政部王军副部长，2007年9月29日在厦门国家会计学院举办的全国会计领军（后备）人才第二次联合集中培训班上的讲话《会当学哲学，一览明方向》中，讲了“会计与哲学之缘”，“为什么强调领军人才要学哲学”，“怎样学好哲学”，“如何用好哲学”四个方面的内容。所以，我在这里说，哲学对企业集团财务控制有着重要的指导意义，讲自己对哲学的认识，应该不会被认为故弄玄虚吧。
1.哲学中的人性论，对财务控制思想有重要影响
人性论是哲学的一个基本问题，各国的哲学家对此都有探索。中国哲学博大精深，关于人性论的立论已经涵盖了国外的各种观点。我国最早提出人性论命题的是大哲学家孔子，他说：“性相近矣，习相远也”（《论语·阳货》）。孔子确实伟大，他说人的本性都很相近，只是后天的环境、习性不同，而使人的本性产生不同的差异。但对于人的本性究竟是什么，他老人家却什么也没有说。这下子可给他的学生，学生的学生，以及和儒家争鸣的其他学派的哲学家找了很多的事。
被后世尊为亚圣的孟子是性善论的代表，“孟子道性善，言必称尧舜。”（《孟子·滕文公上》）这10个字，是孟子学说宗旨的概括，性善论是孟子思想的出发点。荀况，也称荀子，战国时期赵国人，著作有《荀子》三十二篇，是儒家学派的集大成者，他的人性论是和孟子根本对立的，他主张性恶论，指出“人之性恶，其性善者伪也”（《性恶》篇）。战国时期思想家告子主张“性无善无不善论”，他认为人性没有什么善恶。告子认为，人生下来，本能地知道饥渴寒暖、吃饭穿衣，长大以后就会去找异性。即：“食色，性也。”告子说，人性好比流水，东方开了缺口便向东方流，西方开了缺口便向西方流。
我认为，人的本性既有善有恶，也有不善不恶，即一部分人的本性是善的，一部分人的本性是恶的，还有一部分人的本性是不善不恶的。或者在一个人身上，一部分的本性是善的，一部分的本性是恶的，一部分的本性是不善不恶的。尽管环境和教育可以在一定程度上影响一个人本性的表现形式，此所谓近朱者赤、近墨者黑。但我更相信一个人的本性是环境和教育很难改变的，此所谓江山易改、本性难移是也。
既然人的本性有善有恶，既然目前还不能准确地判断每一个人的善恶，我们就必须采取措施，控制人的本性中恶的一面，这就是我们之所以进行财务控制的哲学根据。扬善抑恶，是我们实施控制的目的，达到这个目的之基本手段，就是建立完善的激励和约束机制，通俗地讲，就是胡萝卜加大棒。
2.对立统一规律
先声明一下，我下面所讲的关于对立统一规律的所有理论，均摘录自我国著名哲学家艾思奇同志主编的《辩证唯物主义 历史唯物主义》一书。
对立统一规律是唯物辩证法最根本的规律，是辩证法的实质和核心。唯物辩证法根据自然界和人类社会的发展历史指出，在客观世界中普遍存在着矛盾，矛盾是一切事物发展的动力。
任何事物都是一个统一的整体，但是它又分裂为两个既相互联系、相互依赖又相互排斥、相互对立的部分、方面和趋势。任何事物的内部都存在着矛盾，一切事物中包含的矛盾方面的相互依赖和相互斗争，推动一切事物的运动、发展。
（1）矛盾的普遍性和特殊性
实践和科学都证明了矛盾的普遍性，矛盾无处不在，无时不有。毛泽东同志在《矛盾论》中指出：“矛盾的普遍性或绝对性这个问题有两方面的意义。其一是说，矛盾存在于一切事物的发展过程中；其二是说，每一事物的发展过程中存在着自始至终的矛盾运动。”承认矛盾的普遍性，就使我们在认识和解决问题时有了一个总的方向。但仅仅懂得了矛盾的普遍性是不够的，还必须了解矛盾的特殊性，了解矛盾的普遍性和特殊性的关系。
矛盾的特殊性是指不同事物各自的特点。世界上的万事万物千差万别，各有其特殊的本质。这种千差万别的内在原因，就在于事物内部的矛盾的特殊性。如果我们只一般地知道任何事物都有矛盾，而不研究它们各自的矛盾特殊性，就无从确定一事物不同于他事物的特殊本质，就无从发现事物运动发展的特殊原因或特殊的根据，也就无从辨别事物，更谈不上用正确的方法去处理和解决矛盾。毛泽东同志指出：“不同质的矛盾，只有用不同质的方法才能解决”。“用不同的方法去解决不同的矛盾，这是马克思列宁主义者必须严格遵守的一个原则。”对于具体事物不做具体分析，用千篇一律的方法解决矛盾，没有不失败的。
矛盾的特殊性和矛盾的普遍性的关系就是个性和共性、相对和绝对的关系。矛盾存在于一切过程中，并贯穿于一切过程的始终，这是事物的共性、绝对性。每一事物、每一过程的矛盾都各有其特殊性质，这就是个性。一切个性都是有条件地暂时存在，所以是相对的。每一事物内部不但包含了矛盾的特殊性，而且包含了矛盾的普遍性。所以，矛盾的特殊性和普遍性是互相联结的。我们在观察和处理问题时，必须把矛盾的普遍性和特殊性结合起来，既不能离开特殊性去寻找普遍性，也不能离开普遍性去寻找特殊性。
我想，矛盾的普遍性和特殊性理论，至少对我们实施集团财务控制有三点启示。一是集团要实行财务控制，与成员公司之间、与其他业务系统之间、甚至与领导之间产生矛盾是必然的，既然矛盾具有普遍性，就是说我们不实行集团财务控制也会天天遇到不同的矛盾，既然如此，我们就该坦然面对矛盾，因为矛盾普遍存在，回避和苦恼都是没有用的。二是国内外关于集团财务控制的理论和经验，都只能是参考，因为我们所在的企业集团有着独有的特殊矛盾，我们照搬一些普遍性的理论和经验可能解决不了我们所面临的财务控制问题。我们也不必因为我们的一些切实可行的做法，不符合理论而烦恼，也许我们所遇到特殊矛盾，有一天会具有普遍性，那时我们可能成了一种具有普遍意义的理论的先行者。三是集团内部各成员公司也有其自身的特殊性，我们集团实施财务控制时，既要把集团内部普遍存在的问题和业务，进行统一的规范，更要关注那些客观存在的特殊问题和特殊业务，不能采取“一刀切”的控制办法。
（2）主要矛盾和次要矛盾
在复杂事物发展过程中，有许多矛盾同时存在，其中必有一种是主要矛盾，它起着领导的、决定的作用，其他矛盾则处于次要的、服从的地位。主要矛盾的存在和发展，规定或影响着其他矛盾的存在和发展。善于抓住主要矛盾和集中力量解决主要矛盾，是正确解决问题的重要方法。当然，讲抓住主要矛盾和集中力量解决主要矛盾，绝不是说可以忽视或撇开非主要矛盾。事物的各种矛盾是相互联系、相互制约和相互作用的。主要矛盾对非主要矛盾虽然起着主导的、决定的作用，但非主要矛盾对主要矛盾也会发生影响。所以为了解决主要矛盾，就要注意适当地处理各个非主要矛盾。
研究主要矛盾，还要注意主要矛盾和非主要矛盾在一定条件下相互转化的问题。在客观过程的发展中，因为出现了新的条件，原来的主要矛盾可以转化为次要矛盾，原来的次要矛盾也可以转化为主要矛盾。我们要及时地注意主要矛盾的转化，并且预见到这种转化，及时动员和组织力量去解决新的主要矛盾。
我们可以这么讲，在一定意义上，集团实施财务控制就是抓主要矛盾的过程。我们讲治理结构的控制就是抓住了集团财务控制环境中的主要矛盾，讲财务负责人委派制就是抓住了财务人员管理体制的主要矛盾，讲重大事项的控制也是抓主要矛盾。在讲其他的集团财务控制要素的控制时，一样也要抓主要矛盾。财务信息控制，集团就要控制重要的财务信息，而不是所有的财务信息都由集团来进行控制。价格控制，集团也要有收有放，在集团层面对集团起着至关重要影响的产品价格，就是集团要重点控制的主要矛盾，其他的产品价格不是完全不管，而是由成员公司来自行控制。
由于集团内部和外部条件的变化，集团经营管理的重点会发生变化，集团财务控制的重点也会随之而变。也就是说，集团财务控制的主要矛盾也会发生变化。另外，特别需要指出的是，既然是主要矛盾，就不能有一大堆矛盾都被我们作为主要矛盾来抓。作为集团财务的最高领导人，我们必须敏锐地发现一个时期，财务系统必须解决的主要矛盾，要把主要的矛盾作为我们的工作重点，积极推进，积极总结，适度宣传。在集团年度总结的时候，财务系统不能没有大的毛病，也不能没有什么工作亮点。
（3）对抗性矛盾和非对抗性矛盾
有矛盾就必然存在着矛盾双方的斗争，矛盾斗争的形式决定于矛盾的性质及其所处的具体历史条件。在矛盾斗争的各种形式中，区分对抗和非对抗这两种形式非常重要。
对抗是矛盾斗争的一种基本形式。在自然界中，一切到了最后要采取外部冲突的形式去解决的矛盾，都是对抗性的矛盾。如炸弹爆炸，火山爆发，洪水决堤等。在社会生活中，在阶级利益根本对立基础上的阶级矛盾，就是对抗性矛盾。这种矛盾发展到了一定阶段的时候，必然表现为外部冲突的对抗，发展为革命。
非对抗是矛盾斗争的另一种基本形式。在社会生活中，非对抗性矛盾，是指在根本利益一致基础上的矛盾，这种矛盾或者是由于非根本性质的利害关系而引起的，或者是由于正确意见和错误意见的分歧而引起的，这种矛盾不必通过外部冲突的形式来解决。
毛泽东同志在《关于正确处理人民内部矛盾的问题》一文中说：“敌我之间的矛盾是对抗性的矛盾。人民内部的矛盾，在劳动人民之间来说，是非对抗性的；在被剥削阶级和剥削阶级之间说来，除了对抗性的一面以外，还有非对抗性的一面。”
对抗性矛盾和非对抗性矛盾，敌我矛盾和人民内部矛盾，在一定条件下都是可以互相转化的。在这里，条件是重要的。没有一定条件，就不可能转化。懂得矛盾转化的情形非常重要。如果矛盾转化了，我们处理矛盾的方法也必须随之而转化，否则也要犯错误。
现在，我们再以剥削阶级和被剥削阶级来判断人民内部矛盾和敌我矛盾，确实已经过时了，但把企业遇到的所有矛盾，都不分什么性质，混为一谈，肯定也是不对的。所以，我认为把企业集团遇到的各种矛盾分为对抗性矛盾和非对抗性矛盾，区别对待、区别处理，是非常有必要的。
在企业集团实施财务控制过程中必然会遇到各种各样的矛盾，我们在处理这些矛盾时，要判定哪些矛盾属于对抗性矛盾，需要采取诸如法律、处分等对抗性措施；哪些矛盾属于非对抗性矛盾，需要采取诸如批评教育、适当的经济处罚等非对抗性措施。对抗性矛盾和非对抗性矛盾的主要判断标准有两个：一是主观故意，例如对内部员工的违法、舞弊、贪污、违纪、明知故犯、破坏、故意不执行集团财务控制制度和措施的行为，外部客商的不诚信、违法等行为所产生的矛盾，就是对抗性矛盾；二是后果的严重性，例如内部员工的工作失误，给公司财产和信誉造成严重损失的，领导的能力不能胜任本职工作，严重影响集团某一项工作开展的，也属于对抗性矛盾。对于对抗性矛盾，就必须采取对抗性的措施，尽快进行解决。
（4）内因和外因
毛泽东同志在《矛盾论》中指出：“事物发展的根本原因，不会在事物的外部而是在事物的内部，在于事物内部的矛盾性。任何事物内部都有这种矛盾性，因此引起了事物的运动和发展。事物内部矛盾的这种矛盾性是事物发展的根本原因，一事物和他事物的互相联系和互相影响则是事物发展的第二位的原因。”这就是说，外因是变化的条件，内因是变化的根据，外因是通过内因而起作用的。
任何事物都不能孤立地存在和发展。外部原因是事物存在和发展的必要条件。这些条件对于事物发展的作用因具体情况而有所不同，其中有些条件起着非常重要的作用。例如，没有适当的温度，鸡蛋就不能孵化为小鸡。从这个意义上讲，适当的温度这种外部条件，起着决定的作用。但是，适当的温度不管有多大的作用，也不能使石头孵化出小鸡，因为石头没有孵化为小鸡的内在根据。
企业集团能够有效实施财务控制的内因，就是我们集团整体的控制环境、业务控制水平、经济实力和经营管理水平，就是财务系统自身的控制能力和控制水平，就是成员公司的财务部门和财务人员的控制能力和控制水平。常言道，打铁还要自身硬，我们如何练好内功，提高财务控制水平，是最为重要的。
但我们还要高度重视影响企业集团财务控制有效性的外因，这些外因包括三个方面的含义：一是影响整个企业集团财务控制的外部条件的变化。比如国家的财经法规的规定和变化，宏观经济环境和政策的变化，重要的利益相关方，如金融机构、股东方、客户、供应商等的变化，都要引起我们高度的重视；二是在集团内部，财务系统以外的其他业务系统也是我们财务系统的外因。我们实施财务控制，和其他业务系统的控制水平、其他业务系统对财务系统的支持有着重要的关系，我们实施财务控制必须重视其他业务系统这个外因，不能脱离其他业务系统，幻想财务系统能够独自撑起一片天；三是集团的财务控制是建立在成员公司财务部门和财务人员能够有效地实施财务控制的基础之上的，集团财务管理部门在很大程度上，也是成员公司财务控制的外因。所以集团财务部门要关注成员公司的财务控制的实际情况，为其创造出一个有利于其有效实施内部控制的外部条件。
3.质量互变规律
客观存在的一切事物都是质和量的统一体，没有一定的质和一定量的东西是不存在的。质是事物内部所固有的一种规定性，这种规定性决定事物是这一事物而不是别的事物，从而把它和其他事物区别开来。事物不仅有质的规定性，而且还有量的规定性。量是指事物存在和发展的规模、程度、速度等。量和质一样，也是事物自己本身所固有的一种规定性。打个比方，有两座山，它们质的规定性决定了它们都是山，但除了质的规定性以外，它们还有大小、高矮等量的规定性。质和量是紧密联系、不可分离的。质总是具有一定量的质，量也总是一定质的量。质和量是对立统一的，一方面一定的质决定一定的量，质规定着量的活动范围，不同质的事物具有不同的量和量的界限；另一方面，质又以一定的量作为必要条件，它决定于数量的界限，各种事物的量都有一定的限度，量变超出了这个限度，事物的质就会发生改变。
量变和质变是事物发展的两种状态。量变是一种逐渐的、不显著的变化，是事物在数量上的增加或减少，而不是根本性质的变革。质变是根本性质的变化，是事物由一种质的形态向另一种质的形态的突变或飞跃。事物的运动变化，总是先从量变开始。量的增加或减少，在一定限度内，不引起质的变化，即事物还保持自己的相对稳定性。但量的变化一旦超出这个限度，就引起了质的变化，旧质归于消灭，而出现了新的质，这是由量变到质变的转化。由质变产生新的质，又开始表现了它的相对稳定性。在新的质的基础上，又会开始新的量变过程。这是由质变到量变的转化。量变引起质变，质变又引起新的量变，由量变到质变和由质变到量变，如此不断地循环往复，构成了事物无限多样的发展过程。量变和质变的互相转化，是事物发展的普遍规律。
企业集团财务控制的业务活动也处于不停的变化之中，但这些业务活动在一定范围内的变化是逐渐的，并不会发生质的变化。只有当这些业务活动量的变化超出了界限，才会发生根本性的质变。而发生了新的质变的业务活动，又会在新的基础上发生量的变化。也是由量变到质变和由质变到量变不断循环往复的相互转化的过程。每一次的转变都需要一个渐变的过程，而这个过程就表现出一定的稳定性。举个例子，一个企业集团在中国境内设立了8家子公司，又接着在中国境内设立了2家子公司，这只是子公司量的变化，如果接着又在中国境外设立了1家子公司，那就发生了质变，这家企业集团就从一个国内企业集团变成了跨国企业集团。
由一系列控制手段所组成的企业集团财务控制系统，是建立在当前业务活动现状的基础上的。当业务活动在一定范围内发生变化的时候，我们就需要保持财务控制系统的稳定性，不能随意变动控制手段。但是，我们要密切关注业务活动的变化情况，当业务活动量的变化超出界限，发生质变的时候，就必须及时调整控制手段，保证所有的业务活动都得到有效的控制。举例来说，当企业集团在中国境内的子公司数量增加的情况下，那只是量变的过程，这些子公司所面对的法律环境并没有变化，我们相应的控制手段就不需要随之变化。但是，当子公司设在国外的时候，哪怕只是一家子公司设在国外，由于其所面对的法律环境发生了质的变化，我们就必须及时调整财务控制手段了。最明显的，当企业集团变成跨国集团的时候，必须针对不同国家的会计准则的差异调整，不同货币所形成外币交易风险和折算风险，面对不同国家税收法规的税务风险和税务筹划等问题，及时调整财务控制的方法。归纳起来，哲学上量变和质变互相转化的规律，要求企业集团的财务控制系统既要保持一定的稳定性，又要及时地进行改进和创新。
4.中庸之道，是中国哲学的最高境界
中庸之道是中国哲学的最高境界，中庸是孔子思想体系中重要的哲学范畴，是认识和把握客观事物及人的思想行为的根本方法。
“中庸”一词始见于《论语》，出自孔子。《论语·雍也》记孔子的评论说：“中庸之为德也，其至矣乎！民鲜久矣。”“中”可以解为正、正确、合理、适当。“庸”与“用”通，汉代许慎在《说文解字》中云：“庸，用也。”中庸就是执中、用中，正如郑玄注《礼记·中庸》所言：“名曰中庸者，以其记中和之为用也。”所以，从哲学的观点来看，孔子首倡的中庸之道属于方法论，究竟怎样做，做到什么程度才正确、恰当、合理，就需要具体的准则和规范去衡量，也需要审时度势来把握。
孔子对中庸的进一步阐述，就是他著名的“过犹不及”的论断。孔子认为：“不得中行而与之，必也狷狂乎！狂者进取，狷者有所不为也”（《子路》）。在这里，孔子明显地把人们的行为分为“不及”、“中”、“过”三度，说明他已经发现了事物一度两个关节点的格局，即每个度都有它的上限和下限两个关节点，每一个关节点都联结着两个度。例如，以“勇敢”为“中道”，过为“鲁莽”，不及为“怯懦”。以“节用”为中道，过为“吝啬”，不及为“奢侈”。孔子通过“过犹不及”发现事物所具有的质的规定性和保持事物一定质的量的界限，进而提出了保持事物发展的良好状态、防止向不良状态转化的意见，从理性思维和方法论的意义上来看，是完全正确的。
我讲到这里，大家大概可以明白了什么是中庸之道了吧。我不是哲学家，上面这些话当然不是我的总结，而是我从中共营口市委副书记、市纪委书记、辽宁省孔子学会名誉会长王恩来同志所著《人性的寻找———孔子思想研究》一书中摘录下来的。
但是，到了近代，中庸之道被一些人误解为折中主义而受到损害。直至今天，还有人不求甚解，人云亦云地误解中庸之道。我曾经看过一幅漫画，是关于类似于中央电视台“青歌赛”的比赛评奖打分的，画的是一群评委举着打分牌，牌子上写着不同的分数，画面上有一行字：去掉一个最高分，去掉一个最低分，选手平均得分……漫画的标题就是“中庸之道———折中主义”。我们知道，折中主义的根本点是没有是非原则的，在矛盾对立的情况下，采取亦此亦彼的调和态度。但读过《论语》、《孔子家语》、《礼记》等记述孔子言行的典籍的人都明白，孔子是一个原则性很强的人，他有着明确的是非标准，并且很有个性。孔子一贯主张“君子和而不同”（《子路》），子曰：“巧言，令色，左丘明耻之，丘亦耻之；匿怨而友其人，左丘明耻之，丘亦耻之”（《公冶长》）。我们可以想一想，能够果断杀掉少正卯的孔子怎么可能是一个没有原则的老好人呢。
我认为，中庸之道绝对不是折中主义，而是强调做任何事情都要守中，就是放弃自我，不带偏见地对事对物进行客观判断，在客观判断的前提下，不偏不倚，公平处事，不采取非黑即白的绝对方式判断和处理事情，把事情做得恰到好处。
讲了这么多，中庸之道对我们实施企业集团财务控制有哪些启发呢？我认为在处理下面几个财务控制的平衡关系上，是需要既不能控制过头，也不能控制不到，而是要做得恰到好处的。
（1）财务控制和信任的平衡
我们实施财务控制的时候，既不能把员工都当贼看，让员工产生信任危机，也不能无限地信任，对员工的行为不进行适当的控制。而是要寻求财务控制和信任之间的平衡，把财务控制做得恰到好处。
（2）财务控制与企业集团发展阶段的平衡
企业集团处于不同的发展阶段，就具有不同阶段所应具有的组织行为特点。实施财务控制不能脱离企业集团的实际发展阶段，必须和企业集团的发展阶段达到平衡。企业集团处于发展的初级阶段，业务规模不大，管理基础薄弱，业务人员和财务人员水平和能力有限，这个时候如果按照成熟的大企业集团的财务控制措施来实施控制，就是控制过头了。反过来，企业集团已经发展为规模很大，成员公司众多，管理基础很好，业务人员和财务人员的素质较高的阶段时，我们不积极建立严密的财务管理体系，还采取处于初级发展阶段企业集团的控制手段来实施财务控制，那就是控制不到位。
（3）财务控制与效率的平衡
控制就是限制，任何控制措施都是对相关行为的限制，而限制必然会降低效率，控制和效率都是有收益的。如果控制所产生的收益比由此而降低效率产生的损失小，还去采取控制措施，那就是控制过头了。而当控制所产生的收益比由此而降低效率产生损失大，却不积极采取措施进行控制，那就是控制得不到位。我们既不能因为控制而不关心效率，也不能因为追求效率而放弃控制。我们追求的是在控制和效率之间达到平衡。
（4）财务控制与成本的平衡
从某种意义上看，任何财务控制措施都是必要的。但我们要清楚，任何财务控制措施都是需要付出成本的。当然，任何控制措施都是有收益的。如果控制的成本大于收益，还一意孤行地去加强控制，就说明控制过度了。如果控制的收益大于成本，却不采取措施实施控制，那就是控制得不到位。财务控制过头和财务控制不到位，就是孔子说的“过”和“不及”，都有违中庸之道。
§§第四部分 结束语
关于构建现代企业集团财务控制框架的三个部分内容，我已经全部讲完了。最后再补充一点，企业集团要对跨地区、跨产业、规模大、层次多、处在不同发展阶段的众多成员公司，从治理结构控制、组织结构控制、财务人员控制、财务制度控制、财务信息控制、预算控制、资金控制、投资控制、价格控制、税务控制、财务风险控制、重大事项控制、财务信息化控制、财务文化控制、内部审计控制、经济指标控制等十六个方面，实施有效的控制，没有先进的信息化工具几乎是不可能的。大家可以想一下，假如一个企业集团有50家成员公司，我们只把这50个公司的资产负债率、销售利润率指标都计算出来，如果没有电子计算机和财务软件的支持，都不知道要算到什么时候，更不要提按十六个要素进行控制了。好在有一批从事财务信息化产品开发的企业，给我们的企业集团财务控制提供了财务信息化工具。现在，国内外的财务信息化产品有很多种，像SAP、ORACLE、用友、金蝶、浪潮等知名企业都开发和推出了集团财务信息化产品。我们要选择适合中国企业、经过众多企业集团财务信息化实践证明的、优秀的集团财务信息化产品。从目前中国企业集团财务信息化的实践情况来看，各家的财务信息化产品都有自己的优点和缺点，都有自己的集团客户群，但综合起来，应该说用友是中国企业集团实现财务信息化的最佳选择。
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42.张双才、于增彪、刘强主编：《企业集团财务控制系统研究》，北京，中国财政经济出版社，2006年8月第1版。
43.郑石桥编著：《管理控制实证研究》，北京，经济科学出版社，2006年10月第1版。
44.王浩明、张翼著：《集团企业资金管理》，北京，清华大学出版社，2006年12月第1版。
45.陈志军著：《母子公司管理控制研究》，北京，经济科学出版社，2006年12月第1版。
46.杨雄胜，陈丽花编著：《集团公司财务管理》，北京，人民出版社，2007年1月第1版。
47.余学斌、朱新玲主编：《统计学》，北京，经济科学出版社，2007年2月第1版。
48.李凤鸣主编：《会计制度设计》，上海，复旦大学出版社，2007年2月第1版。
49.孙春芳编著：《现代企业定价方法》，北京，中国市场出版社，2007年3月第1版。
50.陈月明主持：《企业集团财务问题研究》，大连，东北财经大学出版社，2007年5月第1版。
51.曲晓辉、傅元略等著：《企业集团财务与会计问题研究》，北京，中国财政经济出版社，2007年9月第1版。
52.中国内部审计学会编：《内部审计理论与实务》，北京，中国石化出版社，2007年8月第1版。
53.鲁百年编著：《全面企业绩效管理》，北京，北京大学出版社，2007年12月第1版。
54.张瑞君编著：《财务管理信息化：IT环境下企业集团财务管理创新》，北京，中信出版社，2008年1月第1版。
55.［美］戴维·帕门特著，王世权、杨斌、张倩等译：《关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用》，北京，机械工业出版社，2008年2月第1版。
56.白万纲著：《集团管控之财务管控》，北京，中国发展出版社，2008年3月第1版。
57.耿云江著：《企业集团财务控制体系研究》，大连，东北财经大学出版社，2008年6月第1版。
58.王吉鹏、杨涛、王栋编著：《集团财务管控》，北京，中信出版社，2008年6月第1版。
§§后记
2001年5月，我开始担任刚刚成立一年的天津天士力集团财务总监，弹指之间，8年多的时间已成陈迹。8年多来，天士力集团从一个只有8家成员公司，年销售收入8亿元，总资产14亿元，专注于现代中药产业的小型企业集团，快速发展成为拥有控股的成员公司41家，参股的成员公司25家，年销售收入75亿元，总资产超过80亿元，以大健康产业为主线，以制药业为核心，在业界颇有影响的大型企业集团。伴随着天士力集团的快速发展，财务系统也在全体同仁的艰苦努力下，逐步建立了稳定的、以财务控制为核心的集团财务管理体系。我的这本《现代企业集团财务控制框架讲稿》，就是对我8年来从事企业集团财务管理实践的经验、教训的总结，也是我学习企业集团财务管理理论的心得和感悟。
尽管在担任天津天士力集团财务总监之前，我已经有16年的财务管理经历，当我真正开始集团的财务管理工作之后，还是感到了巨大的压力。发现企业集团的财务管理和一家独立企业的财务管理相比要复杂得多，在许多方面也存在着巨大的差异。为了尽快地解决企业集团财务管理中面临的问题，我开始搜集、研读各种有关集团财务管理的论著，寻求理论上的指导。利用一切机会，和一些企业集团的财务负责人进行交流，寻求借鉴一些成熟的管理经验。毋庸置疑，这些理论著作和实践经验，对我们迅速提升集团财务管理水平发挥了重要的作用。但我也发现，理论和经验并不能解决我们实践中遇到的所有问题，特别是要构建系统的以财务控制为核心的集团财务管理体系，还需要我们在实践中积极地探索。
推行企业集团财务管理体系是一项复杂的系统工程，仅靠财务系统的努力是远远不够的。为此，我把我们构建的集团财务管理框架进行了归纳和总结，结合基本的集团财务管理理论，制作成专题培训课件，在集团内部广泛培训，收到了很好的效果。为了更广泛地征求意见，从2005年开始，我先后以《现代企业集团财务控制框架》为题，在天津财经大学首届MPACC学员班、天津市国资委总会计师培训班，天津市会计学会理论研讨会、中国银行天津分行、浦东发展银行天津分行、天津众盛咨询公司、天津天保国际物流集团、台湾实践大学大陆游学团、国家食品和药品监督管理局医药行业财务管理高级论坛、北京用友企业集团财务管理理论研讨会、北京麦恩诺管理咨询公司等单位和研讨会上进行专题演讲。通过广泛的交流，得到了许多有益的建议，对完善我们的企业集团财务管理体系建设大有帮助。本书就是根据2008年3月在天津用友公司的演讲记录整理而来的。
同一个事物，从不同角度，站在不同的高度来看，都会有不同的结果。我是站在集团最高财务负责人的高度，从集团对成员公司实施财务控制的角度，来构建企业集团财务控制框架的。正是站在集团最高财务负责人的高度，我才以集团最高财务负责人的实际职责分工为基础，打破了常规财务概念的限制，从更广泛的范围，来探讨集团财务控制框架的构建。正是从集团对成员公司实施财务控制的角度出发，我才把在集团层面实施的财务战略控制要素、在成员公司实施的成本控制要素忍痛予以舍弃。这种取舍，也许在理论上并非无懈可击，但我相信，它会更加贴近企业集团财务控制的实际情况。
本书吸收和借鉴了现有的理论研究成果和成熟的管理经验，也从实践的角度，提出了一些新的观点。譬如以财务信息化控制、内部审计控制、财务文化控制、治理结构控制、财务组织控制、财务人员控制、财务制度控制、预算控制、财务信息控制、资金控制、投资控制、价格控制、税务控制、财务风险控制、重大事项控制和经济指标控制等16个要素构建企业集团财务控制框架；判断企业集团财务控制好坏的标准；以影响企业集团财务控制的因素和控制要素两个维度确定财务控制模式；财务系统在公司治理结构中发挥作用的方式；资金统筹管理模式；合并预算的编制与管理；财务管理制度的范围和层次；企业集团财务文化控制；企业集团财务控制的哲学思考等。我希望这些新的观点，能够对我国企业集团财务控制的实践发挥一些借鉴作用。
运用演讲稿的形式来阐述企业集团财务控制框架，具有通俗易懂、语言生动活泼的优点，既可以供广大财务人员阅读，也可以为更多的非财务人员提供参考。但也存在着无法列示财务管理常用图表的不足，希望能够在再版的时候予以完善。
作为一名长期从事企业财务管理的实际工作者，经常面临着巨大的工作压力。能够在紧张的工作之余编写出《现代企业集团财务控制框架讲稿》，我自己固然付出了许多的心血和努力，但没有许多领导、师长、同事、朋友和家人的大力支持，要完成这部书稿也是不可能的。在此，我对他们的倾情支持表示衷心的感谢。他们是：天津天士力集团闫希军总裁、张建忠副总裁、吴迺峰副总裁；天津财经大学博士研究生导师于玉林教授；经济科学出版社侯加恒主任；石家庄经济学院叶陈毅博士；天津天士力集团财务系统的同仁们；用友企业集团财务管理研究中心付建华硕士；天津用友公司陈冲总经理、杨斌经理；财政部财政科学研究所张明强硕士；天津天士力圣特制药有限公司财务部孙玉环经理；天津天士力集团财务中心黄霞会计师；我的妻子李冬青会计师。在《现代企业集团财务控制框架讲稿》的编写过程中，引用和借鉴了许多已有的理论研究成果，尽管我在行文之中和参考资料部分予以列明，但由于演讲稿这种形式的限制，遗漏在所难免，在此深表歉意。
最后，需要特别声明的是，《中国总会计师》杂志2008年第10期所发表的《企业集团资金统筹管理模式探讨》一文，是对我演讲课件中关于统筹资金管理模式部分的抄袭。作此声明，是为了避免引起广大读者对我的误解。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。企业集团财务管理的实践和理论研究的路还很长，还需要我们在未来的日子里继续探索。我衷心地希望，能有更多理论联系实际的、关于企业集团财务管理的研究成果问世，更好地指导我国企业集团财务管理的实践活动。
裴富才
2008年12月6日
