根据企业自身特性，创造、选择与战略性薪酬相契合的企业内部环境，这是战略性薪酬实施以及取得良好绩效的内部保障。
9.2.1多元的企业文化制度
企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是一种战略性的软体资源，实质就是企业价值观。它是企业员工在劳动和交往过程中形成的共同的价值取向与行为准则的沉淀。一个企业的成员如果拥有了共同的价值观，就意味着员工的思想及行动有了统一的可能性。一个企业的文化底蕴越厚，其发展的潜力就越大。在企业社会化的进程中，企业文化越来越显现重要的价值。
企业文化划分为职能型、流程型、时间型和网络型四种企业文化。不同的企业文化，其战略重点以及对员工的要求都存在不同，这也就要求企业的薪酬制度必须能够反映这种差异。事实上，不同的企业文化会直接影响到薪酬的方方面面，其中包括企业对内部公平性、外部竞争性、薪酬等级、可变薪酬甚至福利和服务等的不同看法。
1.与职能型文化相适应的薪酬制度
职能型企业所强调的是稳定性、常规性、可靠性、资源以及专业化，所以它需要的薪酬体系必须能够吸引和保留员工，长期提供薪酬保障，认可在不同工作和不同责任之间存在的价值差距。在职能型企业中，薪酬的核心元素是基本薪酬，通过大量的范围很窄的等级将各种职能、专业整合在一起，换言之，由于强调个人的专业化，在职能型企业的薪酬方案中，通常会包括数量较多并且跨度不大的工资等级，员工需要通过自己的经验水平增长和技能改善获取在这些薪酬等级中不断前进，内部公平性是职能型企业建立薪酬等级的一个最主要确保的项目。在职能型企业中，可变薪酬或奖金方案一般只针对那些对于企业的利润具有明确影响的人身上，如销售部门的人或者企业中关键领导岗位上的人，而福利作为一种可以提供长期保障和职业导向的措施，对于职能型企业而言则是十分重要的。
2.与流程型文化相适应的薪酬制度
流程型文化注重客户，主要强调内部公平性，只是在需要吸引新人加盟时，薪酬在外部市场上的竞争性才会受到重视。不过流程性文化下的内部公平性更多的是着眼于团队之间的比较而不是个人之间的比较，员工一旦加入企业，他们的薪酬增长就取决于自身的绩效表现和掌握新技能的情况，而与其他因素无关。流程型企业通常会大面积地用奖金来对绩效进行奖励，针对个人以及团队的奖金在流程型企业中是相当普遍的。在这类企业中既可以很容易地发现用来对单个团队的绩效进行奖励的较少金额的季度奖金，也可以发现旨在将每一个人与企业的总体绩效和客户服务使命联系在一起的范围更广、额度更大的年度奖金。
3.与时间性文化相适应的薪酬制度
由于强调灵活型和速度而不是长期的关系，因此时间型文化对于内部公平性强调很少，但是由于它们需要在适当的时候有适当的人承担适当的角色，所以对于外部市场的比较要更为敏感。时间型文化下的基本薪酬通常会被划分为数量较少但范围较宽的薪酬宽带，而不是数量很多的薪酬等级，在一个薪酬宽带中甚至有可能会包括企业中所有的专业技术人员。个人可以在同一薪酬宽带中频繁上行，其依据是个人获得新技能以及承担新责任的情况，只有当一个人进入到能够为企业带来价值增值的新层次上时，他才有可能跳到一个新的工资宽带当中。
4.与网络型文化相适应的薪酬制度
网络型企业强调的是联盟和冒险，因此，它们对于薪酬的内部公平性很少关注，每一个人的报酬都取决于此人对于某一特定项目所带来的贡献，所以更多的注意力被放在竞争性的市场工资率或者是根据个人情况分别确定其价值。网络型企业中的薪酬具有某种两极分化的倾向，真正的人才的报酬，既有可能完全以佣金的形式获取，也有可能被授予公司的股权。而其他人的薪酬则要视情况而定。此外，由于企业和员工之间的关系可能只维持几个星期或几个月，所以在这种企业中，福利无论是在存在时间上还是在范围上都是十分有限的。
当今企业所处的经营环境日益复杂化，而企业本身也趋于多元化，即使是在某一个特定企业中，文化也不可能是单一的，很可能是多种文化的混合体，这使文化和薪酬之间的关系变得复杂。企业文化不大可能是静止的，而是处于一种持续不断的演进过程中，这种演进过程既可能是随着经营环境、市场周期和竞争对手的变化而发生的一种自然和难以觉察的变化，也有可能是一场剧烈的决定性的变革。无论企业文化如何变化，从薪酬管理的角度来看，管理者都必须了解企业的文化是如何演进和相互融合的；了解员工是怎样发生变化的，他们的价值观和行为是否与组织文化相匹配；不同员工团体在企业内扮演何种角色；为了支持企业的战略和价值观，企业所需要的薪酬制度应如何变革。
9.2.2科学的企业组织制度
1.企业治理结构
从当前国际公司治理结构发展情况看，有两种典型的治理结构：以美国为代表的市场导向性治理和以日本为代表的组织导向性治理。根据莫兰德（1995）的研究，市场导向性模式的特征是：非常发达的金融市场，股份所有权广泛分散的开放性公司大量存在，活跃的控制权市场。组织导向性模式的特征是：公司股权集中持有，集体成员起重要作用，全能银行在融资和公司监控方面有实质性的参与。与不同的企业治理结构相适应，薪酬制度的设计也有很大的差异。在日本的组织导向性治理结构中，由于股权结构比较集中，且多数交叉持股，股权比重大的股东更多地参与公司管理与监督经理运作，公司的CEO没有形成不受约束的经营权。在这种治理结构下，通常是通过终身雇佣制和年功序列制的组织激励，即职位晋升带来的各种现金和非现金报酬来达到长期激励的效果。但是，这种状况也使高层经理的动力不足，需要提高其收益水平，近年来，日本企业逐步加大了业绩与工资收入之间的联系，比如经理收入结构中以业绩为依据的奖励占经理收入总额的10%～20%，企业计划、经营和研发等部门的管理、技术人员采用定期合同制度，业绩与成果对报酬的影响大约占工资总额的60%以上，企业内部一般生产、技能和销售部门的人员基本上采用定期合同制度，不过这种合同期限比前一种更短，更具有弹性。在这种短期的弹性雇佣下，报酬所得主要与成果联系起来。在美国的导向性治理结构中，由于股权高度分散，物质资本所有者完全成为外部股东，一般不关心企业的经营，经营管理大权由CEO持有，为了激励经理和避免短期行为、道德风险行为对企业造成损失，美国公司普遍采用股票期权、限制性股票奖励、长期性激励收益多种人力资本参与企业收益分配的方式。这样不仅大大节约了物质资本所有者的监督成本和代理成本，而且改变了人力资本所有者与物质资本所有者之间的关系。
2.企业组织结构
组织结构是指对于人员和工作任务进行分工、分组和协调合作的制度性安排。组织结构与薪酬体系之间有着密切的联系，薪酬体系必须与组织结构相适应，否则会使组织的运行更加混乱，影响企业战略的实施。组织结构可以分为传统的等级组织结构、扁平化组织结构、工作团队3种类型。
传统的等级组织结构的主要特征是标准化和等级森严，它强调效率、经理决策和信息自上而下的传播。资历工资和传统的薪酬等级制度是最适合传统的等级组织结构的。资历工资是根据工作的年限来确定薪酬的等级，它强调了组织中员工的资历和权威。同时，等级森严的组织往往借助薪酬来强化其结构特征，即通过拉开薪酬的等级数目和薪酬级差来反映员工在组织内的地位等级。
组织扁平化主要是通过减少组织层次来提高组织效率，这种结构具有更强的适应性，并使得员工能够更多地参与企业事务，员工不断地学习并努力提高绩效；员工根据企业需要可以随时变换工作岗位。宽带薪酬正是适应组织扁平化而开发的薪酬结构模式。宽带薪酬在组织中用较少的薪酬等级、跨度很大的薪酬范围来替代以前较多的薪酬等级。
工作团队的基本特征是：工作团队做出大部分决策，并选择团队领导人；团队领导人是具有临时性质的“负责人”，而非“老板”；信息沟通是人与人之间通过直接、水平、平等方式进行沟通；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定其培训与开发、绩效管理、薪酬激励等内容。企业为满足员工对工作自主性要求，现代组织更加重视对发挥员工在工作中自主与创新方面的授权。企业必须改变基于个人工作分工，过分注重个人竞争的薪酬制度，根据成员的合作行为来奖励团队。基于团队的薪酬制度应当强调团队之间和团队内部成员之间的合作，奖励员工承担额外的职责以及员工获得新的知识和技能。
9.2.3企业生命周期
企业要经历初创期、快速成长期、成熟稳定期以及衰退期，处在生命周期不同阶段的企业具有不同的特点。当企业从一个阶段向另一个阶段过渡时，常常会遇到各种各样的问题，出现各种矛盾和危机。一个企业只有建立基于战略的薪酬管理体系，从制度上突出企业的价值导向和战略重点，通过薪酬分配机制来驱动员工的行为，才能够有效地化解各个阶段的矛盾和危机，促进企业的健康发展。
1.创立期
处于创立期的企业有下述特点：营业收入和利润都较低，利润甚至是处于负增长状态；由于企业的各项建设仍在持续进行，其现金存量会比较紧张；这一阶段人力资源管理的目标就是吸引和留住关键人才、鼓励创新。为解决初创期的困难，薪酬应满足以下要求。一是薪酬具有很强的外部竞争性。处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受内部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。二是淡化内部公平性。企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因而不同企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。三是薪酬构成突出激励性和长期性。在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟；另一方面迫于财务的压力，使得许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。
2.成长期
处于成长期的企业有下述特点：企业营业收入与利润持续高速增长；企业采用继续保持高度扩张的战略，现金存量仍然不太充足。对于这些处于成长阶段的企业，其主要的经营战略是以扩张性投资战略促进企业迅速成长。为适应企业快速成长，薪酬体系的设计要做到：一是重视内部公平性。由于企业规模的扩大，企业开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，企业逐渐进入规范化管理阶段。因而建立以职位为基础的薪酬体系在客观上成为一种可能。二是强调薪酬的外部竞争性。在此阶段，一方面新的职位不断出现；另一方面企业对高素质人才的依赖更加明显，薪酬的外部竞争性显得格外地重要。三是薪酬构成。由于市场销售形势良好，资金流速加快，企业可能出现净资金流入的现象，现金存量较为宽裕。这时，企业一方面开始适当提高基本工资和福利；另一方面，由于企业正处于积极扩张状态，仍要重视激励性薪酬和长期性激励。
3.成熟期
处于成熟期的企业的特征：利润与销售收入均达到最大，业务收入在前期缓慢增长，后期则开始缓慢下降出现衰退的迹象，当期的绩效很好。企业的经营策略基本上以保持利润和市场份额为目标。管理的重心在于控制成本、提高管理和运作效率。处在成熟稳定期企业的薪酬体系具备以下基本特征：一是更加重视薪酬的内部公平性。由于本阶段企业内部管理更加规范，建立以职位为基础的薪酬体系更为容易。并且员工对薪酬的内部公平性也显得更为关注，这一时期的企业必须特别重视薪酬的内部公平性。二是不再特别强调外部竞争性。在成熟稳定期不再特别强调薪酬的外部竞争性，并不是因为该阶段薪酬的外部竞争性变得不重要，而是因为该阶段的薪酬本身已经具有较强的外部竞争性。并且企业的品牌和影响力也有助于巩固对人力资源的竞争能力。更为重要的是，该阶段企业对优秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向企业的内部劳动力市场。因为企业发展到成熟稳定阶段时，内部已拥有大量的人力资源，企业要做的是如何去发现和培养人才。三是薪酬构成。处在成熟稳定期的企业，产品的市场占有率和资本收益率较为稳定，现金存量最多，这时企业支付给员工的基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。另外，因市场的进一步扩大靠员工个人的力量难度加大，需要依靠团队作战，这时候企业必须强调组织效率和团队协作，要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。
4.衰退期
处于衰退期的企业，利润与业务收入均成负增长趋势，企业的财务状况不好，开始依赖裁员，员工流动性增大。这时，企业恰当的经营战略是适当地转移目标，转向新的投资点。虽然企业财务状况不太好，但为了薪酬制度的连续性，为了留住并激励核心员工，企业的基本工资不宜太低，应该提供中等水平的基本工资。由于当期绩效较差，所以企业提供的可变薪酬水平较低，可变薪酬的支付力度达到了四个阶段中的最低点。企业通常采取收缩战略，因此强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义不大。企业为了能为开拓新的业务领域而招聘适合该领域发展的人才，因此薪酬必须具有较强的市场竞争性。企业内部原有的优秀员工的离职意向在本阶段可能显得特别强烈，如果整体薪酬不具有较强的市场竞争性，那么将很难留住优秀员工。
