竞争战略分为防御型、前瞻者和分析者战略，在竞争战略与薪酬体系的匹配模式构建中，需要针对不同类型的竞争战略设计与之相适应的薪酬体系。
7.1.1 机械型薪酬体系与防御型战略的匹配
防御者组织生产产品和服务的依据是有限的一部分市场，而不是整个市场。
1.实行防御型战略组织特征
实行防御型战略的组织具有以下特征：一是狭窄而稳定的定位领域，通过有竞争力的产品定价和优质的客户服务，积极维护现有的目标市场。忽视目标市场之外的发展机遇，谨慎而渐进式的市场渗透，与当前的产品和服务紧密相关的、少量的产品开发。竞争对手很难取代防御性组织在这一目标市场中的地位，但是如果目标市场发生重大变化，组织的生存将受到威胁。二是尽可能高效地生产和销售产品，追求成本领先优势。防御性组织最关注的是组织的效率（正确地做事）而不是效力（做正确的事）。企业关注成本节省技术，不断提高技术以保证效率，技术效率是组织业绩的关键；组织会确立一个单一核心技术，并利用这一技术来缓解外部变动带来的冲击，以保证组织运行的连续性和有效性。三是严格控制组织以保证组织效率。周密计划，防御性组织的计划强调其深度而不是广度，倾向于问题的解决，组织承诺先于行动；职能组织结构取向，有广泛的部门分工，正式化程度很高；采用集中化的控制系统，通过“长条环状的”垂直信息系统严格控制下属单位的运作；通过与上一年比较来评估组织业绩。
2.薪酬支付基础
采取防御型战略的企业通常具有明确的组织结构和清晰的工作责任，因此一般会选择以职位作为薪酬支付基础，注重科学的工作分析和严格的职位评价，并以此为标准来支付薪酬；企业更关注成本控制和成本节省，以严格的定量目标作为激励的基础，通常倾向于采用以成本节约为基础的奖金计划，更偏重于短期激励和窄带薪酬。
3.薪酬水平和薪酬组合
采取防御型战略的企业通常比较关注控制劳动力成本，其薪酬水平可能低于竞争对手的薪酬水平（ARTHUR，1994），但是防御型战略也不像一般想象的那样被动，同样要求薪酬水平对市场做出积极反应；采取防御型战略的企业，受到支付能力的影响，不同职位之间的薪酬差别相对较小，薪酬组合激励性相对较低，偏向于调和型薪酬组合。采用防御型战略的企业的薪酬激励重点在于能实现企业低成本的部门，如果企业生产部门是一个企业主要进行成本控制和降低的部门，那么生产部门就是薪酬激励的重点。
4.薪酬管理制度
防御型战略导向下的薪酬体系偏向于刚性薪酬管理制度，偏刚性的薪酬管理制度意味着员工能够较好地预测未来的薪酬状况，有助于稳定人心，但难以适应环境的变化。
美国西南航空公司（SWA）是防御型战略与薪酬体系成功匹配的典范。创始之初，SWA仅有3架飞机来往于田纳西州的3个城市。30余年后，SWA每天约起飞2700架次，迎来送往30个国家58个城市的6400千万名乘客，它还是2001年“9 ·11”恐怖袭击期间唯一能够持续盈利的大型航空公司。在其短暂的历史中，SWA赢得了多项殊荣：自1973年起，成为唯一一家每年盈利的航空公司，是美国航空业盈利最高的公司；是运营成本最低的大型航班之一；在航空业中员工流动率最低（约6%）。依照常理，航空业是最动荡不定的行业之一，可能受到燃料成本、并购联盟、劳工冲突及恐怖行动等多重影响，SWA的成功因而更加引人注目。根据行业分析师以及创始人H。 KELLEHER本人的看法，SWA之所以取得如此骄人的成绩得益于人员导向的组织文化、基于人—组织匹配的选拔策略、员工培训以及战略性薪酬系统的运用。
SWA的薪酬系统具有战略取向，支持并强化公司的经营哲学。SWA基于成本领先战略的薪酬系统可以分为4个部分：低于市场平均水平的战略性基薪、内容丰富的战略性福利、包括利润分享和员工持股两项内容的战略性激励薪酬以及高层支持的战略性认可方案。SWA公司是以成本领先战略进行竞争的。SWA的一个重要成本优势领域是劳动力，它占营业收入的29.8%，而拥有与SWA公司相近的运力的美国航空公司的同一比率为43.6%。在航空业，单位可用座位里程数的成本是被广泛使用的效率度量指标，SWA公司的单位可用座位里程数的营业成本比美国航空公司几乎低50%。在 SWA公司，基于飞行员等级（工作等级）的薪酬结构差异水平小于联合航空公司、美国航空公司或德尔塔航空公司。SWA公司在飞行员职业早期提供与其他航空公司相同的或略高的现金薪酬，而最高等级飞行员的薪酬则比其他公司要低。高生产率的一个关键在于保持飞机的充分利用率（即处于飞行状态）。SWA公司在使地面上下客时间最小化方面领先于全行业，通过用较少的飞机服务于同样数量的乘客，为公司每年节省了数以百万计美元。公司实现快速上下客的一个主要策略是使每个人（包括飞行员）参与来做每一项能使飞机尽快返回空中的事情。公司相信，这种合作精神更有可能出现在薪酬平等主义的氛围中。
SWA公司的员工虽然其基薪低于市场平均水平但福利丰富以及实行包括利润分享和员工持股两项内容的战略性激励薪酬。SWA公司将员工薪酬的14%放入一项延期支付的利润分享计划中，强化公司所关注的“合作对于实现成功至关重要”的认识；鼓励员工购买本公司的股票，公司股票有10%为员工所拥有；与其他公司不同，SWA公司不曾因经济低迷而解雇飞行员，这些措施对降低员工的流失率以及实现员工和企业长期合作有着积极的影响。由于SWA公司的飞行员飞行次数比其他公司的飞行员要多，按飞行付酬的做法，给SWA公司员工带来更高的总体收入。
7.1.2 有机薪酬体系与前瞻者战略的匹配
实行前瞻者战略的企业，不断地调整其产品—市场定位领域，利用发现到的市场机遇，强调组织和技术系统的灵活性，以适应所面临的动态外部环境。
1.前瞻者战略企业的特征
实行前瞻者战略的企业其显著特征有：一是努力发现并开拓新产品和新的市场机遇。广泛地、不断地发展产品—市场定位领域，广泛地检测环境变化，通过产品开发和市场开发实现组织成长。产品和市场创新保护组织免于受到变化的外部环境影响，但是组织面临低利润率和过度扩张其资源的风险。二是避免长期专注单一的技术。灵活的技术使组织能够快速地应对定位领域的变动，但是由于采用了多重技术，组织生产和分配的效率不能达到最高水平。三是管理系统灵活，协调机制复杂，控制分散；组织业绩的评估依据是主要竞争对手的业绩。
2.薪酬支付基础
采用前瞻者战略的企业以吸引高技能人才和创造型人才以及营造良好的工作环境为主，所以通常会倾向于以知识、能力作为薪酬支付基础。企业不排除采用基于职位的薪酬体系，在薪酬设计与采取谨慎型经营战略的企业基本相同，但企业还较易采取基于能力的薪酬体系，在这种情况下，薪酬体系设计从界定组织所需能力、通过任职资格体系设计衡量能力、薪酬调查和联结能力与薪酬四大部分考虑；在前瞻者战略导向下，为了帮助企业吸引和保留知识型创新性人才，薪酬体系需要加大激励的力度，因此薪酬的总量可能会有所增加。
3.薪酬支付水平和组合
采用前瞻者战略的企业通常会强调在行业中或市场上建立企业独特的竞争优势，因此倾向于采用领先或对应的薪酬水平策略，以保证吸引更多的企业所需要的具有特殊技能人才和创造性人才。倾向于采取薪酬差距较大，薪酬中的可变部分所占比例较高，薪酬组合激励性相对较高的高弹性薪酬组合。薪酬激励重点在于实现企业差异化的部门，因为研发部门要进行产品创新，营销部门要进行渠道的开辟，因而研发部门和营销部门是企业薪酬激励的重点。
4.薪酬管理制度
实施前瞻者战略的企业薪酬制度更加开放，注重员工参与薪酬决策，薪酬体系的透明度高；更倾向于采用以收益分享为基础的奖金计划、期股、期权和员工持股等一系列风险收益和长期激励计划，以及宽带薪酬制度，以实现对高级技术人才和知识型、创新型员工的激励；前瞻者战略导向下的薪酬体系偏向于弹性薪酬管理制度。偏弹性的薪酬管理制度在环境发生变化时容易进行调整，具有较强的适应能力，但容易造成薪酬策略难以有效发挥作用，员工对其未来的薪酬状况无法预测，不利于稳定人心。
7.1.3 混合薪酬体系与分析者战略的匹配
分析者组织结合了防御者组织和前瞻者组织的特点，如何在保持传统产品和消费者的同时，发现和开拓新的产品和市场机会是分析者组织所面临的主要问题和挑战。
1.实行分析者战略企业特征
实行分析者战略的企业的特点有：一是组织目标市场既稳定又多变，通过市场渗透和产品—市场扩张实现稳步成长；对研发工作投入少，模仿生产和销售他人成功的产品；定位领域一直在稳定性和灵活性之间保持合理的平衡。二是保证稳定领域的效率以及变动领域的灵活性。双重核心技术（稳定技术和弹性技术）能够应对稳定而又变动的定位领域；但技术永远无法达到最高效率或最高效力。三是组织结构和管理体系的平衡性。对产品和市场定位领域中稳定的部分进行深入的计划，对新产品和新市场制订广泛的计划；结合了职能部门和产品小组的组织模块结构；具有垂直和横向的信息反馈的适度集中控制系统；根据效率和效力来评估组织业绩。
2.竞争战略导向下薪酬体系比较
分析者战略是防御型战略和前瞻者战略的混合体，因此，其与之对应的薪酬体系也具有综合性的特征。在战略性薪酬目标、支付基础、薪酬水平、薪酬组合、薪酬管理制度等因素中，就构成要素进行合理平衡成为分析者战略导向下的薪酬体系的重点和难点。
