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第14章 制定科学的考核标准

日常管理事小而繁,稍不注意就会形成混乱的局面。管理工作往往牵一发而动全身,小事、琐事上无条理,影响的是大事,最终会导致管理的失控。

管理者想要进行有效的管理就必须对员工进行有效的考核,为此需要制定有效的考核标准,下面是我们给出的一些建议:

(1)标准必须具体

标准是考核中用来衡量下属的尺度,它表示下属完成工作任务时需要达到的状况。因此,标准必须具体明确,不能让人感到模棱两可。

对于那些可以直接用数字来表示成果的工作,比较容易理解。例如,对销售员的考核标准,就可以这样规定:每月销售额达到10万元,属于“优秀”;5万~10万元,属于“合格”,5万元以下,属于“不合格”。

但是,对于不能直接用数字表示成果的工作,考核标准应当怎样做到具体呢?一些管理者就感到迷惑了。

我们来看这样一个例子。某家公司对其人力资源部招聘中层主管的考核标准是这么规定的:

①收到人力需求后,能够迅速招收到合格的人员;

②员工的招募成本比较低;

③求职信能立即予以答复。

这样的标准就是不具体的:

“能够迅速招收到合格的人员”——到底什么是迅速,一个月,两个月,还是一个星期,两个星期……这和没有标准又有什么区别呢?

“招募成本比较低”——怎么才算低呢?比登广告的费用少算低,还是比给职业介绍所的费用少算低……这不能让人有一个清楚的答案。

立即答复求职信,也存在这样的问题。那么招聘中层主管的考核标准怎么规定才是具体的呢?

应该这样来规定:

①收到人力需求后,三周内招收到合格的人员;

②员工的招募成本,应比通过职业介绍所所需的费用低;

③求职信应在两个工作日内予以答复。

(2)标准应该“适度”

所谓“适度”,简单地说就是制定的标准既不过高,也不过低。再形象一点说,就是“跳一跳便可以摘到树上的桃子”。

标准制定得过低,下属不费吹灰之力就能够达到,这样考核就失去了意义;标准过高,下属无论怎么努力都不能达到,他们就会产生“破罐子破摔”的想法——反正也达不到要求,干脆不干了,这样还不如不制定标准。

只有那些经过一定的努力才可以达到的标准,才能对员工产生激励作用。

Dataflex公司是美国最大的个人电脑经销公司之一,公司业务部总裁罗斯就经常制定一些富有挑战性的标准,来激发员工的工作热情。他曾经和一个女业务员打赌:如果她连续几个月都创下60万美元的销售业绩,就将赢得一部宝马新车。于是这个女业务员勤跑生意,不但赢得了这部车,而且创下每个月销售100万美元的好成绩。

(3)标准应当可以改变

考核的标准制定出来以后,并不是一成不变的,在必要的时候也可以略加改动。

某电器销售公司给员工规定的标准是每月销售100台电视机,才能拿到当月的奖金。在春节过后的一个月,由于居民的购买力下降,员工无论怎么努力都完不成指标,可是经理根本不理会这些,依然扣发了他们的奖金。这一下,员工可就不满意了,“电视销售不动又不是我们的错,本来就是销售淡季嘛……”但是,经理依然我行我素,无奈之下,很多员工都辞职去了别处,公司的业务发展因此受到巨大的冲击。

外界环境发生了重大的变化,考核标准应该随之改变,这才是明智之举。像上述这个公司,它完全可以在淡季时降低销售标准,例如规定每月销售60台就可以领取奖金;在旺季时再提高标准,比如每月销售150台才算达到要求。

(4)标准应当有时间限制

这一条主要是针对业绩考核来说的。其实,在实际工作中,大家都自觉不自觉的做到了这一点,这里只不过是再提醒一下罢了。

例如,“每天生产10件产品”、“每月销售20万元”……这里的“每天”、“每月”都是时间限制。可以想像,如果没有时间上的限制,那么标准还有什么意义呢?例如,“生产100件产品就可以领取到奖金”,你一天就生产了100件产品,而我却用了10天,难道说我们都一样达到了标准?当然不是了。

(5)制定标准的具体步骤

考核标准的制定,应遵循以下的步骤:

·排列部门的工作;

·确定工作所需要的知识、技能;

·确定个人的工作职务;

·确定“职务及职能等级标准”;

·形成职务职能手册;

·确定每个员工的职务、职能标准。

科学有效的考核标准有利于激发员工的积极性,在制定的过程中关键是要让具体的工作量化,使每一个环节都数据化,这样执行起来才有可参考的具体指标,因此也会执行得更为科学、有效,更有利于管理者进行有效的管理。

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