上次咱们讲到什么地方了？
我们讨论了通过满足即时的客户需求来获得短期效益？就一项好的决策而言，短期内有效益是必不可少的？制定出好的决策，管理就成功了一半？
我们为什么必须做出决策？
因为存在各种各样的问题，存在问题又是因为存在变革，如上图所示？P角色使企业产生短期效益，因为它能够满足当前客户的当前需求？那么，效率呢？
短期效率也是必不可少的？要做到这一点，你需要实施另一个角色，我称之为A角色，即行政(administer)？
要想有效率，你需要把企业系统化，使其工作程序成为常规？必须在恰当的时间，以恰当的规则？恰当的强度？恰当的顺序完成恰当的事情？
你必须找到最有效地做事情的方法？需要使某件东西转动起来时，用不着每一次都去发明轮子，你只需使得发明轮子的过程成为常规，从而设计出生产轮子的最佳方式就行了？这需要充分注意细节？过程，还要有一个好的记忆力？它要求你在工作中不但要很努力，而且更要训练有素？
请举一个例子？
你饿的时候就会吃东西，对不对？
对？
如果能解决你的饥饿问题，吃东西的决策就是有效的？这是P？
现在，如果你把吃东西的习惯用一种节食方案制度化，那么关于正确节食的决策就使得你有效率？你用不着再花时间去考虑某种东西你是该吃还是不该吃？在制定节食决策时，你正是在实施A角色？
这一点很有意义，即决策应该产生效益与效率？我能不能只有效益没有效率？
这个问题提得好？让我们再看一看你是如何打网球的？把球击过网，打到你对手的场地上去，这证明你击球的决策产生了效益？但是，为了有效率，你必须做什么呢？你必须使自己的击球制度化，你必须学会怎样正确握拍及移动身体？教练通过一次又一次地从同一方向给你发球来训练你，从而让你有一个系统的反应？这有助于你形成正确的移位和挥拍，从而使你击球时力道最大而费力最小？
让我们复习一遍？把球击打到对方的场地上使得你……
有效益？
正确的击球使得你……
有效率？
有可能你只有效益而没有效率？你击球的方法也许不是最有效率的？你可能把球击过了网，但如果所用的力气比必需的力气大，你会很快就感到累了？
有效率但没效益是怎么回事呢？
认识清楚这种情况要更难一点？学打网球时，你得用某一特定的姿势挥拍击球，重复训练？这种动作做得很完美的时候，你就是有效'率的，为了保持这种效率，你会要求对手按这种你能最有效地把球打回去的方式击球？你不想追着球跑，然后被迫用一种没有效率的方式把球打回去？
但在企业中这又意味着什么呢？
在许多官僚型企业中，都会发生这种情形？他们组织得如此之有效率以至于开始说：“要不是因为顾客的需求变化无常，经营这项生意简直就是完美无缺了？"显然，球(或者说是顾客的需求)飞过来的方式不是按照官僚机构的最有效的处理它的方式？
所以，官僚机构在处理它时有困难？
你说对了？要想更有效益，它们可能必须牺牲一些效率？效率很可能会有损于效益？
是不是正因为如此，才使得企业年轻时有效益却不是很有效率，等它变老时，有了效率却又没了效益？
正是如此！企业的生命周期要保持盛年就要既有效益又有效率，这需要作出努力，因为它不会自动来临？
但是一旦效率上升了，利润就会上升，而利润上升后附加价值上升则正是我们在商界梦寐以求的，对不对？
对的，不过请注意附加值是如何计算的，它是超过成本的价值？
当你完全通过效率来产生利润时，利润只有通过削减成本的方式提高？随着你不断地缩减成本，什么东西也会随之下降？如果你把成本削减到了不能满足顾客需求的那一点，效益就会下跌，销售也会下降？然而，在顾客的需求得不到满足与顾客发现可以光顾其他的企业之间存在一个时滞？建立其满意度(销售)需要时间，丧失其忠诚也需要时间？销售的减少要比费用的削减慢得多？削减成本与看到销售下滑之间的这一时滞，可以让你的公司看起来能盈利，实际上却正在走向破产？在短时间内你是盈利的，但销售的恶化终不可免？没有客户留下来让你发财了？
我明白了，效益和效率两者我们都需要？我们可以把它加到图里去：现在，请告诉我，对于长期效益而言我们需要做什么？我已经明白了，为了短期的效益与效率，我需要实施所需的服务P，并且对其加以管理A？对于长期效益呢？
长期效益
长期效益意味着你目前的决策将满足你未来顾客的需求？我们所需的决策，是能够产生长期效益的决策，即能够预测并满足我们认为将会出现的新需求的决策？要做到这一点，需要制定使企业能做出超前反应的决策？
请举一个例子？
咱们回到喝啤酒的聚会上去？坐在那里看着这帮义气相投的哥们儿，那位有创新意识的人发现，这个小团体的人需要用一种单靠喝啤酒已不能满足的方式相互联系起来，所以这位领袖人物建议，他们远足去湖边划船？他提议“明天去划船"？这位领袖人物使得今晚所做的决定有可能会满足明天的需求？
等等？远足到湖边去划船的需求是晚上发生的，这也是他们同意去远足的原因，对不对？那么你为什么说E角色是今天确认明天的需求呢？
如果第二天早晨他们醒来后觉得并不真想去远足划船，会出现什么情况？前一天晚上的决策很可能失去意义？对E的检验不在于你决策的时候，而在于你完成的时候，E角色确认明天的需求，P角色则通过实际满足这些需求来使其有效？
请再举一个例子？
假定你今天决定建一个工厂，生产据你预测来年将会有需求的小器具？第二年到了以后，你的预测证明是正确的，确实存在这一需求，那么今天你建厂的决策将使你明天有效益？
再回到打网球的比喻上去？当你击球的时候，你还必须做什么？
你必须考虑对手的下一个球落在什么地方？为了接下一个球，你可能不得不跑到网前？场中或跑到底线去？这一出于未来需要给自己定位的过程被称为超前？
超前措施将使你产生长期效益？如果下一个球飞过来的时候你处于恰当的位置，你将胸有成竹地把它打过去？使得你有长期效益的是你现在所处的位置，做到这一点我们需要E角色？
P角色满足当前客户的需要，E角色是确信将来的各种需要，并使企业定位以便去处理它们？E在P之前？首先你要确认顾客的需要，然后你才会满足这些需要，就像首先你要预测球的落点，然后你才跑过去把球击过网一样？
所以，创新E意味着通过今天所做的一些事情为自己的未来定位？有了这种办法，当明天来临时，我将成竹在胸地去处理它？
是的？不过我谈的不是市场营销或销售商品，我谈的是给自己定位以满足未来的需要？你是否正在为新产品做准备？你是否正在为新的分销渠道做准备？你是否正在用新的技术装备自己以便能够满足你们预测到的需求？当你坐下来喝啤酒的时候，你想到了现在喝啤酒的方式不能满足的未来需要，所以你那天晚上才做出了将会满足这种未来需要的决策？
你不得不适应变化无常的环境？
适应对你意味着什么？是超前还是反应？
反应？
对了？适应变化着的环境的人，是那些等着球落地的人？一旦他们知道球的落点，他们就会适应它，对它做出反应，但到那时候可能已经太迟了？适应是P的做法，对于创新E和定位而言，你必须超前，而不是反应？
为了超前，你需要两样东西？首先你必须想像未来会是什么样子？你必须构想未来顾客的需要？竞争对手？环境以及任何有可能影响企业的事物的情形，你必须要有创造性，想像出将会发生的事情？
您所说的“创造性"是什么意思？
未来是模糊不清的，有创造性的人可以透过迷雾看问题？你不可能拥有所有信息，而且你真正拥有的信息的有效性也在随着时间变化？模糊不清的景象时现时隐？你必须把可获得的信息汇集起来，然后用你的想像来填补那些空白？所谓创造力就是填补信息空白从而创造出整体图像？
但要做到超前，仅仅有创造性是不够的？在你预测了下一个球的落点之后，接下来你必须做什么？
必须使自己在场地上实实在在地运动？
对了，你必须承担风险？你必须跑到球场的某一点，使自己定位于下一个球的位置？由于球有可能不落在你所预测的地方，所以你承担着风险？
有些人有创造性，但不承担风险，他们不会创新或超前？通常你会在咨询业或商务教育行业见到这样的人？他们很有创造性，他们能够预知未来，但他们不愿承担风险，对自己所预见的东西也起不到作用？另一方面，赌徒是风险承担者，但没有创造性，他们并不设计赌博游戏？管理者中对E角色能保持理想的平衡状态的是那种能够想像未来？然后承担风险使组织定位去处理这一未来情况的人？
如果你是超前的，你就会有长期效益。对不对？
对，因为当所期望的需求出现时，你将胸有成竹地作出反应？现在我已做好了准备学习第4个角色：如何长期保持效率？这是最难以解释的一个角色？
我已经做好了准备！我猜咱们随后要做些练习，以使我能真正地理解这些角色的确如此这对我有好处？
长期效率
为了具备长期效率，你必须整合(integrate)，也就是说，把组织意识(组织的个性？价值体系？行为模式？组织哲学)由机械式转化为有机式？例如，当你教人们玩集体体育项目的时候，你就在整合？所有参与者都从情感？社会，有时是经济方面共享胜利？它不是明星制，而是合奏？组队的时候，你就建立了队员彼此之间的支持，所以他们将作为一个队而不是个人受益或受损？
现在，让我们解释一下上面定义中的每一个词？先从“组织"开始？如果我问你：“你的组织中有多少人？"你会从哪里去找答案？
我会去找人事档案或者是组织结构图？
很准确，不过你找错了地方？作为管理者，要想找出谁是你打算整合？激励并管理的人，就不要去看你的组织结构图？
但向我汇报的人难道不是我必须管理的人吗？
我从未遇见过一个管理者声称：“所有执行我的任务的人员都会向我汇报？"从来没有！我知道的管理者所说的恰恰相反？他们常常抱怨自己之所以承担责任有困难，是因为执行任务的关键人物不向他们汇报？美洲银行总裁山姆·阿姆考斯特对这一情形有一个最精辟的回答：“在高速路上驾车并不需要你把它买下来，你只需付点过路费就能上路？"
但是，公司的老总们肯定要求他们所需要的每一个人向他们汇报？
是吗？工会就不会向企业的老总汇报？银行家？股东？顾客或者竞争者也不向他汇报？从下面看老总们好像控制着一切，但他们所能采取的措施常常只是显示权威？到上面去靠近点看一看，你可能会发现他们在权力之巅倍感孤独，常常觉得自己无力承担自己的责任？
没错，我想咱们每一个人都觉得孤独而易受伤害，只不过有些人承认，有些人不承认罢了？
有些人报酬高，所以才不承认？
那么，作为一名管理者或领导者，要想找准我要管理的组织，我应该把目光投向什么地方呢？
首先从组织为之而存在的顾客看起？这就是你的I角色？这意味着你要意识到自己对他人的责任，没有人只为自己而存在？
是吗？我就知道有些人完全以自我为中心，对别的人一点也不关心？
纯粹为自己而活着的那一刻，也就是你癌变的一刻？癌细胞消耗能量并不是出于有机的目的，它们除了自身以外不尽责于任何其他事物？在组织中，有些人就是癌变体，而有些组织对社会而言也是癌变体？上帝创造这个世界目的就是要让这个有机的整体中每一事物都是为了支持别的事物而存在，这样这个整体才能适应其组成部分的需要？这就是今天我们大家都津津乐道的生态平衡？
所以任何组织？社团或社会的开创都意味着要有相互依赖的意识？这就是“我是谁"这一问题的精神内涵，而这一问题总是以“我为谁？为什么而存在"来作答的？
我们可以把笛卡尔的名言“我思，故我在"转化为“我满足需要，故我在"？亚伯拉罕·赫瑟尔曾经说过：“如果我不为己，谁还为我呢？但如果我只为己，那么我又是谁呢？"
没有把组织与更大的体系联结起来的共同命运感，就不存在健康的组织？无论这个组织是国家？企业，还是婚姻？个人，都必须存在相互依赖的意识？
在你确认了组织为谁而存在(顾客)之后，你就应该确认为了满足这些顾客的需求而需与之合作的人？我们再回到试图搬开阻碍道路的巨石的那帮朋友中去？假定为了搬开巨石到湖边去划船，你需要公园看守人的帮助？看守人之所以愿意帮忙，是因为付给他们工资的要求之一就是帮助远足者，但是从组织上讲他们并不向你汇报？也许你需要其他远足者帮你搬石头，而他们帮你是得不到任何报酬的？你需要他们吗？当然需要？为了达到你们的目标，你们整个团体需要他们，所以其他远足者和公园看守人都是你的组织的成员，都需要协调？激励，一句话，需要管理？
在你的组织职责相关的范围之内，你应该看清你要负责搬动的“巨石"？有些你搬动巨石所需的人是直接为你工作的，他们列在你的工资单上，他们是列在你的组织结构图上的雇员？有些搬动巨石所必需的人并不直接为你工作，他们在其他的部门？也许是你的平级，也可能是你的上级，甚至在组织之外？你要管理的人，是所有这些你搬动巨石所需的人，以及所有能从搬开岩石中获得满足的人？
顺便提一句，你所关注的内容可以超越那块巨石，这取决于你的认识？你觉得应负与要负责任的组织可能不仅包括搬开岩石所需要的人，而且还包括所有那些需要去湖边的人？如果你把自己的眼光抬高一点，你会认识到其实石头是无关紧要的，湖也一样，它们都会随着时间而改变，延绵不断的只有人类？人的需求是不断变化的，不管是巨石还是湖？如果你继续往上看，你会认识到你们是有机地联系起来的，既满足人？植物？动物？石头……实际上是你周围的一切事物的需要，它们也满足你的需要？你会觉得有责任去满足一个整体的需要，因为整体满足了你的需要？
具体说来我该怎么做到这一点呢？
看一看PAEI准则？先问自己：“谁是我的顾客？"我为谁而存在，这是第一组你需要了解的人——你的I角色的第一部分？接下来，确认这些顾客的需求，这是你的E角色？再接下来的问题应该是：这个组织应该专门做什么？它怎样才能做到？这些就是你的P角色和A角色？需要做什么是P的事，需要怎样做是A的事？它们将引导你分析该由谁来做这件事，这是你的I角色的第二部分内容？我需要同谁一道来满足顾客的需求？我还需不需要森林看守人？其他远足者或别的什么人？这就是需要你管理的组织？
接下来再问：“搬开岩石或到湖边去所需要的人想从这个组织获得什么？"如果他们采取合作的态度，内心是怎么想的？对有些人，企业付给他们报酬？对另一些人，不用付给他们报酬，但必须得有人带他们出去吃顿饭，抚慰一下他们的自负感？还有一些人则要付给他们佣金？你怎么付酬给他无关紧要，只要合理合法就行？你的任务就是搞清楚企业该如何回报他们，以便他们共同协作满足你的顾客的需求？
你满足顾客需求所需要的人被称之为“休戚相关者(stakeholder)，不管你是付给他们薪水，还是用其他一些方式回报他们，同顾客一样，他们也有自身的利益？例如，员工是拿薪金的休戚相关者，而股东则是不拿薪金的休戚相关者？两个团体存在着某种利害关系：其满足程度都基于企业如何经营？管理人员怎么样呢？他们也有需求？
这正是他们置身于企业的原因，所以他们也是休戚相关者？企业所处的社区呢？它有没有什么利害关系呢？当然有了？，你必须让所有的休戚相关者都意识到，如果他们合作，他们自己的需求也将得到满足？你必须创造出一种“大家都赢"的气氛，在这种气氛中，钱与工资不是惟一的交换手段？你必须让顾客的需求与休戚相关者的需求在时间上同步？当休戚相关者觉得满足顾客的需求时他们的需求也得到了满足，也就是说，他们相互需要以满足彼此的需求，这样企业就得到了整合？当每个人都被整合时，就没有任何人是必不可少的，这样从长期看企业必将有效率？
管理者必须让大家合作，这我已经明白了，但怎么才能做到这一点呢？
在后面我会更为详细地概括这个问题？最起码你应该关注自我利益与共同利益？当自我利益与共同利益相一致时，你在整合方面就取得了成功？
机械意识与有机意识
“机械"与“有机"这两个词是怎么回事？在定义整合时您用了这两个词，它们是什么意思？
想像一下，把四条腿的椅子立在屋子中间？为什么称之为椅子？
我们为什么不叫它“牛"？
要是你能从它身上挤出奶来，你就可以称之为牛？
对了！出于我们讨论的目的，我们可以说一件东西是什么要看它能干什么？如果它起不了这种作用，没有这种机能，那么它就不是这件东西？只要你告诉我它的机能，我就能告诉你这件东西的名称？
如果你有一架钢琴，但却没去弹它，那它就不是钢琴，它只是一件家具？如果你有把椅子却不能坐在上面，它也不是椅子，它有可能是一件孟菲斯的艺术品？如果拿把锤子给你看，然后问你：“这是什么？"你很明白的话，你会这样说：“我不知道它是什么，除非你告诉我要用它来做什么？要是你拿它钉钉子，那么它就是铁锤，要是你用它来伤人，它就是武器？如果你从世界各地收集不同类型的铁锤把它们挂在车库里，那它就是装饰品？"
除非我们知道一件东西的机能以及它所能满足的需求，否则我们就不知道它是什么东西？如果你从未做过一件满足自己孩子需要的事，你就不能自称是父亲？你可能是生身的父亲，但因为你未能实现孩子的社会？经济以及感情需求，所以你不是把孩子扶养成人的父亲？你是什么取决于你的行为，你的行为通过你所满足的需求而具有机能上的意义？
让我们再回到椅子的话题上去？它是椅子，是因为我们能坐在上面，它完成了供人一坐的机能？如果一条腿断了，会发生什么情况？
椅子失去了机能，我们所有的是一把破椅子，再不能坐在上面了？
问题是，为什么剩下的椅腿中的一条不移到椅子中间去，形成一把三脚凳，使椅子继续发挥其机能呢？答案是显而易见的，椅子是机械的，它就像机器一样？要想使椅子实现其作用，必须要有来自外界的人修理它？这把椅子要靠外界的干涉才能发挥机能，在椅子的各部分之间不存在内在的依赖性？价值千百万美元的航天飞机在飞行中发生爆炸，牺牲了7个人的生命，原因是一个“o"型垫圈没有发挥机能？没有其他部分能够代替这个“o"形垫圈，这就是所谓的机械意识？
我们再来看一看有机意识？瞧瞧自己的手，它是手，原因是你能抓东西，它能作为手发挥机能？如果你的一根手指断了，或者是丧失了，会出现什么情况？你是否仍然拥有这只手？
当然，它没那么管用了，但我仍然有一只手？
为什么？
因为其余4根手指会相互补充，手仍将继续发挥其作用？
完全正确？使手成为手的并不仅仅是5根指头这一物质特性，而是5根手指的每一根都会像手一样“思维"？如果椅子上的每一条腿都这样想：“我是一条腿，而且是椅子的一部分？"那么每一条腿都会支持其机能？椅子就有有机意识，而不是机械意识了？
看一看人类？遇到危险时，我们的腿为什么会跑？因为通过有机意识我们身体的所有部分都认识到了它们相互依赖的好处与可靠性，所以一齐努力保护这个整体？在机械意识中，每一部分只有自我意识，不存在内在的依赖感？在一个只有机械意识的企业中，生产部门的人只为生产操心，销售部门的人也只为销售操心？谁来操心这个整体是否发挥了机能呢？只有外来者必须为这个整体操心，必须进行干预，因为没有一个牵涉其中的个人会为之操心？这种干预常常由管理者承担？在这样的企业中，员工视管理人员为外来者并会与之作对？
最极端的情况是管理者也只为自己的利益操心，而不关心自己所管理的这个整体？在这种情况下，外部干预是由咨询人员来提供的？由政府提供的，或者谁也不提供，此时企业没有整合，而且有可能面临破产？
这些讨论让我想起了一个故事：有三个人在砌砖？问第一个人：“你在干什么？"他可能回答：“我在砌砖？"第二个人的回答可能是：“我在砌一堵墙？"而第三个人的回答可能是：“我们正在建一座圣殿，我们大家将在那里共同敬拜上帝？"
只有第三个人理解了整个事业的目的，认识到了从每个人所发挥的机能中将分享的好处？通过祈祷——不论你采用什么形式去祈祷，一个人就会与上帝整合？而要完全认识这种整合，这种整合就必须存在于一个人内心，存在于人与人之间，而且要从一个人最紧密的圈子外化到他所属的一个更大的体系？当我们意识到万事万物都属于一个庞大的相互联系的系统时，我们就认识到了上帝？当我们意识到这一点时，我们就会认识到我们是一个统一体，尽管我们的形式？外表？本质都不相同？对于发挥整体机能而言，差异是必不可少的？通过差异，我们才能在一个整体中彼此服务，目的是为了让整体服务于我们？这个整体也是有意识的，是一种完全纯粹而永恒的意识？这就是上帝对我而言的意义？
在椅子的例子中，如果每条腿都明白并支持作为一个供人坐的系统的一部分的好处，那么，椅子也会有有机意识？它不再是把破椅子，因为每一部分都会补充系统的脆弱之处，并尽自己的努力使系统发挥机能？这把椅子就不再受制于自己的某一个部分，它就会像手一样？
我想我已经明白了？要想长期有效率，企业应该像手一样行动，没有哪一个指头是必不可少的？在一个企业中，团队工作也应当如此：每个人都支持其他人，所以没有哪一个人是必不可少的？
没错？问问自己：我的管理职责是什么？我的巨石是什么？谁是顾客，他们的需求是什么？接下来再问：谁是我搬开巨石所需的休戚相关者？我如何才能培养休戚相关者与顾客之间所必需的相互依赖性？我如何才能让大家认识到我们彼此需要？例如，我们有没有共同的使命？
我们有没有一个培养协作精神的奖励制度？如果大家有共同的眼光，而且有一个在工作中培养追求使命与成就的奖励制度，那就如同没有谁是必不可少的一样？大家将会彼此支持，而不会等待外来者处理他们的问题？如果回答是企业不存在能够培养相互依赖性的文化与制度，你就应该创造这种环境，整合顾客与休戚相关者？当顾客从已被满足的休戚相关者那里获得满足时，你就拥有了一个没有谁是必不可少的系统？
让我们看一看对这些角色所做的总结？
当没有哪一个人是必不可少的时，企业便具备了长期效率？
现在还有什么内容呢？
企业自己不会变得在短期和长期都有效益和效率？需要有人做出PAEI决策，这种决策会使得PAEI的企业产生PAEI的结果？这些结果会产生短期与长期的附加价值，而某些组织是用利润来衡量这种附加值的？保证制定PAEI决策是谁应担当的角色？这正是领导者？管理者？父母或政府应该担当的角色？
我很想做做练习，这简直把人搞糊涂了！
我们会做很多练习？咱们先休息一会儿，明天再谈话的时候，我们开始分析当少了其中任何一个角色——实施所需的服务P？行政管理A？创新E或者是整合I——的时候，会出现什么情况？我们将学习如何诊断领导者？管理者或公司？如果看到某些东西没发挥作用，我们就能够确认少了什么？要是搞清楚了它为什么会发生，我们就知道该对它采取什么措施！
小结
让我做个小结，看我是否把这些内容搞明白了？至少可以说，这太复杂了，我希望后面能变得更明白易懂一点？
别担心，多讨论几次？多举些例子就明白多了，相信我？现在暂且如此吧！
好的？要管理变革，就必须制定并实施决策？什么才是好的决策？
好的决策使企业在短期和长期都有效益和效率？它们使得企业在意识上机能化？系统化？超前化和有机化？
要想有短期效益，企业必须为顾客提供服务P？P角色可以用反复的销售来衡量？
短期效率意味着用包括管理时间在内的最少的资源取得某种成果，因此，企业需要行政化A？系统化？组织化？为了做到这一点，企业需要纪律约束？
要想有长期效益，企业必须有创新精神，必须超前？它必须想像出未来顾客的需求，并给自己定位以便能够满足那些需求？为了做到这一点，它必须有创新E且愿意承担风险？
要想有长期效率，企业还需要通过在所有休戚相关者当中创造出相互协作的气氛并加以整合I，以满足顾客的需求？如果所有休戚相关者都合作，没有谁是必不可少的，企业就能长期保持效率？因此企业必须确认所有休戚相关者和顾客的需求，对其保持敏感，并设计出一种能相互满足那些需求的制度？气氛？
总结得很好！
谢谢您！尽管很难消化，不过也很有意思？您概括了很多内容，我得好好思考一下？
好的？不过从现在开始，我们不必涉及那么多理论了？相反，我们要把注意力放在应用上？
这太好了？咱们明天再进行吧？
