产生守寡式职位的原因是多种多样的，那么，如何去堵住职位管理黑洞，减小守寡式职位对企业的侵害呢？
不断了解市场的发展变化及新技术给职位设计带来的变革
职位的设计与人才市场的变化一直以来紧密相关。同样是销售总监一职，在卖方市场的情况下，销售总监的作用与职责是控制好“卖”商品的整个流程；而处在现在这种供过于求的买方市场的情况下，销售总监一职的要求肯定不可能只是承担“卖”的职责，同时必须了解商品要卖给谁、通过什么渠道卖、以什么方式卖、目标客户群在哪里等更复杂的市场资讯。销售总监职责的变化首先必须在职位设计上予以设定。
同样，新技术对职位的设计也有很大的影响。几年前的秘书一职，其要求可能只需懂得基本的文字处理与日常事务的安排便可，而现在，懂得操作电脑甚至掌握某些应用软件的使用已是衡量一个秘书是否合格的最基本要求——信息技术的发展直接推动了工作方式的变化，而工作方式的变化必然要求职位设计随之改变。所以，作为企业的人力资源管理部门，一定要不断了解市场的变化以及新技术给公司内部职位设计带来的变化，与时俱进，针对职位设计进行变化。
检查职位发展目标与企业的最高战略目标是否一致，使职位执行者不至于无所适从
职位设计必须充分考虑到职位发展目标是否与企业的最高战略目标相一致，当两者出现冲突时，应当以企业的最高战略目标为应遵循的处事准则，一切从大局出发，不能采取短视行为——这些要求可以在职位设计时的职责与要求上一一述明，让职位执行者清清楚楚地明白其权利与责任的界限何在。
革除矩阵式管理体制的真空地带
企业为解决某些较为复杂的生产或运作问题，往往采用组成跨职能、跨部门的项目小组的方式来处理问题，对于这些项目小组成员的管理，则常实行矩阵式管理体制，项目小组成员受制于不同的上级。在项目开始时，项目小组被赋予很大的自主权，可是随着项目不断进展、涉及的部门越来越多时，项目小组的权力逐渐被削弱——来自不同部门的管理上级直接或间接地影响着项目的进程，所谓的项目小组只不过是权力交叉网中的连接支点：他们被授予特别的任务，而并没有被授予特别的权力。正因为矩阵式管理体制存在着某些权力的真空点，所以处于此职位上的员工容易感到不满与无助。前微软中国区总裁高群耀的离职就是这种权力真空地带造成的一个悲剧。
要消除这种职位管理上的真空地带，领导人就必须真正做到放权。“尊重、信任、授权”这三点原则是矩阵式管理体制能够真正发挥作用的基点所在。
多方沟通，因时顺势地调整职位的设计
企业中的许多职位不是先天生成的，而是随着企业发展和需要相应产生的。从某一方面来讲，职位的出现是为了更好地帮助员工一起实现企业目标。职位权力与职责实施的最终执行者是员工而非企业，所以职位设计是否合理，权力过大还是过小，工作范围是否合适，这些评定都必须由职位执行人及与此职位相关的部门或个人来评议制定。企业进行多方沟通的目的就在于评估某些职位设计的合理性，并及时调整职位上某些不切实际或不合理的因素，使其更好地帮助职位执行者实施其职责。
职位设计不能单纯作横向比较，而更要侧重于与企业内部资源的联系
很多企业喜欢把公司内部的职位设计与同行企业或更大的公司进行比较，而后模仿这些公司进行职位设计，最终由于“国情”不一样，导致守寡式职位的产生。
有一家生产VCD光盘的私营企业S公司，随着其生产规模的迅速扩大，公司也获得了长足的发展。管理层重金向社会公开招聘一名营销总监，要求候选人持有国外著名大学的学位、有过国际性公司相关职位的任职经验——目前，S公司生产的产品全部在国内销售，而且短期内也无计划出口产品，但是为什么所招的营销总监却要求有国际化的经验呢？原因很简单，与S公司竞争最激烈的另一家生产VCD的公司，其营销总监是一个有跨国公司从业经验的专才，S公司的管理层认为对方有什么样的人才，自己也应该有——是否真正需要这样的人才不重要，重要的是在气势上不能输给对方。
基于这种观念，S公司的招聘工作困难重重：虽然有不少经验丰富的本土专业人才前来应聘，但是国际化教育与从业背景这条死标准使S公司的管理者不得不将这批良将贤才拒之门外。只有一名真正符合条件的候选人，但其觉得S公司名气不够，而且企业品牌度不够高，一直不愿意就职。
在S公司许诺了种种优厚条件之后，这位人才终于来了，可是半年后却又挂冠而去——他试图将国际化大企业的操作理念运用到S公司中，可是在S公司固化了的操作方式与企业文化面前，他这套理念根本不会被接受，最后只能怅然而去。S公司营销总监一职的设计明显脱离了企业的实际，只注重横向比较，缺乏与企业内部资源的有机联系，最终导致无人胜任。所以，职位设计要侧重于与企业内部资源的联系，对整个资源进行整合，令其产生“协同效应”。
